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1、Copyright 2003珠海方略企业管理咨询有限公司珠海方略企业管理咨询有限公司 版权所有，不准复制版权所有，不准复制采购管理策略和谈判技巧p采购管理的定位p采购管理的决策点p采购计划的模式p供应商开发和管理p采购价格核算和采购成本控制p采购谈判技巧p电子商务和采购管理现代化采购管理在供应链中的定位生产模式工艺过程原原材材料料市市场场产产成成品品市市场场制造业物流管理是通过对供应链资源整合，实现增值的过程。自制还是外协Make or Buy小批量，多品种Batch and Variety成批生产Mass Production采购管理库存管理客户需求管理需求拉动采购管理策略制定的决策点经营模
2、式采购策略资本运作制造模式信息技术成本效益 采购管理的层次和关注点采购操作层面采购计划层面采购预算层面采购策略制定层面供应商管理/组织和程序MRP/JIT成本效益国际/国内/库存现代观念 p世界级供应商p全球化筛选/评价p长期结盟p战略合作p少数关键供应商p注重总成本p建立供应链采购管理的观念变革传统观念p最低价供应商p注重地域采购 p每年签合同 p满足日常交易 p多家供应商 p注重价格 p不重视供应商采购商-供应商的三种关系类型p交易关系p合作关系p联盟关系交易关系的特征p双方都不重视其他方的状况；p一系列的独立交易，每个交易都是独立的条件；p成本和数据不共享，以保密为原则；p价格是这种关系
3、的焦点；p确定价格所需的采购时间最小化；p适合电子采购。交易关系的优势p确定价格需要的时间短，因此交易成本低；p对采购人员的技能水平要求低，不需要专业技能的训练；交易关系的劣势p 在交易关系中存在的困难比其他任何关系中大得多；p 质量控制成为难点；p 不灵活，不适应市场变化要求供应上做出的灵活反应；p 经常导致交货期问题；p 供应商的服务水准最低；p 交易关系中的采购商较之其他形式更缺乏效率，因为在这种关系中，供应商受到的制约程度最低；p 交易关系更容易导致对采购上的供应中断；p 供应商对采购商的产品没有兴趣投入时间和资源；合作和联盟关系p合作联盟的三个重要要素p双向交流p供应商对供应管理需求
4、的响应p稳定的质量体系合作关系的优势p合作关系和交易关系的主要差别在于合作的相互依赖性和必要性；p降低供应商的总成本；p减少供应中断的风险；p稳定的关系令供应商进行技术投资的可能增加；合作关系的劣势p合作联盟关系的主要劣势在于建立和管理者中关系的人力资源，时间和资源的投资。供应联盟l合作关系和供应联盟的主要不同点在于制度信任（Institutional Trust)供应关系和制度信任交易合作联盟制度关系几乎没有信任供应联盟的主要优势p总成本更低；p缩短进入市场的时间p质量更趋稳定p提高和供应商之间的技术流动p提高供应连续性供应联盟的共同特征p最大程度保障相互之间的利益；p降低非正常交易成本；p
5、降低质量不稳定成本；p市场响应能力增加；采购的职能界面供应商供应商库存管理研发数据处理财务法律生产运作采购Copyright 2003珠海方略企业管理咨询有限公司珠海方略企业管理咨询有限公司 版权所有，不准复制版权所有，不准复制经营模式p自制还是外购p物流(Logistics)还是供应链(Supply Chain)自制还是采购？p制造业的业务外包正在飞速增长；p利用专业化的技术增强公司的竞争能力；p业务外包减少了企业人员的配置，增强了企业的应变能力；p传统的管理人员正在变成业务外包活动的经纪人；自制-外购的经营策要素自制p成本因素p生产运作一体化p需要对生产/质量进行直接控制p设计保密性需要p
6、采购环境不稳定外购p有限的生产设备p成本因素p小批量需求p采购专业化p多元采购政策自制和外购成本效益对比因素自制p原材料采购成本p直接劳动力成本p和质量管理相关的成本p库存搬运的边际成本p行政管理成本p边际采购成本p边际资本成本外购p直接采购成本p边际采购成本p运输成本p质量和服务相关的成本p收货和检查成本外包的风险p控制失效p委托失败p缺乏透明度p成本控制失效p无效管理p丧失信任度p双重外包企业的物流管理p企业物流管理(Logistics) 的对象是确保生产运作所需要的物料准时、按质、按量及时供应的过程。 供应链管理p供应链管理也叫价值链管理(Value added(Value added
7、Chain)Chain)，和需求链管理( (Demand Chain)Demand Chain)。p现代供应链管理运用信息技术，整合供求上下游的资源，实现从供应商到客户的一体化管理模式，因而从整体上提高供应链的运作效率和效益。供应链管理的对象企业的经营目标供应商管理客户管理供应链管理的基本原则营销方针和策略客户管理方针和策略供应商管理方针和策略Copyright 2003珠海方略企业管理咨询有限公司珠海方略企业管理咨询有限公司 版权所有，不准复制版权所有，不准复制制造模式p连续型p离散型p以产定销(MTS)p以销定产(MTO)p跟单制造(ATO)推动式采购（MRP)p推动式采购按计划在不同的时
8、段进行采购，主要的方法为物料需求计划，即MRP 的法则。 物料需求p独立需求p非独立需求时间坐标上的产品结构树成品 T部件 V3部件 W1部件 X2部件 U2部件 W2部件 Y2工艺路线制造周期在阶段7完成100单位成品T的物料需求计划需求结构p平均需求p需求趋势p季节因素p周期因素p随机误差p自相关性时间需求物料净需求周生产计划采购主生产计划和物料需求计划的关系库存物料毛需求产品结构主生产计划分析计算分析计算分析计算需求预测时段(月)已知随机已知随机11000250850120240080120023036501004502041280300900150主生产计划（MPS）时段 (周)物料需
9、求12345678P11250970P24801430P3750470推动式（MRP)采购的实施环境p推动式采购的实施环境是通过减少供应商的数量，建立整合的供应渠道，企业可以获得下列的好处：p质量一致性p采购管理成本下降p采购总成本下降p建立长期的战略性联盟拉动式采购（JIT)p拉动式采购又称为准时化采购。准时化采购的基本思想是，要求供应商按时按量送货。准时化采购的核心要素为：p小批量p多批次交货p提前期短p交货期准p质量稳定准时化采购的供应商管理策略p减少供应商数量p缩短运输距离，尽可能选择当地的供应商；p当运输距离较长时，供应商分布尽可能集中；p按批次交货；p采取各种积极措施，让供应商的价
10、格具有竞争力；p鼓励供应商也采用准时采购的方法。准时化采购的数量特征p小批量多批次交货p长期供货协议p分批次完成总合同的采购量p不允许超量送货或送货不足p鼓励供应商以准确的数量进行包装p鼓励供应商减小生产批量(或存储未加工原料)Copyright 2003珠海方略企业管理咨询有限公司珠海方略企业管理咨询有限公司 版权所有，不准复制版权所有，不准复制采购成本控制p采购成本对企业经营的意义p成本策略p成本计划和控制所有权总成本l无论是制造业还是服务业，过分强调获得成本，也就是采购价格，往往导致所有权成本和所有权后成本的忽视，其结果，令企业的投资费用和运作成本增加。所有权总成本l存货处理、修理、维护
11、保养、质量保证、培训、运作、搬运、运输，后期处置，环保费用等。总成本的三个组成部分p获得成本p所有权成本p所有权后成本获得成本p采购价格p计划成本(供应商开发和管理）p质量成本p税收所有权成本p所有权成本p停工成本p风险成本p转换成本p不增值成本所有权后成本p环境成本p保修成本p产品责任成本p流失顾客成本所有权成本实例p有关采购纸的决策背景：纸业公司需要某种布匹作为纸浆的传输带。平均采购价格是25,000元。由于，纸业的利润很低，所以要求降低5%-10%的采购价格作为奖励制度的条件。数据p换线成本 100，000p换线时间 8 小时p使用寿命 40天p当布匹有破裂时，其耐磨性不到正常的10%p
12、供应商的物料成本占35%左右，开发成本10%左右p纸业公司的存货 4%-6%分析p工业用布的平均寿命60天p对于造纸业，标准工业用布寿命470天p只有部分供应商队帮助提高使用寿命有承诺p其他供应商指责使用者操作不当，或者设备的缺陷计算p布匹成本 470/40 = 11.75 倍，实际采购价格等与 11.75 x 25,000 = 293,750p停工成本 8/24 x 100,000 = 33,333p劳动成本 更换一次布需要 11.75 x 单位时间p存货成本 完全竞争p在完全竞争的条件下，价格由供求关系决定，而不是由买卖双方中的任何一方决定。供应商（生产者）是价格接收者。 垄断p在垄断条件
13、下，一家供应商控制着某一商品的全部，因此，可以通过调节产量和促成最有利于自己的供求关系来实现利润最大化。在这种情况下，供应商（生产者）是价格的制定者。不完全竞争p不完全竞争有两种形式：1. 只有少数销售商；2. 有许多销售商；价格管理竞争性报价p至少有两个满足条件的供应商以上；p报价要符合买方的要求；p供应商要独立竞争；p最低报价者不能以不正当的手段获取利益；p最低估价必须合理；价格分类p规定价格 政府采用法律形势控制的价格p目录价格 行业定期公布的参考价格p市场价格 根据市场的供求波动的价格价格的财务构成p直接原材料p直接人工p总费用p利润率p售价价格的非财务构成p供应商的整体管理水平p供应
14、商的竞争策略p供应商的决策过程p市场的整体状况p原材料价格的波动历史价格 价格分析是通过与相似或者相同的产品的历史价格来进行比较的p价格发生了什么变化？p原材料因素还是其他市场因素？p供应商的投资行为？p通货膨胀还是通缩？独立成本预测 根据所有历史和现实的资料，进行预测。因此价格的文档管理是十分重要的。 折扣p交易折扣p数量折扣p季节折扣p现金折扣和采购相关的成本概念p采购成本(采购单价)p运输成本(运输距离和库存）p采购量（批次成本）p存储成本p总持有成本 如何降低成本p实施标准化p在R&D阶段进行财务分析及管理p降低行政管理费用p通过控制供应过程降低成本p减少供应周期p降低运输、关税、保险
15、等成本如何降低成本跨部门合作p在物料的开发阶段，应尽早开始供应商开发的过程；p供应商早期参与对制定采购价格的影响；p和用户积极沟通，及时向用户反馈采购市场和供应商等信息，便于用户做出正确的选择。成本策略p获取竞争对手产品的成本信息p建立行业成本标杆管理体系p获取供应商的服务和产品成本信息标杆管理的意义p为供应商认证提供数据；p为改善生产工艺，降低成本提供目标；p为研发部门提供设计改进提供和物料相关的资料。Copyright 2003珠海方略企业管理咨询有限公司珠海方略企业管理咨询有限公司 版权所有，不准复制版权所有，不准复制采购谈判技巧p谈判的步骤p有效谈判应该注意的要点p如何在谈判中正确发挥
16、己方的优势p买方占优势时应采用何种采购策略p卖方占优势时应采用何种采购策略 谈判的定义p谈判总是包括共同利益，又包括各方利益的冲突在内，因此，是谈判双方消除分歧的决策过程。不用于体育竞赛和战争，只能一方赢，一方输。商业谈判是通过必要的妥协达到“双赢”的结果，尽管双方的利益实际上是不对等。 谈判的目标p获得规定的产品质量和数量；p获得公平合理的价格；p合同的方式和控制条件；p取得供应商最大的合作；p建立持久和稳定的关系；谈判的概念和特征p谈判要有明确的目的p谈判中双方的地位p谈判是信息交换和沟通的过程p谈判的结果是不可预知的采购谈判的要素p采购谈判的法律环境(1990年国际贸易术语解释通则/普通
17、合同法）p产品知识p产品的市场环境p财会知识采购谈判的原则p自愿原则p平等原则p利益共享原则p合作原则p合法原则p社会效益原则p系统化原则有效谈判应该注意的事项p采购谈判的准备p采购谈判的过程p采购谈判的心理采购谈判的准备p采购谈判的资料搜集p采购需求分析p采购资源的市场分析 供求关系 产品的销售状况和渠道 产品的竞争状况p潜在供应商的情报 潜在供应商的资信和经营作风 潜在供应商的经营状况谈判过程p准备p了解产品和服务p买方的议价能力p卖方的议价能力p充分的成本和价格分析p了解卖方p文化差异制定谈判的方案p制定目标的限度p确定谈判的主题（价格，付款方式，付运方式，采购批量，保险等和采购相关的内
18、容）p谈判的时间和议程p准备备选方案设立目标l基本目标价格，质量，服务（交货期）l其他目标1.产品的技术参数2.材料和替代品3.材料和设备4.运输方式5.保证条款6.进度报告7.生产计划8.变动和不可变动条款9.激励机制l其他目标1.支付条款2.赔偿责任3.服务细节4.专利和侵权5.包装细节6.特殊工具和设备的所有权7.产品损毁和不一致采购谈判的过程询盘发盘还盘实盘虚盘接受询盘p询盘是交易一方为了出售或者购买某项商品而向交易的另一方询问交易的各项条件。发盘p发盘就是交易一方为出售或者购买某种商品，而向交易的另一方提出买卖该商品的各种交易条件，并且表示愿意按这些交易条件订立合同。发盘可以由买方，
19、卖方发出，但是，在一般的情形下，多数由卖方发出。 实盘p 实盘是对发盘人有约束力的发盘，只要受盘人在有效期内无条件接受，合同即告成立。 1. 交易条件清楚，不存在含糊的陈述2. 交易条件完备3. 无保留条件4. 规定有效期虚盘p 虚盘指对发盘人和受盘人都没有约束力的发盘。发盘人可以撤回和修改内容。受盘人如果对虚盘表示接受，还需要发盘人的最后确认，才能成为对双方有约束力的合同。 1. 在发盘中有保留条件2. 发盘的内容模糊3. 交易条件不完备4. 无明确的有效期还盘p还盘是发盘的又一个谈判条件，表示收盘方对交易条件不同意或者不完全同意，而向发盘方提出变更或者建议。这样，受盘 方成为发盘方，因而促
20、发了谈判的过程。接受p接受必须是无条件的p接受必须在一项发盘的有效期内p接受必须有合法的受盘人p接受必须以声明的形式（指文件或者口头方式）传达给发盘人你拖延的区域你急于推动的区域潜在的可以达成妥协的区域你对手急于推动的区域你对手可以拖延的区域利用图解分析谈判的区域谈判技巧p有备则赢p知己知彼p和对手共事p搜集“暗藏的动机”谈判技巧p限度和目标 明白你还有其它选择 明白自己的其他选择是什么 明白你的“否则” 明白如何加固你的限度p确定你的底线p给自己留有余地 谈判技巧p控制情绪 在压力下要暂停 在让步前要暂停 气愤时要暂停 兴奋时要暂停p充足的休息是 控制情绪的保证采购谈判中的心理活动一流谈判者
21、的十种性格特征p理解和容忍p自重和尊重p正直和公正p坚忍不拔，锲而不舍p责任感p幽默感p亲和力p灵活但不放弃原则p自律和自我控制买方优势的采购策略p借势发力p化整为零p强势压价卖方占优势的采购策略p迂回采购p避开中间商，直接向厂商采购p长期合作的采购策略Copyright 2003珠海方略企业管理咨询有限公司珠海方略企业管理咨询有限公司 版权所有，不准复制版权所有，不准复制采购计划p采购预算和计划p采购的内部认证程序采购计划的模式制定采购计划的目的p计划物料需用的时间和数量，保障生产的连续性；p配合企业的生产计划和资金调度；p避免物料的积压和资金占用；p确立物料耗用的标准，以便控制采购数量和成
22、本；p选择有利时机进行采购。采购预算的路线图总需求量总生产计划编制预算预算明细主生产计划制定采购计划影响采购预算和计划的主要因素p采购环境（原材料市场的波动）p销售计划的波动p工艺变更导致物料清单的变化p库存数据的准确性p标准成本的变动p生产能力的波动改变对物料的需求销售预算采购预算生产预算采购管理费用预算采购成本预算现金流量预算资金预算采购预算的标准模型采购计划的主要内容内容目的计划概要便于管理层决策当前的采购环境原材料市场，供应商能力，价格指数等的相关资料采购策略实现采购的步骤和方法采购方案采购成本，供应商选择等采购计划目标实现采购效益的绩效标准采购计划细则责任人，采购时间，费用申请等控制
23、和反馈采购过程的控制余量需求管理p不能满足现有采购量的部分称为余量，通常因为企业的产量急速增长，或者供应商发生变化而导致。采购计划中最重要的环节之一就是对余量需求的管理。采购内部认证程序p说明书和标准化p优质的采购管理需要采购专业人员与供应商参与产品和服务说明书和标准化的制定。 说明书的作用p确定所需要的采购的物料p作为开发潜在供应商的根据p确定物料的参数p确定所需要的服务，如质量保证书，维护服务和技术支持等p确定质量检查，检测和验收的标准p平衡各部门的成本目标合作开发p采购物料的说明书撰写是工业工程的过程，因而是企业跨部门合作开发的过程。说明书应该平衡企业综合运作效率的各种需要。p质量目标p
24、配送目标p部门目标p公司目标p成本目标p供应商目标p技术实现目标说明书合作开发示意图说明书涉及的范围方法和物料性能工艺制图功能和装备商业标准品牌设计参数样品产品质量标准市场等级说明书开发组织方法p一般的方法p采购管理协调p采购部门的早期介入p供应商的早期介入p标准的开发方法p跨部门团队采购可行性分析采购可行性分析的要点是p评估潜在的供应商的各项能力p评估各种采购方案的优劣点p评估各种采购量对企业资金的影响p评估采购过程的风险标准化p工业标准化的定义为“对质量，设计，数量，服务等特征建立一致的，稳定的方法的过程。”三个基本的标准p国际标准p行业或者国家的标准p企业标准标准化的优越性p 实现批量生
25、产 （模块化设计）p 实现定制p 促进供应商的协调p 提高和稳定质量降低库存和总成本采购计划过程内部采购认证程序制定采购标准供应商评估编制订单Copyright 2003珠海方略企业管理咨询有限公司珠海方略企业管理咨询有限公司 版权所有，不准复制版权所有，不准复制电子商务和采购管理现代化电子商务采购p利用现代信息技术的最新成果，运用电子商务的模式进行采购。电子商务采购虽然尚在发展阶段，但是低成本和高效率的优势正在备受企业的关注。 电子商务采购作为辅助采购方式p透明p互动和通讯及时p低成本p高效率p利用互联网的信息优势，整合供应商资源p网上和网下相结合的方法利用搜索引擎建立供应商的数据库p可以利
26、用各种电子商务搜索引擎，建立供应商的数据库。在某些商业网站上，买方可以发布所需要采购物料的各项参数，邀请有兴趣的供方提供公司的背景资料，价格，交货期等一系列基本资料。Copyright 2003珠海方略企业管理咨询有限公司珠海方略企业管理咨询有限公司 版权所有，不准复制版权所有，不准复制供应商开发和管理（操作案例）p合格供应商的构成要素p供应商调查p供应商开发与选择的途径和步骤p供应商考核合格供应商的要素p信用p行业历史p生产规模p管理环境p技术状况p经营状况供应商调查p管理人员的综合素质p专业技术能力p设备先进度p原材料供应状况p质量控制能力p管理制度的规范程度p财务状况供应商开发的主要步骤
27、p物料分类p搜集厂商资料p供应商调查p供应商评估p送样和小批量试验p价格评估p筛选供应商考核p准时交货率p平均合格率p总合格率p整体配合度p价格趋势Copyright 2003珠海方略企业管理咨询有限公司珠海方略企业管理咨询有限公司 版权所有，不准复制版权所有，不准复制认证计划物料项目技术资料认证准备初选供应商试制认证中试认证批量认证认证供应评估认证合同供应计划战略伙伴供应群体采购认证过程采购认证过程认证计划物料项目技术资料熟悉物料项目价格预算研究质量材料了解项目需求制定认证说明书认证说明书认证准备流程认证说明书确定供应群体研究供应商的介绍资料发放调查问卷 实地考察 向调查企业购买相关资料参加
28、展览会、交易会 了解供应商与供应商谈判发放认证说明书提供供应报告确定初选供应商初选供应商初选供应商过程初选供应商试制认证过程签订试制合同提供试制项目资料供应商准备样件过程协调监控调整技术方案供应商提供样件样件评估确定样件供应商样件供应商中试认证过程样件供应商签订中试合同提供中试项目资料供应商准备小批件过程协调监控调整技术方案供应商提供小批件中试评估确定中试供应商中试供应商中试供应商签订批量合同提供批量项目资料供应商准备批量件过程协调监控调整技术方案供应商提供批量件批量评估确定批量供应商批量供应商批量认证过程认证供应评估过程试制供应商中试供应商批量供应商制定供应评估计划部门绩效评估建立调整采购环境筛选供应商物料项目采购角色绩效评估供应商绩效评估认证合同供应计划战略伙伴采购流程控制要点p申请人、采购人、付款人、收货人四分开p申购单(PR)，采购单(PO)分开p风险与合同/法律管理p供应商管理p体现增值/效率及反应提高，内部客户满意p流程对供应商透明谢谢您的支持，如果您对本次培训有宝贵意见，请将意见电邮至 J. 谢谢！