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1、上海共图企业管理咨询有限公司SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)凯恩集团凯恩集团薪酬与考核评价体系优化设计方案薪酬与考核评价体系优化设计方案（初次探讨稿）（初次探讨稿）上海共图企业管理询问有限公司上海共图企业管理询问有限公司SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)上海共图企业管理咨询有限公司一、凯恩薪酬考评体系的现状及初步诊断一、凯恩薪酬考评体系的现状及初步诊断二、凯恩薪酬考评基本思路二、凯恩薪酬考评基本思路三、工资总额的确定三、工资总额的确定四、工作分析与岗位评价四、工作分析与岗位评价五、薪酬模式与薪酬结构设计五、薪酬模式与薪酬结构设计六、绩效
2、考评六、绩效考评SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)上海共图企业管理咨询有限公司一、凯恩薪酬考评体系的现状及初步诊断：薪酬薪酬的结构为：岗位工资+技能工资+工龄工资。现状问题技能工资和工龄工资在工资结构中占的比例很小，拉不开差距，造成员工只要岗位相同，无论技能和工龄差距有多大，工资均不会有太大差异。“由于现在同样的岗位大家拿的钱一样多，而并不考虑从事这个岗位的员工的实际技能和完成效果，造成新招进的员工，不情愿学技术。就岗位工资而言，各个公司分别确定不同的系数和基准工资额：比如电池厂按1：2：2的系数（基层1000，则部长2000，副总4000，总经理8000），基准工
3、资额的确定与销售额挂钩。特材公司：一般岗位1，可替代的岗位0.85，突出1.2，骨干1.4，中层副职1.7，正职2。科室以各个车间的平均数作为基数。岗位工资之间相对系数的确定缺乏科学依据，岗位的分类太粗，同时往往会出现基于个人而不是基于岗位本身来评价的状况；没有体现出专业人员和管理人员的差别，使得专业人员要提高岗位工资，只能变成管理人员，变成“官”；每个岗位缺乏具体的工作职责和入职条件的描述，造成一些缺乏实力的人占据了岗位。“现在占据管理岗位的往往是一些有关系、却没有实力的人，根本起不到管理和决策的作用”SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)上海共图企业管理咨询有限公司
4、凯恩薪酬考评体系的现状及初步诊断考评对一般员工，特殊是管理部门的员工来说，没有建立真正的考评机制。现状问题干多干少一个样，干与不干一个样。对分子公司总经理的考核，由集团统一进行，接受同一的考核标准。对高管人员和重点技术人员的股权激励机制没有建立。没有针对处于不同发展阶段的子公司，设计不同的考核指标和考核目标。缺乏统一的制度和标准，基本上是一事一议，临机处置。SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)上海共图企业管理咨询有限公司美国上市公司薪酬考评效果的调查结果指标缺乏薪酬考评系统具备薪酬考评系统总体股东投资回报率2.3%7.9%股权收益率4.4%10.2%资产回报率4.55
5、%8.0%投资回报现金流动率4.7%6.6%实际销售增长率1.1%2.2%员工人均销售额$126,100$169,900数据来源：2001年Hewitt调查总的说来，凯恩还没有建立一套完善的规范的薪酬考评系统总的说来，凯恩还没有建立一套完善的规范的薪酬考评系统 ，而这无疑，而这无疑会对公司的经营和发展带来影响。会对公司的经营和发展带来影响。SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)上海共图企业管理咨询有限公司组织设计组织设计 经营管理经营管理 薪酬考评系统薪酬考评系统薪酬考评系统薪酬考评系统工作分析与职位说明工作分析与职位说明工作分析与职位说明工作分析与职位说明目标确定目标
6、确定目标确定目标确定绩效考评绩效考评绩效考评绩效考评岗位评估岗位评估岗位评估岗位评估薪酬政策薪酬政策薪酬政策薪酬政策人力资源开发人力资源开发人力资源开发人力资源开发图图1一个完整的薪酬考评系统应包括如下内容：二、凯恩薪酬考评基本思路二、凯恩薪酬考评基本思路SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)上海共图企业管理咨询有限公司共图对凯恩集团薪酬与考核评价体系设计的基本思路共图对凯恩集团薪酬与考核评价体系设计的基本思路 1、建立一套规范的薪酬体系,科学地确定工资总额。在统一尺度标准下，依据不同公司、不同岗位、不同人员系列的特点、综合素养要求、对凯恩发展的贡献等确定具体的薪酬数额
7、。2、建立起以岗位工资为主的收入安排模式，优化薪酬结构。在岗位评价的基础上确定岗位工资，同时基于相同岗位不同任职者技能、资格等的差异，设计不同的技能工资作为补充；3、把每一岗位、每一员工都纳入到一个级档系统：建立起一套科学的岗位描述体系，确定任职条件；建立起一套确定岗位职级的科学评价体系，通过级档系统确定岗位工资。4、建立起基于岗位而不是官位的工资级档系统：每个岗位对应的工资级档，要基于该岗位的工作职责、工作实力、任职条件等诸多因素来综合确定，要针对管理人员、技术人员、一线工人设计不同的评价指标，从而使得高级的技术人员一样可以进入较高的工资级别，一般工人一样可以在级档系统中找到自己的位置。SE
8、PG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)上海共图企业管理咨询有限公司5、把评价与考核分开：评价是评定岗位的级档，是确定该岗位应当拿多少钱；考核是评定具体岗位任职者的工资表现和绩效，是确定该岗位的任职者实际可以拿多少钱。6、建立起一套对岗位职责履行程度和工作表现的考核体系，把考核结果与绩效工资挂钩起来。7、定性考核和定量考核相结合：行政管理部门和行政类人员主要是考核岗位职责的完成状况等定性因素，而经营性部门和一线人员则主要以可量化的指标来对其工作绩效进行考核。（薪酬管理）8、固定收入和浮动收入结合，短期激励和长期激励相结合：全部员工的收入都由固定的收入（基本工资+岗位工资）和浮
9、动的收入（考核工资+年终奖金）构成。此外，对公司的要职要员将实行“贡献年薪制”，在年终以奖金的形式发放年薪。同时，为了体现对高管人员和重点技术人员的长期激励，公司将考虑授予确定的股权。SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)上海共图企业管理咨询有限公司薪酬确定因素薪酬确定因素工资总额薪酬工作分析和岗位评价绩效考核凯恩薪酬和考核评价体系设计将依据以上的四个模块绽开SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)上海共图企业管理咨询有限公司三、工资总额的确定三、工资总额的确定SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)上海共图企业管理咨询有限公
10、司具体的工资总额确定方法须要与凯恩探讨确定。这里先举例说明：由于工资总额是刚性的，要维持确定的水平，故以某一年（2002年）为基数，比如A0，那么，从2003年起先，工资总额A为：AA0（1增长系数r）.共图认为，对增长系数的确定，必需基于不同分子公司的发呈现状，基于集团自身的成长阶梯，基于分子公司在集团竞争战略中所处的地位来确定。（薪酬相关）SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)上海共图企业管理咨询有限公司成长阶梯企业必需对三个发展层面进行均衡管成长阶梯企业必需对三个发展层面进行均衡管理理利润投资资本回报销售收入净现值选择方案价值衡量标准业务维持者建立业务者高瞻远瞩者
11、员工财务机会价值激励理念利润利润第一层面第一层面拓展并确保核心业务的运作其次层面其次层面发展新业务发展新业务第三层面第三层面开创将来业开创将来业务的机会务的机会时间支配时间支配集中于业绩营造创业环境探究/特许的地位关键成功因素完整的实力基础通过购买或自己发展须要的实力实力要求可能不特别清晰实力SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)上海共图企业管理咨询有限公司对凯恩来说，特材公司、天骄数码的运作属于第一层面的内容，电池公司、房地产公司的运作属于其次层面的内容。所以，在工资总额的确定上，共图认为应当基于不同层面上的企业设计不同的考核指标。对特材公司和天骄数码而言，假定利润的
12、增长率为r1，投资资本回报率的增长率为r2，则两公司工资总额可按如下公司确定：特材公司：AA0（1r1*0.4+r2*0.6）天骄数码：AA0（1r1*0.6+r2*0.4）对电池公司和房产公司而言，假定销售收入的增长率为r1，净现值的增长率为r2，则两公司工资总额可按如下公司确定：电池公司：AA0（1r1*0.6+r2*0.4）（薪酬体系）房产公司：AA0（1r1*0.4+r2*0.6）SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)上海共图企业管理咨询有限公司四、工作分析与岗位评价四、工作分析与岗位评价SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)上海共图企业
13、管理咨询有限公司什么是工作分析？什么是工作分析？一个组织的建立最终会导致一批工作的出现，而这些工作须要由特定的人员来担当。工作分析就是与此相关的一道程序，通过对工作内容与工作责任的资料汇合、探讨和分析，可以确定该项工作的任务、性质和相对价值，以及哪些类型的人适合从事这一工作。工作分析的过程主要是调研完成工作的要求、周期和范围，并着眼于工作本身的特点，而不是工作者的状况。主要分析：A 工作人员做何事（WHAT）B 如何做（HOW）工作分析的干脆结果是职位说明书。A、工作分析？工作分析？SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)上海共图企业管理咨询有限公司使命与职责使命与职责使
14、命与职责使命与职责领导制定集团的人力资源支配，确保公司吸取、培育、发展所需人才，使凯恩得以高效领导制定集团的人力资源支配，确保公司吸取、培育、发展所需人才，使凯恩得以高效领导制定集团的人力资源支配，确保公司吸取、培育、发展所需人才，使凯恩得以高效领导制定集团的人力资源支配，确保公司吸取、培育、发展所需人才，使凯恩得以高效运营，持续发展运营，持续发展运营，持续发展运营，持续发展主要工作主要工作主要工作主要工作主持集团年度人力资源支配程序，汇总各分子公司主持集团年度人力资源支配程序，汇总各分子公司主持集团年度人力资源支配程序，汇总各分子公司主持集团年度人力资源支配程序，汇总各分子公司的人力资源需求
15、，制定相应的聘请、培训支配，确的人力资源需求，制定相应的聘请、培训支配，确的人力资源需求，制定相应的聘请、培训支配，确的人力资源需求，制定相应的聘请、培训支配，确保公司经营活动及发展有足够高素养的人才保证保公司经营活动及发展有足够高素养的人才保证保公司经营活动及发展有足够高素养的人才保证保公司经营活动及发展有足够高素养的人才保证协调集团重要岗位的人员支配，确保各重要岗位的协调集团重要岗位的人员支配，确保各重要岗位的协调集团重要岗位的人员支配，确保各重要岗位的协调集团重要岗位的人员支配，确保各重要岗位的最优人选最优人选最优人选最优人选帮助总裁干脆管理集团的帮助总裁干脆管理集团的帮助总裁干脆管理集
16、团的帮助总裁干脆管理集团的2020名主要经营者和名主要经营者和名主要经营者和名主要经营者和5050名名名名优秀后备人才，为其设计职业发展支配，进行业绩优秀后备人才，为其设计职业发展支配，进行业绩优秀后备人才，为其设计职业发展支配，进行业绩优秀后备人才，为其设计职业发展支配，进行业绩考评，并确定相应的升迁考评，并确定相应的升迁考评，并确定相应的升迁考评，并确定相应的升迁主持集团公司的关键业绩指标体系及相应的激励机主持集团公司的关键业绩指标体系及相应的激励机主持集团公司的关键业绩指标体系及相应的激励机主持集团公司的关键业绩指标体系及相应的激励机制，建立有效的业绩文化制，建立有效的业绩文化制，建立有
17、效的业绩文化制，建立有效的业绩文化督促属下培训部门，为各分子公司不同的技能需求，督促属下培训部门，为各分子公司不同的技能需求，督促属下培训部门，为各分子公司不同的技能需求，督促属下培训部门，为各分子公司不同的技能需求，制定有针对性的培训支配和课程，组织定期的培训制定有针对性的培训支配和课程，组织定期的培训制定有针对性的培训支配和课程，组织定期的培训制定有针对性的培训支配和课程，组织定期的培训确保集团人事制度符合国家相关法规，并得到严格确保集团人事制度符合国家相关法规，并得到严格确保集团人事制度符合国家相关法规，并得到严格确保集团人事制度符合国家相关法规，并得到严格执行执行执行执行关键业绩指标关
18、键业绩指标关键业绩指标关键业绩指标集团总体人力资源需求的保证集团总体人力资源需求的保证集团总体人力资源需求的保证集团总体人力资源需求的保证关键岗位人员的合理支配关键岗位人员的合理支配关键岗位人员的合理支配关键岗位人员的合理支配管理队伍素养的提高和优秀的后备人才队伍管理队伍素养的提高和优秀的后备人才队伍管理队伍素养的提高和优秀的后备人才队伍管理队伍素养的提高和优秀的后备人才队伍业绩文化的建立业绩文化的建立业绩文化的建立业绩文化的建立技能与阅历要求技能与阅历要求技能与阅历要求技能与阅历要求具有战略思维实力和立足长远、把握全局的意具有战略思维实力和立足长远、把握全局的意具有战略思维实力和立足长远、把
19、握全局的意具有战略思维实力和立足长远、把握全局的意识识识识丰富的人力资源管理的阅历丰富的人力资源管理的阅历丰富的人力资源管理的阅历丰富的人力资源管理的阅历熟悉对特材和电池企业特需管理人员的培训要熟悉对特材和电池企业特需管理人员的培训要熟悉对特材和电池企业特需管理人员的培训要熟悉对特材和电池企业特需管理人员的培训要求求求求了解关键业绩指标建立的有效方式与运用了解关键业绩指标建立的有效方式与运用了解关键业绩指标建立的有效方式与运用了解关键业绩指标建立的有效方式与运用有魄力严格执行业绩考核与相应的奖惩措施有魄力严格执行业绩考核与相应的奖惩措施有魄力严格执行业绩考核与相应的奖惩措施有魄力严格执行业绩考
20、核与相应的奖惩措施岗位岗位岗位岗位：人力资源部总经理上级领导：上级领导：上级领导：上级领导：总裁职位说明书（样本）SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)上海共图企业管理咨询有限公司工作分析中应留意的问题工作分析中应留意的问题 分析职位而不是分析具体个人 澄清任职者与其主管的不同角色 防止分析对象夸大自己工作的重要性 任职者的参与-双方同意工作分析确定不是：工作分析确定不是：一次对个人的分析一次对个人的分析!一次对人员任免、调整工资的分一次对人员任免、调整工资的分析析!一次绩效评估一次绩效评估!SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)上海共图企业管理
21、咨询有限公司B、岗位评估岗位评估岗位评估岗位评估(Job Evaluation)(Job Evaluation)是通过一套具逻辑性和系统化的方法去是通过一套具逻辑性和系统化的方法去分析个别岗位的重要性和组织结构的关分析个别岗位的重要性和组织结构的关系系,能有效地评估不同岗位的能有效地评估不同岗位的“相对价相对价值值”，从而在企业内推断其合理的岗位，从而在企业内推断其合理的岗位级别级别SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)上海共图企业管理咨询有限公司共图评价因素设计原则共图评价因素设计原则 岗位级档的评定要综合考察一个岗位所担当责任的大小，工作体力和心智的付出、任职素养要
22、求、实力和技能要求等因素。在设计评价因素时，共图遵循以下原则：1、为推动优秀的企业文化和营造人力资源优势,把理念渗透、团队精神、萧何精神和韩信精神、培育下属精神、学习型组织、行为规范等柔性因素纳入到考评因素中。2、刚性因素与柔性因素有机结合3、因素设计要充分考虑到各类岗位对凯恩集团不同的价值贡献4、利用模糊数学原理,把柔性因素进行数量化评价SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)上海共图企业管理咨询有限公司工作职责企业文化塑造责任员工素养提高责任事业开拓责任成本费用限制责任指导监督责任组织协调责任支配决策责任工作影响责任学问技能学历职称实践阅历岗位技能工作实力沟通实力创新
23、实力解决问题实力口头表达实力文字表达实力工作强度精力集中程度精力集中程度工作压力工作压力工作量工作量工作环境工作环境共图常用的评价因素：SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)上海共图企业管理咨询有限公司岗位级别结构岗位级别结构优点便于沟通和薪酬管理便于识别不同的岗位组群有助设计员工的职业发展通道有利于限制薪酬成本 最重要的是，有助于解决当官与当专家的等级差异问题，避开把一流的技术人员变成二流的管理人员。比如，高级研发工程师并不确定比技术研发部经理的等级低。前者留意于技术难度与创新实力，后者留意于管理难度与综合实力，二者各有所长。SEPG/000614/SH-Hr(56-
24、106)(97GB)上海共图企业管理咨询有限公司工资级别工资级别部门经理部门经理专业人员专业人员一般员工一般员工16151413121110987654321分子公司总经理分子公司总经理高级专业人员顾问级专家初级专业人员中级专业人员职员公司总经理副总经理二级经理公司公司职位等级分布（举例）职位等级分布（举例）SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)上海共图企业管理咨询有限公司岗位评估专家小组成员的选择岗位评估专家小组成员的选择小组成员必需代表主要部门小组成员必需代表主要部门小组成员对各岗位的职责及岗位间的相互关系较为熟悉小组成员对各岗位的职责及岗位间的相互关系较为熟悉小组
25、成员可包括人力资源部人员、总经理及高层管理者、一线经理及顾问等小组成员可包括人力资源部人员、总经理及高层管理者、一线经理及顾问等小组成员须接受相关岗位评估方法的培训小组成员须接受相关岗位评估方法的培训岗位评估专家小组的角色岗位评估专家小组的角色方案和体系公正性的监督者方案和体系公正性的监督者保证岗位分析与评估的彻底进行保证岗位分析与评估的彻底进行确认岗位描述的完整性刚好效性，为岗位评估作准备确认岗位描述的完整性刚好效性，为岗位评估作准备评估新的岗位或依据须要重新评估某些岗位评估新的岗位或依据须要重新评估某些岗位对岗位评估结果达成客观、一样的看法对岗位评估结果达成客观、一样的看法人力资源部的角色
26、人力资源部的角色在凯恩，目前我们以项目小组来完成该角色职能在凯恩，目前我们以项目小组来完成该角色职能分发岗位分析调查表并协作一线管理者进行岗位分析分发岗位分析调查表并协作一线管理者进行岗位分析向每个部门收集完整的岗位描述向每个部门收集完整的岗位描述对岗位描述进行优化及修订对岗位描述进行优化及修订审核岗位评估结果，确保一样性审核岗位评估结果，确保一样性进行非参考岗位的评估并和顾问共同探讨排序结果进行非参考岗位的评估并和顾问共同探讨排序结果记录最终的岗位评估结果记录最终的岗位评估结果对新老岗位评估专家小组成员进行培训及学问更新对新老岗位评估专家小组成员进行培训及学问更新SEPG/000614/SH
27、-Hr(56-106)(97GB)上海共图企业管理咨询有限公司五、薪酬模式与薪酬结构设计五、薪酬模式与薪酬结构设计SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)上海共图企业管理咨询有限公司薪酬模式我们拟设计如下的统一薪酬模式：我们拟设计如下的统一薪酬模式：年收入年收入=月收入之和月收入之和+年终效益奖年终效益奖月收入月收入=基本工资岗位工资基本工资岗位工资月度考核系数月度考核系数+津贴津贴不同的公司，不同系列的岗位以模式中不同的参数来体现不同的公司，不同系列的岗位以模式中不同的参数来体现薪酬体系设计的基本原则是“内部具有公允性，外部具有竞争力。”SEPG/000614/SH-H
28、r(56-106)(97GB)上海共图企业管理咨询有限公司薪酬结构设计：很多跨国公司在确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级，二是个人的技能和资格，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。职位工资由职位等级确定，它是一个人工资凹凸的主要确定因素。相同职位上不同的任职者由于在技能、阅历、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同（由于绩效考核存在局限性，这种贡献不行能被完全量化体现出来），因此技能工资有差异。所以，同一等级内的任职者，基本工资未必相同。SE
29、PG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)上海共图企业管理咨询有限公司为此，共图建议设计一项“基本工资”来调整任职者工龄、技能、学历等方面的差别，以体现不同素养的任职者的不同贡献。基本工资的确定可考虑以下方面的内容：学历与岗位技能相关的专业技术职称。与岗位相关的工作阅历（包括社会相关工作阅历）公司服务年限SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)上海共图企业管理咨询有限公司绩效工资是对员工完成业务目标而进行的嘉奖，即薪酬必需与员工为企业所创建的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度嘉奖，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪
30、酬的确定与公司的绩效评估制度亲密相关。综合起来说，确定职位工资，须要对职位做评估；确定技能工资，须要对人员资格做评估；确定绩效工资，须要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，须要对公司盈利实力、支付实力做评估。每一种评估都须要一套程序和方法。所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)上海共图企业管理咨询有限公司六、绩效考评SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)上海共图企业管理咨询有限公司绩效考评简介绩效考评简介 绩效考评包括对员工工作绩效的考核与评估。考核是一个纯客观的过程，它主要是对一位员工的工作业绩的完成数
31、量与质量进行考量的过程，它须要由具体的数值来说话，工作能转化为数字的就确定将之转化为数字，它的主要针对对象是那些能够具体量化的工作，如销售员、工人等。评估是一个主观与客观统一的过程。对一位员工来讲，不同的工作性质，可能其工作无法实现量化，还有诸如像工作看法等要素也不好量化得很精确，或者说对其工作量化的管理成本会显得昂扬，因此,这就有必要让其主管来评定，当然评定也须要用事实来说话，有依据可依。SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)上海共图企业管理咨询有限公司绩效考评简介绩效考评简介 绩效考评包括对员工工作绩效的考核与评估。考核是一个纯客观的过程，它主要是对一位员工的工作业
32、绩的完成数量与质量进行考量的过程，它须要由具体的数值来说话，工作能转化为数字的就确定将之转化为数字，它的主要针对对象是那些能够具体量化的工作，如销售员、工人等。评估是一个主观与客观统一的过程。对一位员工来讲，不同的工作性质，可能其工作无法实现量化，还有诸如像工作看法等要素也不好量化得很精确，或者说对其工作量化的管理成本会显得昂扬，因此,这就有必要让其主管来评定，当然评定也须要用事实来说话，有依据可依。绩效考评的目的绩效考评的目的晋升、离职及调职的确定；组织对员工绩效评估的反馈；个人以及整个组织在达到较高层组织目标方面相对贡献的评估；酬劳的确定，包括绩效加薪以及其他酬劳；评估甑选以及工作安排，确
33、定效能的标准；了解并推断组织中个别成员以及整个组织的培训与发展须要；评估培训与发展确定成效的标准；工作支配、预算以及编制人力资源规划可依据的信息。考评与薪酬挂钩是精细化管理的重要内容考评与薪酬挂钩是精细化管理的重要内容SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)上海共图企业管理咨询有限公司下面介绍共图常用的考核方法，以供大家探讨。下面介绍共图常用的考核方法，以供大家探讨。将将考考核核从从时时间间跨跨度度上上分分为为月月度度考考核核和和年年度度考考核核，年年度度考考核核即即为为月月度度考考核核的累积结果。薪酬标准以年收入为考察对象，基本模式如下：的累积结果。薪酬标准以年收入为考
34、察对象，基本模式如下：年收入年收入=月收入之和月收入之和+年终效益奖年终效益奖月收入月收入=基本工资岗位工资基本工资岗位工资月度考核系数月度考核系数+津贴津贴1、岗岗位位工工资资：以以设设计计的的级级档档来来确确定定，在在年年收收入入中中占占比比例例较较大大，缘缘由由在在于于有效激励当期工作行为有效激励当期工作行为2、基本工资：基本工资按学历、职称、工作阅历等综合因素评定等级、基本工资：基本工资按学历、职称、工作阅历等综合因素评定等级3、年年终终效效益益奖奖：是是对对平平常常月月收收入入的的补补充充，这这一一块块收收入入体体现现了了不不同同部部门门、不同岗位的差异，占年收入的比例按不同性质的部
35、门而定不同岗位的差异，占年收入的比例按不同性质的部门而定4、津贴四金补贴节假日福利、津贴四金补贴节假日福利+加班工资加班工资+特殊工作环境补贴特殊工作环境补贴+SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)上海共图企业管理咨询有限公司年终奖的确定机制年终奖的确定机制设某公司（或部门）的年度工资总额为A（由集团或公司董事会设定），平常月度已发工资总额为B，那么年终可安排总额为AB，在年终可安排总额AB中拨出10%作为特殊嘉奖（由集团或公司领导驾驭，主要用于对一些表现突出的一般员工的嘉奖。对高管人员的特殊激励将在后面探讨），那么年终全部员工可安排的奖金总额为：（A-B）90%员工年
36、终可安排到的奖金为平常月度收入总和的某个比例，该比例也就是部门（公司）年终可安排奖金总额与平常已安排工资总额的比例，这个比例为：（A-B）90%/B；假设某员工之平常已发工资之和为S，那么该员工年终应分之奖金为：S（A-B）90%/B这样的薪酬机制体现了这样的一个思想：这样的薪酬机制体现了这样的一个思想：员工平常的收入主要取决于自己的岗位和自身的努力，但最终全年的实际收入员工平常的收入主要取决于自己的岗位和自身的努力，但最终全年的实际收入还取决于公司的整体经营成果，所谓还取决于公司的整体经营成果，所谓“锅里有了，碗里才会有锅里有了，碗里才会有”。SEPG/000614/SH-Hr(56-106
37、)(97GB)上海共图企业管理咨询有限公司考评应考虑的具体因素考评应考虑的具体因素 1、为推动优秀的企业文化和营造人力资源优势,把理念渗透、团队精神、萧何精神和韩信精神、培育下属精神、学习型组织、行为规范等柔性因素纳入到考核因素中2、刚性因素与柔性因素有机结合3、行政、管理部门以柔性因素考核为主,经营性部门（子公司）考核以刚性因素为主4、利用模糊数学原理,把柔性因素进行数量化考核5、考核从时间上分为月度考核和年度考核。年度考核即为月度考核的累积结果这样，我们把考核因素先分为公共考核、岗位考核、效益考核三大类。每个大类依据须要再进行细分类。SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97
38、GB)上海共图企业管理咨询有限公司考核因素及权重考核因素及权重 考核因素首先划分为公共考核、岗位职责考核和效益考核三大部分，都为100分考核制这三部分的考核因素对于非经营类人员（考核指标往往很难量化）和经营类人员（考核指标很多可以量化）的权重分布各不相同，非经营类人员仅考核公共因素和岗位职责且以岗位职责为主，经营人员不仅要考核效益，还要考核一些公共因素和公司对经营人员的一些要求，但以效益考核为主三大部分的考核因素在非经营类人员和经营人员的权重分布如下（注：只是初步考虑，只是为了举例说明）：SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)上海共图企业管理咨询有限公司公共考核部分因素
39、设计公共考核部分因素设计 因素选择释义（1）思想境界对公司理念体系的理解、认同感及对理念在公司渗透和共鸣的贡献。对公司的忠诚度，是否从公司整体利益立场上考虑问题；是否主动做对公司有益但对已暂无直接好处的事；是否主动阻止对公司有害但对已暂无直接害处的事。（2）团队合作精神是否在部门、部门间及公司内协作性地开展工作，共享信息思路和工作方法（3）学习能力和进取心是否不断学习新思想、新观念和新方法，不断提高自身综合素质、专业技能和工作能力（4）指导和培训下属的态度和能力是否无私地把自己的专长、学识、经验和技巧传授给下属，以不断提高下属的素质和工作能力。（5）言行举止言行举止是否符合公司的行为规范，在公
40、司内外是否处处维护公司的形象。（6）工作态度和表现对职责内工作的努力履行程度和对份外的、临时性工作的主动性和接受态度,工作是投入还是顺从或应付（7）遵守制度性遵守和维护公司各项规章制度的程度。SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)上海共图企业管理咨询有限公司对集团的要职要员（特殊是分子公司的总经理），除了依据上面的方式获得年收入外，共图建议，应考虑对其实行“贡献年薪制”。所谓“贡献年薪”，就是在年终依据对上述人员战略性指标完成状况的考核结果（战略性指标及目标应在年初确定），依据他们各自所在的岗位级别，以奖金形式，发放一笔年薪。比如，可按如下方式支付年薪（假如集团的岗位设
41、计为九级二十七档的话）：“贡献年薪制”考核考核考核考核职等职等职等职等9级3档9级2档9级1档8级3档8级2档8级1档优秀 良好 一般 30 22 18 25 18 12 22 15 10 18 12 8 15 10 6 12 8 4单位：万元SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)上海共图企业管理咨询有限公司之所以设计这么一种“贡献年薪制”，是因为基于前面的年收入模式，对公司总经理等要职要员来说，他们实际获得的收入可能不足以体现他们对集团的贡献，也可能会低于他们目前的实际收入，所以设计这么一类收入作为对他们的补偿。依据前面假定的工资体系，可以享受年薪的是八级以上的人员。
42、这就意味着不仅仅是总经理，同时包括重要的技术骨干（其岗位定级在八级以上），一样可以享受年薪，从而体现集团对全部要职要员的激励。这样一来，这类人员的年收入结构为：年收入=月收入之和+月度考核工资年终效益奖+贡献年薪。前面三项的计算公司与一般员工相同。由于年终效益奖是基于工资总额来确定，为了使贡献年薪的发放不至于突破原定的工资总额，建议这部分费用在集团的帐户中列支。这样做也是合理的，因为这些人员都是对集团的发展极其重要的骨干，他们获得的年薪也是基于其完成那些对集团发展有重大影响的战略性指标的状况来确定。贡献年薪的多少还与个人所在的岗位有关。这就意味着，即使特纸公司和电池公司的总经理完成指标的结果都
43、是“优秀”的话，特纸总经理的年薪也将高于电池总经理，因为其岗位的职级会高于对方。这样做之所以是合理的，是因为特纸总经理担当的责任也高于对方，对集团的现实贡献也高于对方。SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)上海共图企业管理咨询有限公司创业者股权正如前面分析，一般意义上，特纸公司高管每年的实际收入将高于电池、房地产等公司的高管。但正如我们前面指出，对于电池公司、房地产公司这类新业务来说，其关键是营造创业环境，所以集团对这类企业高管人员的激励将主要体现在股权这种长期激励上（对于特材公司来说，由于即将上市，而鉴于国内相关法律的限制，很难实施股权激励，所以其高管人员的激励就只能
44、更多地依靠于年薪激励）。对于电池公司、房产公司以及其他新公司来说，由于其仅是有限责任公司，所以在股权的转让上无疑是敏捷的。但为了防止某些创业者的短期行为，建议集团刚起先只是赐予对方在该公司的分红权，对方必需工作满确定年限后才能在法律意义上获得相应的股权。比如，集团拟赐予某公司总经理在该公司10%的股权，并认为该总经理只有为公司服务了5年后，其对公司的贡献才值得起这10%的股权。则可以考虑与该经理签定协议：他每年可以获得该公司产生利润的10%的分红权，但每为公司服务满一年，才可以获得该公司2%的股权，直到5年以后，才可以获得该公司10%的股权。这样一来，对于负责新业务的分子公司高管来说，他们实际
45、获得的收入为：年收入=月收入之和+月度考核工资年终效益奖+贡献年薪+股权分红。SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)上海共图企业管理咨询有限公司共图举荐的分子公司考核程序共图举荐的分子公司考核程序公司领导层公司领导层中层中层基层基层考核分由本人自查分(30%)和考核小组考核分(70%)组成部门领导对其直属下级进行考核考核分由本人自查分(20%)和上级考核分(80%)控股公司总经理和副总经理，由董事会对其进行考核由下而上地逐级考核SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)上海共图企业管理咨询有限公司谢 谢SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)