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1、浅论企业设备的备品备件管理策略备品备件管理，是企业设备维持正常工作所需的各种备用品的物流管理系统，包括对备品备件的计划、采购、验收、出入库、盘点、库存等环节进行动态控制、预警管理。不少企业都意识到，要加强备品备件的管理，有效控制采购价格，保证采购质量，为企业正常生产并降低库存提供保证，从而实现增产降耗，提高经济效益。1备品备件的重要性随着我国经济体制改革的深化，企业实行市场化运作已是现实。企业为了使设备安全、经济、高效地运行，并尽量使检修费用最低，制订了许多检修策略，如故障检修、预防性检修、状态检修、质量保证检修等。在日常维护工作中还提出了“零缺陷”的管理目标。在这一背景下，企业要实施自己的检
2、修策略和缺陷管理制度，备品备件这一因素不容忽视。备品备件是设备在正常运行或检修情况下，为了保证安全生产，必须储备的设备、部件、材料和配件。做好备品备件管理工作，储备必要的配件，对于及时消除设备缺陷，防止事故的发生和加快事故的抢修，缩短检修时间，提高设备健康水平，保证设备的安全和经济运行是十分重要的。解决备品备件问题的传统做法是企业储备大量备品备件，但这样造成了许多不必要的资金占用和管理维护方面的人力、物力；同时备品定额制定方案的不慎，也会造成极大的浪费。因此如何正确制定备品备件的策略，在企业推崇的成本管理中显得尤为重要。2备品备件管理的内容目前，国际上一些先进的企业都推行“状态检修”的检修方式
3、。按状态检修实行备品备件管理的内容包括以下几方面：2.1备品分类管理备品按其本身性质不同，分为设备类备品、材料类备品、配件类备品；按其重要性和加工难易程度，又分为一类备品(事故备品)和二类备品(车仑换消耗性备品)。2.1.1一类备品(事故备品)(1)主要设备的重要零部件和部分设备，一旦损坏在短时间内不易修复，会造成主设备较长时间不能正常运行。(2)主要辅助设备上的零部件，一旦损坏会直接影响设备出力和安全运行。(3)制造技术复杂、制造周期较长、材料特殊、本单位加工有困难的零部件，一旦损坏将影响机组安全运行或严重降低出力。2.1.2二类备品(轮换消耗性备品)(1)每次大小修时检修工作量很大的设备部
4、件，如利用备品进行轮换可以显著缩短检修时间。(2)设备正常运转情况下经常磨损的零部件，需定期进行更换。2.1.3按“状态检修”的备品分类(1)常用备品，故障较多的部件或使用最多的更换品。(2)非常用备品，主要是指那些几乎不突然发生故障的定期更换品。从经济的角度来看，最好是不储备非常用备品。但为了缩短突然发生故障造成的停机时间，有必要储备一些常用备品，非常用备品则应减少。当然，如果有集中检修公司进行服务(例如专门针对大型电厂的检修公司)，企业备品备件的储备压力可以大大减少。2.2合理选择备品存储模式(1)行业共享储存。如一些昂贵的、较少用到的或专用的设备、器械、备品备件等。(2)制造厂供货。如大
5、型成套设备等。(3)企业自己储存。常用的标准件、小型设备或部件。2.3按备品类型决定最佳订货方式(1)订货点方式(定量定货方式)。当库存量下降到一定数量(即订货点)时，即补充订购减少的备品。(2)定期订货方式。按一定订货周期订货，但每次订货都要通过现有的库存量、已经订货尚未到货的数量，以及预计的消耗量来计算订货数量。(3)使用量订货方式。确定一定数量的最高库存量，只补充每次用掉的数量。3备品备件的编制3.1编制备品备件的原则(1)实事求是。编制备品备件时，要特别注意实事求是，切忌虚假、浮夸，防止主观片面。要深人生产实际，进行调查研究，掌握第一手资料，使计划尽可能地符合客观实际。(2)积极可靠，
6、留有余地。积极，是指方案比较先进；可靠，是指各项内容经过认真核算，有科学依据；留有余地，是指在安排上不满打满算，考虑到一些意外因素，保留一定数量的机动。(3)保证重点，兼顾一般。区别重点与一般，正确妥善安排，做到既保证了重点，又兼顾了一般。这是一项极为细致复杂的工作。3.2编制备品备件的方法在制订备品备件方案前，首先要明确其服务对象：维护备品、检修备品还是事故备品，然后再确定备品备件范围和数量。3.2.1取决数量和选型的主要因素(1)数量。设备的安装容量决定了备件量。(2)寿命。设备的使用寿命、使用环境和其频繁工作次数决定了该设备的故障率。(3)市场货源和订货周期。那些发生故障后，对整个机组可
7、用率不造成影响的设备或部件的常用品，只要市场货源充足，无订货周期或订货周期短暂的最好是不储备；但对订货周期长的进口备件、特殊备件有必要储备一些；尤其是因制造厂的设备技术更新，原有设备的停产引起的备件的短缺，则在考虑一定的储备量的同时，要尽快制订设备的改进方案，选用技术性能优异的替代品，以求得市场的支持。(4)价格性能比。在确定备件的数量时要考虑其价格，价格便宜及使用率高的可多储备些，以减少重复订货工作量；而价格昂贵的则少储备些，只要符合制订原则。在同类备件的选型上，也要考虑价格问题，“货比三家”并不是价格越低越好。(5)检修人员。3.2.2价格性能比的选择原则从设备可靠性管理角度来讲，价格性能
8、比的最佳选择原则为：(1)费用最低；(2)有效性最大；(3)有效性，费用的值最大；(4)MTBF(平均无故障工作时间)MTm(平均修复时间)最大。3.2.3高素质检修人员的主要体现(1)掌握状态监测和故障分析的手段，能综合评价设备的健康状态；(2)参与检修决策，能制订优化检修计划和检修工艺；(3)有丰富的检修经验和高超的检修技术，做到修必修好。因此，有一支高素质检修人员，企业备品备件的储备压力可以大大减少，既提高了检修质量和生产率，又降低了生产成本。3.3检修备品备品的编制在检修项目确定后，即可开始编制检修备件。一般在检修开工前三个月甚至半年开始编制，主要是考虑到订货周期；同时要收集设备的健康
9、状态信息，留一些余量以防意外事件发生。如果一段时间内有数个检修工程相继开工，则可统考虑备件定额，以精确备件数量，减少浪费。3.4维护备品(事故备品)的编制在编制维护备品(事故备品)前，首先要有设备清册，然后整理一份设备的安装容量及其所处的位置，依照备品备件制订的办法，编制哪些设备为维护备品，编制哪些设备为为事故备品，根据不同的备品储存模式，设置最低库存量或最高库存量。维护备品(事故备品)编制完后，并不是一劳永逸，而是要根据市场的变化，不断修改，一般二、三年修改一次。因为新技术、新设备的不断应用，备品备件也应得到及时的修改。4结束语随着科学技术的不断发展，设备的升级换代越来越快。若干年后，很多企
10、业将面临着备件短缺而且费用昂贵的危险，势必要进行设备的升级改造，这给备品备件的编制带来了一定的困难。因此，在备品备件选型时，应考察设备的固有可靠性指标，综合考虑经济性能指标、维修服务及交货期等因素，确最佳方案。设备管理的瓶颈1、不抓落地大家都在寻求先进企业的管理模式，到处参加各类培训，今天这个理念，明天那个模式，其实看看都差不多。点检我们也在搞，班前会也天天开，三不放过次次报，为什么我们与别人差距那么大呢？关键在于落实！我到很多企业看到设备管理中的目视化搞得像模像样，但仔细一看，根本就不用。因为“运动需要”“上级安排”不得不做些目视化工作，做完就做完了，仪表明显的报警没人管没人问，这就是差距。
11、其实，管理不需要复杂，关键在落实！2、不分重点一次培训课后，一个设备部长找到我，讲他们企业以前没有专门的设备部，设备管理很乱，他上台后面对“千疮百孔”，全方位实施管理改革，结果遭到了空前的抵制，甚至有的维修工都要动手类似的境况许多人可能都会遇到，怎么面对？不分重点的“全面推进”显然是不行的，就像久病的病人多种症状其实就是一个病因，要针对现状找出关键的一两件事下功夫搞定，其他一些不关紧要的不要管他。当你把这一两件事亲自搞定后，会发现其他很多“病症”已经不治而愈了。3、不做预案很多维修人员甚至管理干部，一天上班的主要工作是“等待灾难的发生”，设备坏了冲上去，修好了万事大吉，平日不去研究设备一旦坏了
12、怎么应对，哪些设备容易出问题，结果问题越来越多，工作也就越来越忙。4、就事论事回顾发生过的故障你会发现，大量的故障在重复！原因是“三不放过”成了交作业，没有真正从根源上分析断根。当同样的故障不断重复时，当同一个部位反复发生故障时，当同一个部件总是损坏时，你就要研究他们背后的原因，就要考虑改良维修，包括一些防呆措施的运用。5、不想干设备维修的复杂性使很多企业没有好的激励办法，人员多处于干“良心活”。能干的累死，收入却差不多，于是，慢慢能干的也不干了。对技术工种的激励就必须把组织目标转化成每个人的个人目标，让大家感到工作是为自己干的才会产生动力，并且要把能干不能干的区分开来，大家才会努力，这里一个
13、前提就是每个人责任清晰，目标明确。6、不愿学干设备和当大夫一样，停止了学习就停止了进步，但很多维修人员不愿主动学习，尽管自己的技术水平差距很大。这一方面与绩效激励的导向有关，没有营造一种水平高的收入高的机制；另一方面与日常的培训有关。设备维修不可能整天进行理论培训，但对于设备故障特别是典型故障的深入透彻分析还是一个很好的教材，配合以定期的技能比武，设障考试等会有不错的效果。7、不抓保养很多故障都是有预兆的，这些预兆第一个首先反映在运行中的细微变化，如声音、振等，而这些操作工最容易发现，所以倡导全员参与的隐患报告十分重要，它可以将大量的故障消灭在萌芽状态。很多故障发生后，回头分析会发现大量的故障
14、跟基础保养有关，正所谓“松一颗螺丝断一根梁，抽一块砖头倒一堵墙”。所以，全员参与的设备保养是突破瓶颈的基础。8、作茧自缚维修人员经常犯一个毛病就是“糊弄”，接临时线乱接，换个继电器不固定，打开配柜里面麻花一样；设备报警就短接最终引发大事故，所以，“糊弄”就是“制造麻烦”！设备管理要从细节开始，要靠点点滴滴细节的积累。9、管理脱节有的设备维修人员分到了分厂，设备部就简单的进行检查、通报、处罚；有的维修工归设备管，分厂就不配合、指责、抱怨，双方好像本来就势不两立，其实不在于维修工分与合，关键在于怎么管。分厂也好设备部也罢，大家的目标是一致的，只不过聚焦点不同罢了，所以要分别明确各自的定位与职责，才
15、能理清这两条线。同样的还有设备部与采购部的关系也是一样，很多企业设备采购像“击鼓传花”一样，技术与商务割裂，结果买的设备看起来便宜，实际运行成本很高（如能耗、不良率），还有的一边买一边改甚至个别企业的新设备发生安全事故等等，这都是管理脱节的表现，我们强调的是目标导向，不允许围绕责任干工作！10、固步自封制造型企业的许多效率提升、质量提高都是设备、工装、工具的革新，但是，现实中的许多设备人员被动甚至不动。这一方面与激励有关，即有没有搭建一个创新激励的平台，另一方面与员工创新思维没有发掘有关。有个干部抱着一种排外的心态，人家好的做法在他看来就是“在我们这里行不通”“你不了解我们这个行业”“这么多年
16、一直都这样干不会有错”等等，许多创新的环节被忽视，甚至老板安排下来也机械的执行，不懂得变通转化。老板只是给出了方向，具体怎么实现还要靠专业的我们！实现员工自主保养的7个步骤要培养出能驾驭设备的操作人员，要形成自主保养的体制，一方面要注重人才的培养，另一方面要根据其实际能力对工作有切实的提高，以实现真正的效果，也即这个效果是能得到维持的。在开展自主保养时，不可寄希望于一下子解决许多问题，为此将目标和内容整理为7步，这就是“步进式自主保养”。理想的方法是，彻底地做到每一步，待达到一定程度，再进入下一步。自主保养的7个步骤为：第一步：初期清扫初期清扫就是以设备为中心彻底清扫灰尘、垃圾等。我们要将清扫
17、变检查，检查能发现问题，发现设备的潜在缺陷，并及时加以处理。同时通过清扫可有助于操作人员对设备产生爱护之心。第二步：发生源、困难部位对策为了保持和提高第一阶段初期清扫的成果，就要杜绝灰尘、污染等的根源（发生源），为此可采取消除或加盖、密封等对策。对难于维护保养的部位，如加油、清扫、除污等，也应采取有效对策，提高设备的可维护保养性。第三步：编写清扫、加油基准根据第一、第二步活动所取得的体会，编写一个临时基准，以保养自己分管的设备，如清扫、加油，紧固等基本条件。第四步：总点检为了充分发挥设备的固有功能，要学习设备结构、功能及判断基准，检查设备各主要部分的外观，发现设备的缺陷并使之复原，同时使自己掌
18、握必要的检查技能。对以前编写的基准可考虑不断完善，以利检查。第五步：自主点检在第三步编写的清扫基准，加油基准，检查基准的基础上，加上第四步学到的内容，并完全遵照执行，这就是自主检查基准。在学习和执行的过程中，还要不断学习和熟悉设备的操作和动作，质量和设备等等的关联性，具有正确操作设备和早期发现异常情况的能力。第六步：保证工程品质从现有的以设备为中心的活动向保证工程品质方面扩展，制定出管理基准，应彻底减少物、事等管理对象，尽量简化。所谓应彻底的整顿，遵守（维持）即定基准并逐步完善，以便作业人员易于遵守。车间实行目视管理和管理实行标准化。第七步：自主管理通过以前6步的活动，已获得了不少的成果，人员也得到了很大的锻炼，所以这第7步就要建立起不断改善的意识，不断地进行PDCA循环，结合公司的方针、目标，制定出适合自己的新的小组活动目标，做到自主管理的彻底化。