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1、培育和提升企业核心竞争力的路径选择摘 要：企业构建核心竞争力，必须找到正确的方法和路径。一般有两种方法：一是企业内部培育，二是企业外部构建。内部培育包括环境分析、战略制定、培育核心技术等环节。外部构建又可进一步分为企业并购和战略联盟。每一种方法和路径，又涉及企业的方方面面，企业应根据自身的条件，选择适合自己实际的路径。同时，要结合企业核心竞争力的形成机制，不断研究探索出更适合企业特点的新途径。关键词：企业；核心竞争力；培育；路径构建企业核心竞争力是一个非常复杂的系统工程，需要通过有效的路径选择，协调各种资源并整合相关知识和技能方能实现。企业构建核心竞争力，必须找到正确的方法和路径。一般有两种方
2、法：一是企业内部培育，二是企业外部构建。内部培育包括环境分析、战略制定、培育核心技术等环节。外部构建又可进一步分为企业并购和战略联盟。.每一种方法和路径，又涉及企业的方方面面，企业应根据自身的条件，选择适合自己实际的路径。同时，要结合企业核心竞争力的形成机制，不断研究探索出更适合企业特点的新途径。一、企业核心竞争力的内部培育路径理论和实践都已证明，企业竞争优势的直接来源在于内部管理型战略的实施能力。也就是说，企业的核心竞争力是根植于不断积累的企业知识和技能之上的，并通过管理使其得以培育和巩固。1.提高企业领导人的核心竞争力意识。在市场经济条件下，市场竞争的核心在于人才。企业要在激烈的市场竞争中
3、占有一席之地，形成自己的核心能力，必须培养一支高素质的人才队伍。其中企业领导人对核心竞争力的认识是培育核心竞争力的必要条件。只有企业领导人意识到核心竞争力对企业生存和发展的重要性，才能在人力、物力、财力上给予投入和支持，才能在认准市场需求和产品技术变化趋势的基础上，准确定位自己的核心竞争力。依此建立相应的机制，配合相应的环境条件，来塑造和提升企业的核心竞争力。企业建立起核心竞争力以后，还必须以巩固和增强企业核心竞争力为最高原则，在作出决策和制定战略时必须充分考虑核心竞争力的内在要素。否则，即使建立起了核心竞争力，也会因为企业领导人无意识，而使企业核心竞争力逐步丧失。培育企业核心竞争力是取得竞争
4、优势的前提。对于走向国际化的中国企业来说，核心竞争力的培育除了提高企业综合素质外，更重要的是建立企业创新机制，提高组织学习、整合能力，形成独占的、不易被模仿的信息、知识与能力。虽然中国有些企业在创造发明能力方面不及一些西方的竞争对手，但可以通过学习与整合来弥补这方面的不足。中国企业只有面向国际市场，通过学习与创新，对各种资源进行综合利用开发与整合，提高有限资源的利用效率，满足和创造国际市场的需要，才能培育自己的核心竞争力，才能不断超越自我、超越竞争对手，求得持续发展。2.从争夺最终产品市场占有率转向争夺核心性中间产品市场份额。除一般的环境以外，竞争环境是影响企业竞争力的关键因素。企业竞争环境包
5、括各种不同的因素影响，是一个复杂多变的市场集合，其中包括行业间的关系、市场进入壁垒、交易成本费用、供应商和购买商的讨价能力、替代产品的威胁、同业竞争者的实力等。同时，对市场的现状、市场的要求、市场的趋势和企业在市场的定位要有清醒和准确的认识，并做出技术经济综合评价，做到“知己知彼”，才能“百战不殆”。传统管理的观念是，企业应将自己独家生产的最优秀的关键性中间产品牢牢地控制在自己的手中，只许用于自己的最终产品生产，以此来确保企业在市场中的竞争主动权。而核心竞争力的观念是，只要企业生产的关键性中间产品具备核心竞争力的独具性质（难以模仿或模仿的代价极大），企业就应该鼓励竞争对手采用本企业的关键性中间
6、产品作为他们的生产部件，并使他们逐步形成对本企业所提供的关键性中间产品的依赖性。如佳能掌握着激光打印机的驱动机核心技术，它不断把打印机的驱动机卖给苹果、惠普等其他激光打印机的生产厂家。结果是，佳能打印机的驱动机市场份额远远超过了它的最终产品激光打印机的市场份额。这样，不但控制了其他企业的最终产品市场，而且，还制止了竞争对手开发自己关键性中间产品的技术。3.从重视企业对环境的适应性转向强化企业自身素质的提高。核心竞争力理论是企业素质管理理论阶段的重要理论之一，它决定企业常胜不衰的根本性要素是企业自身的素质。换言之，对于企业的竞争优势来说，企业内部条件比其所面对的外部条件更具决定性影响，企业获取超
7、额利润和保持长期竞争优势的关键就在于企业能力、资源和知识的积累。与传统管理理论不同，核心竞争力观念强调将竞争分析的注意力集中到企业自身上来，以培育企业核心性的竞争能力为主方向。以创造企业可持续性的竞争优势为战略目标，不断提高企业自身素质，以确保企业在激烈的竞争环境中常胜不衰。目标和规划确定以后，人才就成为落实目标、实施规划的最重要因素。因此，企业要抽调精兵强将，集中优势来构建、培育、发展和提升企业的核心竞争力。企业建立的专业人才团队，从组织结构上看，应是一种矩阵式结构，纵向管理层由企业管理专家、部门管理专家和外聘专家组成，横向专业技术人才层由研究开发、营销、财务、人事、后勤等部门的专家组成。每
8、个专业人才团队的组建应根据具体的任务目标，从两类人才中选拔不同的人选，要达到纵向和横向的和谐，以及在知识结构、素质结构、技术结构、年龄结构等方面实现最佳配置，这样才能焕发出团队精神的无穷的战斗力和创造力。.二、企业核心竞争力的外部构建路径外部构建企业核心竞争力主要通过两种途径：一是企业并购，二是战略联盟。两种途径各有所长，企业可以根据自身的条件，选择适合自己实际的路径。1.企业并购。企业并购是指企业通过拥有构建某种核心竞争力所需的知识、技能和资源的企业进行收购或合并，从而建立起自己的核心竞争力的策略。它是通过产权交易迅速增强和获得核心竞争力的有效途径。企业并购有利于降低风险、获取互补资产和能力
9、、快速进入新的业务领域。需要注意的是，在进行外部并购时，企业应从增强核心竞争力的角度选择重组的对象和方法，而不应只考虑兼并与收购的短期财务利益。因为在很多情况下，具有显著短期财务利益的并购对象，由于不能对培养企业核心竞争力做出显著贡献，从长远来看并没有多少价值。而短期内不具备明显赢利能力的并购对象却完全有可能包含某些建立核心竞争力所需要的重要元素。如果企业在并购中不能明确地将获取重要的元素作为战略目标，而过于看重短期财务利益，则很有可能会失去一些可以获取关键竞争力要素的机会。外部并购获取企业核心竞争力的主要做法。一是搜寻具有某种能力、知识和资源的企业作为并购对象并实施低成本收购兼并；二是将本企
10、业拥有的能力和资源与被收购兼并企业的能力和资源进行有机整合，形成核心竞争力。任何单个能力、资源都不会成为企业的核心竞争力，比如企业在某项技术上有独树一帜的优势，但只有与企业内部的其他资源整合，才能使这种技术优势转化为企业的核心竞争力。但是，外部并购必须通过内部资源和能力的整合，将其充分消化吸收，才能成为真正的企业核心竞争力。2.战略联盟。战略联盟是指两个或两个以上的企业在某个时期以相互合作的方式来实现某一特定目标的伙伴关系，是企业间为实现一定的战略目标而采取的共担风险、共享利益的联合行动。.建立战略联盟不仅可以使企业迅速进入某一市场，提供更优质的产品和服务，减少融资与开发风险，制约并削弱竞争对
11、立，更为关键的是，企业可以通过战略联盟，调整与顾客、供应商、合作者之间的关系，催生和发展企业的核心竞争力。应该说，企业所拥有的资源是有限的，这种有限性不仅表现在资源的数量上，而且还表现在资源的种类和质量上。战略联盟可以弥补企业间资源的差异，优化资源配置，使成本效益达到最优化。企业通过战略联盟，可以沿着构建核心竞争力的方向，更有效地获取本企业原先所不具备的互补性资源，加快企业对技术和有形资源等各种竞争力要素的整合，实现资源的优化配置，增强企业的核心竞争力，创造新的利润空间。“prahalad和hamel认为，企业并不一定要花大钱来开发核心竞争力，找不到的核心竞争力部分，通常可经由结盟与许可协议获
12、得。他们指出：许多案例显示方便分享的组织设计，会产生更多这种能力的使用，不但成本低，甚至无需任何额外成本。”战略联盟一般分为基于研发的战略联盟、基于生产的战略联盟、基于销售的战略联盟、基于知识的战略联盟。企业根据资源稀缺的需要，选择适合企业核心竞争力构建的战略联盟方式。但不论是哪种方式，都需要通过周密细致的有效谈判来确定培育和提升企业核心竞争力的具体方案、实施细则和责任义务。从主客观方面看，不论是内部培育还是外部构建，企业获取和提升核心竞争力的方式方法和路径选择是多样化的。企业只有从自己的实际情况出发，客观地分析和评价自己，找到具有鲜明特色的、其他企业所不具备的技术和能力，并加以培育和提升，才
13、能拥有自己的核心竞争力。同时，企业也应清醒地认识到，核心竞争力不是一成不变、一劳永逸的，它会随着技术、需求和市场的变化而衰减，要保持核心竞争力的优势地位和生机活力，需要企业倍加珍爱，不断注入新鲜“血液”。只有密切关注市场变化，准确把握顾客需求，动态看待竞争对手，才能不断提升企业核心竞争力，才能在激烈的市场竞争中占有自己的一席之地。参考文献：1 史东明.核心能力论构筑企业与产业的国际竞争力m.北京：北京大学出版社，2002：96.2 杨静宗.如何构建企业核心竞争力m.北京：北京大学出版社，2004：106.3 王秉安.核心竞争力观念对当代企业管理理念的影响j.福建行政学院福建经济管理干部学院学报，2001，（2）：812.4 张新华，范宪.识别、构建和保持企业核心竞争力j.复旦大学学报：社科版，2002，（5）.5 姜国祥.核心竞争力m.北京：中国商业出版社，2004：28.