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1、中小企业知识型“80后”员工的激励研究摘要知识型“80后”员工逐渐成为企业主力的同时也表现出了高流动性，给中小企业管理带来了巨大挑战，文章将以心理契约为分析工具，结合中小企业知识型“80后”员工的特点来研究其激励问题，从心理契约的三个维度，即物质激励维度、环境支持维度和发展机会维度给出具体对策，以期为我国中小企业知识型“80后”员工的激励提供借鉴。关键词知识型“80后”员工激励心理契约一、心理契约心理契约是指员工与企业间隐含的、非正式的相互期望和理解，是雇员出于对组织政策、实践和文化的理解和各级组织代理人做出的各种形式承诺的感知而产生的，对其与组织之间的、并不一定被组织各级代理人所意识到的相互
2、义务的一系列信念，它与正式契约一样是决定员工态度与行为的重要因素。朱晓妹、王重鸣(2005)结合我国国情，将知识型员工的心理契约分为三个维度，即物质激励、环境支持和发展机会。本文主要研究对象就是具有高学历的知识型“80后”员工，所以我们认为其与组织间的心理契约也是一种三维结构。众多研究表明, 企业中的心理契约是联系员工与企业之间的心理纽带，也是影响员工行为和态度的重要因素。如果员工的心理契约得到履行，则会产生正激励作用，促使员工以高度的热情投入到组织的生产中去，并提高对组织的忠诚度，最终达到员工和组织的共赢；如果员工的心理契约遭到违背，则会产生负激励作用，员工产生消极的情绪，并通过各种消极行为
3、表现出来，如消极怠工、工作绩效下降、不思进取、忠诚度降低、离职甚至报复性的行为。因此，以心理契约为视角来研究“80后”员工的激励措施具有重要意义。二、中小企业“80后”员工激励现状分析随着市场经济的发展和信息时代的到来，在激烈的市场竞争和多元文化的冲击下，“80后”员工逐渐形成“学历高、求知欲强、关注职业生涯规划、对工作条件要求较高、价值取向多元化和高离职率”等特点，给我国中小企业的人力资源管理提出了严峻的挑战。当前，我国中小企业中普遍存在着对“80后”员工激励效果不理想等问题，下面我们对存在的一些主要问题进行简要的分析。1.激励手段单一我国很多中小企业对员工的管理仍以人事管理为主，激励方式片
4、面且手段单一，常以“提高工资”和“发奖金”等物质激励手段为主，忽视精神激励。而且整体薪酬水平较低，结构不完善且缺乏透明度和公平性，打击了 “80后”员工的工作积极性。2.激励缺乏针对性一方面，很多中小企业没有将“80后”员工和一般员工相区别，从而针对其个性特征而给予特别的尊重和关注；另一方面，不能很好的结合企业的实际情况和员工各成长阶段的需求，而将激励理论生搬硬套，导致很多措施因缺乏资源支持而得不到落实，并加重了“80后”员工的期望落差。3.激励缺乏系统性中小企业中很多激励措施往往是随机的，具有随意性和非持续性的特征。激励措施缺乏相应的配套设施、制度支持、激励效果测评和反馈，也没有根据企业的发
5、展战略和员工的成长进行动态调整，只是为了激励而激励，如此治标而不治本，无法形成激励的长效机制。4.忽视企业文化的建设，缺乏激励机制运行的良好环境我国中小企业多数属于家族企业，其企业文化往往带有浓重的私有化色彩，高层管理者不愿意给予知识型“80后”员工充分的工作自主权，而是通过制定高度集权的管理制度等来对“80后”员工进行约束。当发生冲突时，领导者又往往根据远近亲疏来判断是非，刻意维护“家里人”，造成矛盾升级，这些都使“80后”员工感觉处于被“防范”和“掣肘”的尴尬境地，无法满足其工作自主权和成就感等需求，伤害了其对企业的感情，加剧企业的人才危机。三、中小企业中“80后”员工心理契约激励对策根据
6、“80后”员工特征并结合我国中小企业管理实际，下面我们将从心理契约的三个维度来探讨具体的激励对策。1.构建物质激励维度是基础物质激励是维护心理契约关系的基础，也是员工最基本的心理契约需求，建议企业应为“80后”员工提供优越的薪酬待遇。(1)建立全面薪酬薪酬不仅应包括基本工资、奖金、津贴、福利等“外在薪酬”，还要包括那些不能以货币形式量化的各种“内在薪酬”，比如培训机会、个人表彰等。另外，打破以往薪酬制度的“单一化、短期化、等级化、固定化”等束缚，将“外在薪酬”与“内在薪酬”相结合，“短期薪酬”与“长期薪酬”相结合，并根据“80后”员工心理契约需求的动态变化进行不断的调整，设计具有个性化和针对性
7、的薪酬，建立“自助式”福利体系，实现对“80后”员工的有效激励。(2)注重薪酬的内部公平性和外部竞争性内部公平性主要是指程序公平和结果公平。程序公平要求企业重视工作分析和工作评估等人力资源技术在企业的运用，并让员工参与薪酬制定过程，设立对薪酬不满时的申诉渠道和程序；结果公平要求企业将薪酬与工作绩效挂钩，形成合理的薪酬结构和结果差别化，以便形成对“80后”员工的激励，在企业内营造公平、竞争的氛围。外部竞争性要求企业在制定薪酬水平时要进行市场薪资调查，参照同行或同地区其他公司的薪酬来制定和调整相应职务的薪酬，以保证薪酬体系的竞争性，并随着员工的成长和企业的发展不断调整，使体系保持活力和适用性。(3
8、)改善和提高“80后”员工的工作环境企业不仅要向“80后”员工提供完成工作任务所必备的工具，还应搞好厂区的绿化、美化、清洁等工作，尽量使工作场所宽敞、洁净、明亮、舒适，增加“80后”员工工作环境的舒适度，使其能够深切体会到在一种支持性环境中工作的乐趣，促进工作效率的提高。2.维护环境支持维度是关键(1)构建良好的人际关系氛围中小企业首先要抛弃家族企业中的私有观念，克服企业内的小团体主义，让“80后”员工不为人际关系中的勾心斗角所累，把全部精力投入到工作中去，并在企业内建立起“任人唯贤”、科学畅通的晋升体系，为“80后”员工充分发挥才智和技能提供良好的平台。(2)注重对“80后”员工的关怀组织除
9、了要赋予”80后”员工一定的自主权，让其参与企业的发展决策，还要注重发挥企业文化的引导和规范作用，对员工的生活、家庭等方面进行关怀，解决其后顾之忧，如为其举办生日宴会、解决住房问题、帮助其办理孩子入学问题等等，也可以通过定期举办运动会、竞赛、旅游等活动来加强员工之间工作之外的交流，增加“80后”员工的归属感。3.实现发展机会维度是保障(1)扩大和丰富工作内容中小企业首先应该明确“80后”员工的工作职责，解决身兼数职、责权不清、多头管理和工作超负荷等问题，其次通过将工作再设计、丰富工作内容、增强工作挑战性等方式，对工作本身进行改进，再次通过岗位轮换、职务代理等方式，丰富员工的工作方式，如此既可以
10、满足“80后”员工较高的心理契约要求，克服职业厌倦，又可以为企业建立良好的人才储备。(2)实行自我管理的创新授权机制鉴于中小企业的灵活性，企业可采用充分授权、弹性工作、委以重任等形式，为“80后”员工提供宽松的自我管理方式，激发他们的创新能力，满足其成就感的需要，更加有效地激励他们。(3)提供良好的发展空间通过建立完善的培训体系、良好的职业生涯规划、科学的人才流动机制等，将员工个人发展与企业发展结合起来，实现共赢。另外，结合员工特质，采用多种培养形式，如定向培训、内部晋升、台阶提升、职务资格双规使用、权利委让、破格提拔和继续教育等，以期提高培训的针对性和有效性。不同时期“80后”员工的心理契约
11、内容是不同的，所以组织还应该关注和了解其心理契约的动态变化，结合组织实际，对激励措施进行调整，在个人向组织作出贡献和组织向个人提供的激励诱因之间寻求一个平衡点，保证激励过程的顺利实施，达到最佳激励效果。参考文献：1argyris c. understanding organizational behaviorm.london: tavistoek publications，1960.2朱晓妹,王重鸣.中国背景下知识型员工的心理契约结构研究j.科学学究,2005,23（1）:118-122.3加弗朗西斯赫瑞比.管理知识员工m.北京：机械工业出版社,2000: 152-186.4morrison e w, robinson sl. when employees feel betrayed: a model of how psychological contract violation developsj. academy of management review, 1997, 22: 226-256.5蒋艳.“80后现象”的再思考.南方周刊,2007,01: 35-36.