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1、实现战略目标的流程实现战略目标的流程方法和思路方法和思路主要内容一、战略绩效模型和资源评估二、战略实施的流程框架结构三、战略绩效职能分解流程框架四、企业的流程现状和描述以及诊断五、如何如何建立流程体系六、流程体系如何支撑企业战略七、案例研讨 沃尔玛 福田一、战略绩效模型和资源评估战略绩效框架图战略绩效框架图战略实施绩效模型信息系统经营结果领导人力资源流程管理市场与客户战略策划战略目标化战略为行动的平衡计分卡框架化战略为行动的平衡计分卡框架愿景愿景与与战略战略目标目标指标指标目标值目标值行动方案行动方案财务层面为了财务成功，我们对股东应如何表现？客户层面为了达成愿景，我们对客户应如何表现？学习与
2、成长层面内部流程层面为了达成愿景，我们如何维持变革与改进的能力？目标目标指标指标目标目标值值行动方行动方案案目标目标指标指标目标目标值值行动方行动方案案目标目标指标指标目标目标值值行动方行动方案案为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？1.战略被转化为具有因果关系的四个层面愿景与战略愿景与战略目标目标指标指标目标值目标值行动方案行动方案财务层面为了财务成功，我们对股东应如何表现？客户层面为了达成愿景，我们对客户应如何表现？内部流程层面为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？学习与成长层面为了达成愿景，我们如何维持变革与改进的能力？目标目标指标指标目标目标值值行动方案行动方案目标目标指标指标
3、目标目标值值行动方案行动方案目标目标指标指标目标目标值值行动方案行动方案2.每个层面下的结构化模式战略目标行动方案预算评价指标目标值如何排列如何排列？战略策划评估n n搜集利益相关者目前和将来需要的信息以及信息的准确性搜集利益相关者目前和将来需要的信息以及信息的准确性n n确立是否有完善的组织战略规划所需要的资源配置确立是否有完善的组织战略规划所需要的资源配置n n对战略计划和操作计划的质量进行诊断评估对战略计划和操作计划的质量进行诊断评估n n平衡关键任务和相关资源是否符合企业短期和长期的压力平衡关键任务和相关资源是否符合企业短期和长期的压力以及需求以及需求n n从投入和结果的角度评估现有任
4、务和各层面目标实现的程从投入和结果的角度评估现有任务和各层面目标实现的程度，考虑是否对战略和规划进行调整度，考虑是否对战略和规划进行调整市场与客户资源评估n n对重要的客户和伙伴关系是否有很好的维护和发展对重要的客户和伙伴关系是否有很好的维护和发展n n是否继续开发新的客户和渠道关系是否继续开发新的客户和渠道关系n n知识管理知识管理n n财务管理财务管理n n技术管理技术管理n n基础设施和资源管理基础设施和资源管理过程管理资源评估n n对项目的实施阶段和各级业务管理发展阶段是否有管控措对项目的实施阶段和各级业务管理发展阶段是否有管控措施和分析施和分析n n是否推动过流程和相关的变革管理是否
5、推动过流程和相关的变革管理n n通过客户和市场的需求是否开发出相应的产品和服务通过客户和市场的需求是否开发出相应的产品和服务n n是否对组织的管理现状和规划进行调整和革新是否对组织的管理现状和规划进行调整和革新人力资源体系资源评估n n根据组织的战略规划，分析现有的人力资源体系是否需要根据组织的战略规划，分析现有的人力资源体系是否需要补充和调整，评估现有的人力资源是否满足战略的要求补充和调整，评估现有的人力资源是否满足战略的要求n n根据个人和团队的目标对员工是否对员工有长期的培养目根据个人和团队的目标对员工是否对员工有长期的培养目标标n n是否有完善的人力资源管理体系和制度，以及配套的企业是
6、否有完善的人力资源管理体系和制度，以及配套的企业文化管理体系文化管理体系n n是否有很完善激励的制度和相关制度体系等是否有很完善激励的制度和相关制度体系等领导力资源评估n n是否对组织的使命和愿景有很好的规划是否对组织的使命和愿景有很好的规划n n是否为实现企业的战略提供更多的支持和服务是否为实现企业的战略提供更多的支持和服务n n是否成功的推动企业的变革和现代化管理是否成功的推动企业的变革和现代化管理n n是否有个违背法律法规框架的企业运作是否有个违背法律法规框架的企业运作n n是否让利益相关者参与企业运作并平衡他们的需求是否让利益相关者参与企业运作并平衡他们的需求n n对资金的使用是否发挥
7、很大的价值对资金的使用是否发挥很大的价值n n与社会各层面的沟通技能与社会各层面的沟通技能n n目标的实现目标的实现经营结果的资源评估n n阶段性目标的实现n n对社会承担的责任n n财务指标的实现n n对公益事业的投入n n对环境资源的开发与保护n n对内部变革管理是否成功实现n n内部体系的运营是否达到规范化信息系统资源资源评估二 战略实施的流程框架结构企企业的组织框架结构业的组织框架结构流程企流程企业业的组织结的组织结构是立体构是立体网状结构，网状结构，结构内充结构内充满了气泡满了气泡式的工作式的工作小组或项小组或项目委员会。目委员会。项目小组项目小组项目小组项目小组项目小组项目小组战略
8、绩效流程框架结构图战略目标实施的资源配置图领导战略策划市场与客户人力资源 流程管理社会环境信息系统和技术三、战略绩效职能分解流程框架战略职能分解的流程框架战略目标总经理主管各业务的副总经理各职能部门各业务部门BSC关键流程关键流程本部长本部长BSC 市场部长市场部长BSC 产品经理产品经理BSC 产品代表产品代表BSC 直销员直销员BSC 直直 销销 直直 发发 流流 程程大大客客户户管管理理流流程程 成成 套套 服服 务务 流流 程程 客客户户解解决决方方案案流流程程 指标系指标系指标库指标库战略地图与KBP、BSC战略地图行动计划BSC、指标系、指标库战略绩效职能分解业务流程框架图领导业务
9、分解总经理生产运营的副总财务副总研发副总 主管的各职能部门主管的各职能部门主管的各职能部门各业务各业务各业务战略绩效职能分解业务流程框架图人力资源业务分解人力资源招聘培训考核福利 等各业流程和责任人各业务流程和责任人各业流程和责任人各业流程和责任人战略绩效职能分解业务流程框架图流程业务分解流程管理办公室一级业务流程设计和负责任一级业务流程设计和负责任一级业务流程设计和负责任二级业务流程设计和负责任二级业务流程设计和负责任二级业务流程设计和负责任四、企业的流程现状和诊断现状n n企业的各业务流程有多少？n n各业务流程都是什么部门负责？n n各业务流程的负责人是怎么分配的？n n职能管理和业务流
10、程是否混乱？n n企业是否设计过流程体系？n n企业员工对流程体系管理了解多少？流程很多但不成体系五、如何如何建立流程体系例如 建立采购流程体系确定各业务指标确定各业务指标供应商采购部需求部门主管领导下达上报主管领导例如：建立采购流程体系建立采购流程体系：首先确定指标、流程责任人、时间建立采购流程体系：首先确定指标、流程责任人、时间采购部门一级供应商一级供应商一级供应商各级供应商各级供应商各级供应商各级供应商各级供应商需求部门流程和指标流程和指标相关联流程和指标相关联确定指标确定指标时间指标业绩指标考核指标流程设计流程设计财务指标流程和文件流程和各种文件制度相关联流程和各种文件制度相关联流程法
11、规公司制度其他文件 等流程和责任人n n确定各业务流程的责任人和负责人流程流程负责人流程责任人流程执行人六、流程体系如何支撑企业战略战略运营体系职能管理流程职能管理流程职能管理流程职能管理流程业务流程业务流程业务流程业务流程业务流程任务单日程表指标问题流程问题任务问题子战略目标子流程子战略目标子流程。KPI实时监控目标和流程实现预预预预期期期期行行行行动动动动计计计计划划划划实实实实际际际际G G G GA A A AP P P P原原原原因因因因分分分分析析析析改改改改进进进进计计计计划划划划任任务务1 1任任何何2 2战略地图战略地图基于流程框架的战略绩效体系结构示意图基于流程框架的战略绩
12、效体系结构示意图战略管理流程 框架化的全面流程管理推动组织高绩效框架化的全面流程管理推动组织高绩效什么是流程什么是流程(process)？n n迈克尔迈克尔迈克尔迈克尔.哈默：哈默：哈默：哈默：业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。出的活动。n nISO9000ISO9000ISO9000ISO9000：业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。的活动。n n简而言之简而言之简而言之简而言之，流程其实就是，流程其实就是“工作流转的过程工作流转的过程”。这些工作需
13、要多个部。这些工作需要多个部门、多个岗位的参与和配合，这些部门、岗位之间会有工作的承接、门、多个岗位的参与和配合，这些部门、岗位之间会有工作的承接、流转，因此流程也可以说是流转，因此流程也可以说是“跨部门、跨岗位工作流转的过程跨部门、跨岗位工作流转的过程”。产出投入？什么是流程n n有输入 有价值的活动 有增值的输出麦当劳和中餐区别？麦当劳和中餐区别？流程的流程的6 6要素要素不同的定义强调了不同的要点，但归结起来可以发现，“流程”的定义包括了个要素：输入的资源流程中的若干活动活动的相互作用（即流程的结构）输出的结果顾客最终流程创造的价值 输入资源输出结果若干活动我满意，因为流程为我创造了价值
14、相互作用顾客如何划分一个流程如何划分一个流程n n如果一个流程没有让三个不同岗位感到很烦恼的如果一个流程没有让三个不同岗位感到很烦恼的话，你就不要把它作为一个流程话，你就不要把它作为一个流程哈默博士哈默博士（流程重组概念指出者）（流程重组概念指出者）流程的层次流程的层次采购管理设备采购备品备件采购公司管理详细流程详细流程主流程图主流程图流程场景流程场景流程总图流程总图 Level 1Level 1Level 1Level 1Level 2Level 2Level 2Level 2Level 3Level 3Level 3Level 3Level 4Level 4Level 4Level 4现代
15、业务流程分类现代业务流程分类v战略流程战略流程“做什么做什么”（WhatWhat）包括：价值、目标、产品定位、资源配置计划、基本流程确定和考评政策与原则v运营流程运营流程“怎么做怎么做”（HowHow）包括：营销、生产、销售、储运、服务管理、质量管理v支持流程支持流程“绩效考评绩效考评”（Performance evaluationPerformance evaluation）包括：人力资源管理、信息技术管理、财务管理、资产管理、环安卫管理、知识管理流程梳理的方法流程梳理的方法注意以下四个方面：注意以下四个方面：注意以下四个方面：注意以下四个方面：n n别急着动手画图，先坐下来面对面进行沟通别
16、急着动手画图，先坐下来面对面进行沟通别急着动手画图，先坐下来面对面进行沟通别急着动手画图，先坐下来面对面进行沟通 各参与主体、客户、供应商等达成共识：总体框架及其层次，各部门主要业务职务及岗位设置，各参与主体、客户、供应商等达成共识：总体框架及其层次，各部门主要业务职务及岗位设置，业务流程所涉及的部门及岗位，完成各项业务活动的时间顺寻，表单业务流程所涉及的部门及岗位，完成各项业务活动的时间顺寻，表单/文档的形成及传递等。文档的形成及传递等。n n要实事求是，暴露问题，不要抽象、美化流程要实事求是，暴露问题，不要抽象、美化流程要实事求是，暴露问题，不要抽象、美化流程要实事求是，暴露问题，不要抽象
17、、美化流程 描述现状，做描述现状，做“现场实录现场实录”。n n不要流水账似的流程，给流程图多一些维度和信息不要流水账似的流程，给流程图多一些维度和信息不要流水账似的流程，给流程图多一些维度和信息不要流水账似的流程，给流程图多一些维度和信息 流转过程一目了然，涉及部门流转过程一目了然，涉及部门/岗位，这个部门及岗位共做了哪些活动，流程的协调统筹部门、岗位，这个部门及岗位共做了哪些活动，流程的协调统筹部门、节点责任人、流程的执行要点等。节点责任人、流程的执行要点等。n n跳出流程来认识流程，跳出流程来认识流程，跳出流程来认识流程，跳出流程来认识流程，“见木也见林见木也见林见木也见林见木也见林”要
18、分析一个流程在企业整体流程中的位置，以及和其他流程的接口关系。要从整体上认识流程。要分析一个流程在企业整体流程中的位置，以及和其他流程的接口关系。要从整体上认识流程。流程管理目的：更快、更好、更省、更流程管理目的：更快、更好、更省、更稳稳流程成本流程风险 流程时间流程质量更快更快加快订单完成时间缩短内部运作时间.更好更好降低次品率提高服务质量.更省更省降低运作成本提高投资回报更稳更稳降低商业风险提高应变能力流程管理流程管理的主要工作流程管理的主要工作评价企业现有的业务流程状况评价企业现有的业务流程状况31323334优化、改进企业业务流程优化、改进企业业务流程根据最佳实践，修改或重新设计卓越的
19、企业业务流程根据最佳实践，修改或重新设计卓越的企业业务流程督导企业业务流程的执行督导企业业务流程的执行为以上工作而进行的一切铺垫为以上工作而进行的一切铺垫354.5.1.44.5.1.4过程实施过程实施每一个业务流程的活动设计遵循每一个业务流程的活动设计遵循PDCAPDCA循环的思想循环的思想计划计划PD实施实施处置处置AC检查检查4.5.1.1 过程识别过程识别4.5.1.2 过程要求确定过程要求确定4.5.1.3过程设计过程设计4.5.1.54.5.1.5过程改进过程改进PDCA循环本身就是业务个流程最佳范式什么是端到端的流程？什么是端到端的流程？销售部设计部生产部服务部开始结束v端到端的
20、流程的“端”指的是一个组织内外部的输入或输出点，这些输入或输出点包括供应商、客户（含内部客户）、市场、政府、机构以及企业所有的利益相关者。v端到端流程要“两头在外”，强调高屋建瓴来看组织内部流程的大流转。通过流程水平方向的完整性，实现跨职能的、端到端的流程体系端到端的流程市场部设计部生产部销售部开始结束 梳理端到端的流程迫切需要梳理端到端的流程迫切需要端到端流程的分类端到端流程的分类根据输入输出的端点的不同，可以将端到端的流程划分为三大类：核心流程、根据输入输出的端点的不同，可以将端到端的流程划分为三大类：核心流程、辅助流程和管理流程。见下图。辅助流程和管理流程。见下图。流程的流程的分级分级(
21、示例示例)客户需求客户满意度公司公司/企企业流程分流程分类三三级流程流程一一级流程流程二二级流程流程Process Level 2Process Level 2端到端的流程端到端的流程Process Level 18.0 Deliver IT services6.0 Develop and monitor fi9.0 Purchase goods and services7.0 Recruit,develop and motivate3.0 Create market and sell products&services2.0 Create new products&services1.0 D
22、evelop and monitor strategy4.0 Deliver products&servicesProcess Level 3Process Level 3Process Level 3从公司顶层架构开始，从上到下，将责任明确到人，由相关责任人负责组织从公司顶层架构开始，从上到下，将责任明确到人，由相关责任人负责组织设计各个层级的流程。设计各个层级的流程。同级前流程上级后流程同级下级公司/顶层流程一级流程二级流程三级流程层级式流程，即把流程从粗到细，从宏观到微观，从端到端流程到具体指导操作的明晰流程进行分解。什么是层级式流程什么是层级式流程流程优劣的判断标准流程优劣的判断标准“
23、增值增值/不增值不增值”是判断流程好坏的标准。不是从是判断流程好坏的标准。不是从部门出发，也不是从总经理意志出发，而是从客部门出发，也不是从总经理意志出发，而是从客户的角度来判断。对客户来说能实现增值的就是户的角度来判断。对客户来说能实现增值的就是好流程。好流程。判断标准：能实现增值的就是好流程。判断标准：能实现增值的就是好流程。性能特征性能特征性能特征性能特征性能特征定义性能特征定义性能特征定义性能特征定义衡量指标衡量指标衡量指标衡量指标KPIKPIKPIKPI供应链配送可靠性供应链配送可靠性供应链配送的性能特征：正确供应链配送的性能特征：正确的产品，到达正确的地点，正的产品，到达正确的地点
24、，正确的时间，正确的产品包装和确的时间，正确的产品包装和条件下，正确的质量和正确的条件下，正确的质量和正确的文件资料，送达正确的客户文件资料，送达正确的客户配送性能配送性能完成率完成率完好订单的履行完好订单的履行供应链的反应供应链的反应供应链将产品送达客户的速度供应链将产品送达客户的速度订单完成提前期订单完成提前期供应链的柔性供应链的柔性供应链面对市场变化获得和维供应链面对市场变化获得和维护竞争优势的灵活性护竞争优势的灵活性供应链相应时间供应链相应时间生产的柔性生产的柔性供应链成本供应链成本供应链运营所耗成本供应链运营所耗成本产品销售成本产品销售成本供应链管理总成本供应链管理总成本增值生产力增
25、值生产力产品保证成本产品保证成本/退货处理成本退货处理成本供应链管理的资产利用率供应链管理的资产利用率一个组织为满足需求利用资本一个组织为满足需求利用资本的有效性。包括各项资本的利的有效性。包括各项资本的利用：固定资本和运营资本用：固定资本和运营资本现金周转时间现金周转时间供应库存总天数供应库存总天数净资产周转次数净资产周转次数SCORSCOR模型中给出的对供应链考核的模型中给出的对供应链考核的KPIKPI流程流程KPIKPI成功实行业务流程再造或优化，高层次的领导机构、高素质的人力资成功实行业务流程再造或优化，高层次的领导机构、高素质的人力资成功实行业务流程再造或优化，高层次的领导机构、高素
26、质的人力资成功实行业务流程再造或优化，高层次的领导机构、高素质的人力资源、强有力的执行队伍是必不可少的。源、强有力的执行队伍是必不可少的。源、强有力的执行队伍是必不可少的。源、强有力的执行队伍是必不可少的。组建流程管理团队组建流程管理团队组建流程管理组织团队，应组建流程管理组织团队，应组建流程管理组织团队，应组建流程管理组织团队，应由以下三类人员组成：由以下三类人员组成：由以下三类人员组成：由以下三类人员组成：vv业务流程管理领导者业务流程管理领导者vv业务流程创新管理小组业务流程创新管理小组vv流程负责人流程负责人n在流程设计中最重要的是确定顶层在流程设计中最重要的是确定顶层流程各活动的负责
27、人，即有效确定流程各活动的负责人，即有效确定全部流程的责任人。全部流程的责任人。n每个活动的负责人并不一定是其下每个活动的负责人并不一定是其下属的所有流程环节的执行者，但作属的所有流程环节的执行者，但作为活动的领导者，要为变革和流程为活动的领导者，要为变革和流程优化的过程和结果担负全部责任。优化的过程和结果担负全部责任。n通过流程责任的清晰划分及传递，通过流程责任的清晰划分及传递，可以有效防止隐藏的问题和责任漏可以有效防止隐藏的问题和责任漏洞。洞。确定流程负责人确定流程负责人示 例责任人？谁负责？将责任逐级分解、明确到人将责任逐级分解、明确到人客户需求客户满意度顶层：L0L0级流程所有者：流程
28、所有者：CEOCEO作作业层：L3NL3N级：流程操作者：流程操作者：员工工流程活动业务架构架构层：L1L1级：流程所有者：集流程所有者：集团副副总业务层：L2L2级：流程所有者：流程所有者：经理、科理、科长Process Level 2Process Level 2端到端的流程端到端的流程Process Level 18.0 Deliver IT services6.0 Develop and monitor fi9.0 Purchase goods and services7.0 Recruit,develop and motivate3.0 Create market and sell
29、products&services2.0 Create new products&services1.0 Develop and monitor strategy4.0 Deliver products&servicesProcess Level 3Process Level 3Process Level 3从公司顶层架构开始，从上到下，将责任明确到人，由相关责任人负责组织从公司顶层架构开始，从上到下，将责任明确到人，由相关责任人负责组织设计各个层级的流程。设计各个层级的流程。确定关键流程的方法和工具确定关键流程的方法和工具工具二工具二工具一工具一工具一：流程重要度选择矩阵，确定重要的流程。工
30、具一：流程重要度选择矩阵，确定重要的流程。确定关键流程的方法和工具确定关键流程的方法和工具确定关键流程的方法和工具确定关键流程的方法和工具工具二：流程优先选择矩阵，确定流程优化的优先级。工具二：流程优先选择矩阵，确定流程优化的优先级。可以从五个角度考察分析现有流程的问题：客户、标杆企业、咨询顾可以从五个角度考察分析现有流程的问题：客户、标杆企业、咨询顾问、供应商、员工。问、供应商、员工。改进流程的思路改进流程的思路分析业务流程现状，考虑以分析业务流程现状，考虑以下三个问题：下三个问题：1、流程的主要问题时什么？2、问题出在什么地方？是否由流程本身的混乱造成？流程之间的关系是否协调？3、管理流程
31、与业务流程是否协调一致？流程优化实例流程优化实例-如何简化流程如何简化流程的审批环节的审批环节审批环节多的常见理由：审批环节多的常见理由：1因为领导（泛指签字的人）要有知情权，所以要签字。因为领导（泛指签字的人）要有知情权，所以要签字。2因为领导对下级的业务能力和经验不放心，所以要签字。因为领导对下级的业务能力和经验不放心，所以要签字。3因为签字是个权利，所以要签字。因为签字是个权利，所以要签字。4因为不相信基层员工，担心员工万一有坏心眼钻企业空子因为不相信基层员工，担心员工万一有坏心眼钻企业空子5因为以前的做法就是要签字，就沿用下来了。因为以前的做法就是要签字，就沿用下来了。n原则：减少流程
32、中非增值活动以及调整流程的核心增值活动。原则：减少流程中非增值活动以及调整流程的核心增值活动。n按照按照ESIAESIA进行优化：清除进行优化：清除(eliminate)(eliminate)、简化、简化(simplity)(simplity)、整合、整合(integrate)(integrate)、自动化、自动化(automate)(automate)。如何对流程的无效活动进行优如何对流程的无效活动进行优化化请列出：1 1、责任不明确？、责任不明确？2 2、职能交叉？、职能交叉？3 3、没有流程体系？、没有流程体系？4 4、工作相互推诿？、工作相互推诿？5 5、工作效率太低？、工作效率太低？
33、6 6、流程脱节、流程脱节？等？等.我们的流程存在哪些问题？我们的流程存在哪些问题？精益需要整合三大要素：运营系统、管理架构以及观念和行为精益需要整合三大要素：运营系统、管理架构以及观念和行为精益需要整合三大要素：运营系统、管理架构以及观念和行为精益需要整合三大要素：运营系统、管理架构以及观念和行为创建精益企业需要整合三大要素创建精益企业需要整合三大要素业务流程与信息系统整合示意图业务流程与信息系统整合示意图客户业务流程与信息系统整合示意图业务流程与信息系统整合示意图业务流程与信息系统整合示意图业务流程与信息系统整合示意图流程建模流程配置流程执行供应商企业平台系统A系统B数据集成流程流程集成人员集成通过通过通过通过ITITITIT系统监控流程绩效系统监控流程绩效系统监控流程绩效系统监控流程绩效v找出关键流程找出关键流程v监测关键流程的运行状况、运行指标、绩效等监测关键流程的运行状况、运行指标、绩效等v持续改进和优化流程持续改进和优化流程监控流程绩效，改进业务流程监控流程绩效，改进业务流程