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1、汇丰集团汇丰集团2009年10月薪酬福利体系并绩效管理体系薪酬福利体系并绩效管理体系规划设计方案规划设计方案XX药业集团药业集团2010年度年度方案策划：唐玉新汇丰集团汇丰集团第一部分：薪酬福利体系第一部分：薪酬福利体系汇丰集团汇丰集团因薪酬福利体系因薪酬福利体系问题产问题产生的生的问题问题分析分析聘请不到人员工流失严峻员工动力不足办公效率受影响1、缺乏管理改革与变革的推动力（缺少绩效刺激）2、干部向心力，团队凝合力弱（薪资变更小）对对企企业业的影的影响响薪酬管理混乱无序1、后勤缺乏干劲，动力因素（薪资激励）不足2、员工队伍士气低下，缺乏创建激情1、未制定薪酬战略，薪资未予劳动力资源挂钩2、薪
2、资体系无规划和倾斜1、核心人才难保留，中层不稳2、团队核心不稳1、后勤接受协议工资，无薪酬结构与付酬因素2、薪资的对外，对内公允欠缺考虑3、激励不足，薪资与绩效结合不紧凑引起众多问题4、调薪随意，定薪随意，五章可依表表现现的的现现象象汇丰集团汇丰集团新的薪酬福利几新的薪酬福利几项项原原则则思索思索p基于本企业发展阶段（发展期成熟期过渡）p基于企业中期战略目标实现与发展战略(人力资源战略）p对比兽药行业状况（薪资水平，人力资源市场供应）p形成薪酬战略，提倡绩效文化与激励管理的薪酬体系。由“以人定薪”向“岗位+技能+绩效的薪酬模式”转变p薪酬体系分步推动，逐步绽开，预料2010年正式执行。形成有汇
3、丰思维的特色的薪酬福利体系，形成有汇丰思维的特色的薪酬福利体系，汇丰集团汇丰集团2010薪酬福利体系薪酬福利体系规划规划方案方案薪酬体系工资体系工资体系奖励体系福利体系激励体系股权体系岗位工资技能工资绩效工资基本工资汇丰集团汇丰集团付薪理念付薪理念工资体系奖励体系福利体系股权体系激励体系保障工资、岗位价值产出，员工技能，员工绩效工龄，年龄，薪点对企业的特殊贡献，企业中期绩效，员工对企业价值个人长期绩效，企业长期绩效，核心人才战略年度绩效汇丰集团汇丰集团员员工薪酬骨架工薪酬骨架结构结构基本薪酬基本薪酬+岗岗位薪酬位薪酬+实实力薪酬力薪酬+绩绩效薪酬效薪酬比比例例适适度度变变更更依据出勤核算薪酬依
4、据职级表易岗易薪依据薪级表随实力易薪依据绩效核算，上不封顶汇丰集团汇丰集团 该部分的设计主要是考虑国家相关规定对员工的一种爱护，即，不在岗或因为其它因素短暂离岗如，因个人缘由等休假的人员，公司赐予的一种福利性和保健性的待遇支配。第一部分：基本薪酬第一部分：基本薪酬汇丰集团汇丰集团设计设计方式方式该部分的调整参考因素有：社会物价变动，国家相关法规的规定，公司效益的提高等。该部分的薪酬水平，依据岗位层级的不同略微变动或者最低工资标准。汇丰集团汇丰集团Example:汇丰集团汇丰集团核算方式：本部分依据月度考勤计算（病假，事假，迟到，早退，旷工，年休假，加班等）产假，婚嫁，丧假等。汇丰集团汇丰集团
5、薪资变动原则为：薪随岗变，岗不变薪亦不变。确定各岗位的薪资水平，必需确定各岗位的相对价值水平，依据各岗位的相对价值来界定和支配各岗位的岗位薪酬水平。其次部分：其次部分：岗岗位薪酬位薪酬汇丰集团汇丰集团设计设计方式方式组织结构岗位设计职务说明书岗位评估评估结果排序确定岗位级别确定宽带薪资幅度职位序列评估要素确定要素定义与分级设定表格实施评估结果论证通过岗位核心价值评估，获得岗位价值的排序表汇丰集团汇丰集团实实施方案施方案p 首先须要做好基础工作，做好职位分析，撰写职位说明书，同时对职位进行分类（划分职族），比如分成行政职位、生产职位等。p其次须要选择并细致定义影响职位价值的共同因素，即付酬因素，
6、比如该职位对企业的影响、职责大小、工作难度（包括解决问题的困难性、创建性）、对任职人的要求（包括专业技术要求、实力要求、生理要求等）、工作条件、工作饱满程度等。p第三，对每个付酬因素赐予不同的分数（点值），分数的大小视这个因素在全部的付酬因素中所占的重要性而定，换句话说，每个因素的权重是不同的。然后，对每一因素进行分级（比如分成5档），给出每档所对应的分数。当然，对每个等级还要给出具体的定义。留意，每一相邻等级必需是清晰可辨的。p第四，依据上述定义，确定每个职位在每一因素项上的得分；然后，把各项得分汇总，得出每个职位的总分；最终，依据确定的归级标准（比如每25分相差一级），得出每一职位的具体等
7、级。汇丰集团汇丰集团Example:汇丰集团汇丰集团2010年度年度岗岗位工位工资标资标准表准表薪薪资资幅度幅度变宽变宽薪薪资资幅度大幅度大薪薪资资幅度幅度较较窄窄汇丰集团汇丰集团 薪资变动原则为：薪随实力变。本处的实力指与岗位工作开展相关的实力，包括：专业理论实力，专业阅历，个人特质实力（责任心，主动性，进取心，学习实力，工作看法，成本意识等）。不相关的实力即使提高，或者原先就很高，也不得因此加薪。第三部分：第三部分：实实力薪酬力薪酬汇丰集团汇丰集团设计设计方式方式选定标准岗位确认标杆人员的胜任实力模型形成胜任模型对应的薪资级别表形成在岗人员胜任素养模型薪资与实力对号入级优点：本模型可用于人
8、力资源开发与晋升依据汇丰集团汇丰集团 薪资变动原则为：薪随绩效变。影响一个岗位价值的因素包括：员工的技能水平，解决问题的实力和担当的岗位责任，不过员工的技能水平多高，担当的岗位责任多重大，最终要靠解决问题的实力表现体现出来，也就是我们所说的业绩结果来变现出来。第四部分：第四部分：绩绩效薪酬效薪酬汇丰集团汇丰集团设计设计方式方式通过月度绩效目标的达成状况予以兑现p每月制定下月绩效目标支配p设定绩效目标值或达成标准p设定计算方式p月底对目标达成进行评估p兑现绩效工资汇丰集团汇丰集团1、进行2009年薪资数据收集测算，分析；2、进行2010年度工资预算；3、结合市场行情，公司核心实力倾向定薪酬战略；
9、4、确定不同岗位的薪酬水平5、划分薪资构成的比例6、实施调薪与论证，生成工资表7、形成入职定薪，调薪等管理制度。薪薪资数额资数额确定确定汇丰集团汇丰集团2010年度工年度工资标资标准表准表汇丰集团汇丰集团1、行政人员激励模式：干部激干部激励励体系体系物物质质激激励励 +荣誉荣誉激激励励（为为主）主）2、激励方案：接受正态分布，结合绩效，将员工分级，嘉奖优秀者，淘汰差者；运用管理看板公布荣誉与激励。汇丰集团汇丰集团1、计件激励模式：工人激工人激励励体系体系物物质质激激励励 +荣誉荣誉激激励励（为为主）主）2、激励方案：每月接受技能比武，激励前两名。汇丰集团汇丰集团福利体系：执行原来标准其他体系其
10、他体系嘉奖体系：执行员工奖惩制度股权体系：另议汇丰集团汇丰集团其次部分：其次部分：业绩业绩管理体系管理体系汇丰集团汇丰集团考核原则考核原则围绕公司经营目标与持续改进围绕公司经营目标与持续改进基于充分的激励基于充分的激励100%的薪酬挂钩的薪酬挂钩汇丰集团汇丰集团二二个个基本基本概概念念目标职责1、有意愿达成，现在尚未达成，须要通过付出努力去创建的业绩，实现的短期目标。2、体现形式为：月度关键绩效目标表的形成。目标一般设置为2-3项目，最多不多于5项1、岗位说明书上描述的基本工作以及常规性的管理工作，事务性工作。2、体现形式为：工作分解表的形成。每日，每周，每月等要做的工作内容。汇丰集团汇丰集团
11、绩绩效管理模式效管理模式业绩考核（业绩考核（80%）职责考核（职责考核（20%）+基于职责部分：针对日常工作分解表完成状况打分；体现在岗位的尽职尽责程度，责任心事务性，流程性工作完成程度由上级主管打分。基于目标部分：针对月度绩效目标表完成状况打分；体现在创建业绩的结果上；依据目标表由上级与员工面谈打分汇丰集团汇丰集团薪酬体系薪酬体系与绩与绩效体系效体系对应关对应关系系基本薪酬基基本薪酬基数数基于出勤率基于出勤率周期：月周期：月基于职责与实力基于职责与实力考核周期：半年考核考核周期：半年考核基于绩效创建基于绩效创建周期：月周期：月绩绩效薪酬基效薪酬基数数岗位薪酬基数岗位薪酬基数+实力薪酬基数实力
12、薪酬基数+可变薪酬，不封顶汇丰集团汇丰集团1 1、目、目标标考核：激考核：激励励幅度上不封幅度上不封顶顶定目定目标标定指定指标标定行定行动动目目标标定行定行动动指指标标指指标标量化量化定考核定考核标标准准定激定激励额励额度度绩绩效面效面谈谈月月绩绩效目效目标标表表双双方方签签字字实实施施绩绩效效月底月底数数据收集据收集绩绩效面效面谈谈签签字字绩绩效效兑现兑现绩绩效效问题总结问题总结（总结阅历总结阅历，成熟的，成熟的转转化化为职责内为职责内指指标标；总结总结失失败败，制定改，制定改进进措施支配措施支配)进进入入PDCAPDCA循循环环（绩绩效效飞轮飞轮）。）。运运作模式作模式2 2、职责职责考核：考核：负负激激励励模式模式工作工作说说明明书书日常工作分解表日常工作分解表定定标标准准扣分扣分额额度度月月度考核打分度考核打分绩绩效面效面谈谈等。流程同上。等。流程同上。汇丰集团汇丰集团谢谢 谢谢！