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1、如何当好一线主管管理训导n n一个人不能改变另外一个人，一个人只能影响另外一个人n n每个人都已经具备使自己成功快乐的资源n n对抗是不灵活沟通的结果，灵活和弹性就是影响力n n沟通是多管齐下的，聆听者才是主动者n n要让事情改变，先要改变自己；要让事情变好，先把自己变好n n有选择就是有能力，有责任才会有成长销售团队管理技术n主管的价值：主管存在的价值是集合员工团队的力量去达成企业的绩效。主管的价值不在于专业能力素质，而在于团队绩效。n企业的目标是什么？n2 盈利模式的改变：20世纪：促进销售，扩大销售 21世纪：满意服务，忠诚客户 创造并留住顾客，利润只是副产品 杜拉克n内部客户n外部客户
2、 金字塔 你扮演什么你扮演什么 角色？角色？n教练？n保姆？n家长？n员工？n专家？n人事主管？n团队领袖？n管理技能图n猴子问题管理 练习：你接了下属的哪些猴子？应如何处置？角色认知某某A,女，女，25岁。加入公司岁。加入公司2年。年。业绩优秀，于今年被提升部门主管，业绩优秀，于今年被提升部门主管，负责管理一个负责管理一个7人的团队。人的团队。她工作认真，负责任，所有的工作都是自己做。她工作认真，负责任，所有的工作都是自己做。在员工中有一在员工中有一B比她来公司早，资历比她老，所以她经常不好比她来公司早，资历比她老，所以她经常不好提意思要求，对提意思要求，对B为了怕其不高兴，基本采取为了怕其
3、不高兴，基本采取“授权授权”态度，态度，事实是其他代表认为放任不管。有代表反应最近事实是其他代表认为放任不管。有代表反应最近B经常不上班。经常不上班。在代表中还有一在代表中还有一C，与，与A同时进公司，原来同时进公司，原来A还是员工时和其关系还是员工时和其关系甚好，亲如姐妹。现在甚好，亲如姐妹。现在A提拔后，感到关系有些疏远，为此提拔后，感到关系有些疏远，为此A内心有些痛苦。内心有些痛苦。A希望希望C能好好工作，帮她尽快理顺一些市场，能好好工作，帮她尽快理顺一些市场，为此也找为此也找C深谈过，但深谈过，但C的态度是反正你也不能把我怎样，工作的的态度是反正你也不能把我怎样，工作的责任心有些下降。
4、每次都说，我会把我份内的工作做好，其它的责任心有些下降。每次都说，我会把我份内的工作做好，其它的工作我没有时间。工作我没有时间。A发现发现B和和C现在成了好朋友，经常一起逛商场，现在成了好朋友，经常一起逛商场，一副悠闲自得的模样。而其他两位新员工看到现状又很不服气，一副悠闲自得的模样。而其他两位新员工看到现状又很不服气，听说最近有跳槽的打算。听说最近有跳槽的打算。A很苦恼，认为自己很辛苦，却得不到很苦恼，认为自己很辛苦，却得不到理解，心情郁闷。理解，心情郁闷。A的主管对其现状已有不满。的主管对其现状已有不满。A的问题出在哪里？的问题出在哪里？A该怎么办？该怎么办？角色认知反思以下几个问题：反思
5、以下几个问题：主管的角色到底是什么？主管的角色到底是什么？作为管理人员，我们要向谁负责？作为管理人员，我们要向谁负责？如何处理感情和工作的关系？如何处理感情和工作的关系？如何提出工作的要求？如何提出工作的要求？角色演练：观察出现的管理行为角色演练：观察出现的管理行为Case study-角色认知小王，小王，25岁，主管工作一年。岁，主管工作一年。由于业绩和沟通良好而提升。由于业绩和沟通良好而提升。同事们都说他是马屁精。同事们都说他是马屁精。所有上面来的信息，他都全部传递下去，所有上面来的信息，他都全部传递下去，他嘴里经常说的一句话是某某老板怎么说的，老板的话变成他嘴里经常说的一句话是某某老板怎
6、么说的，老板的话变成了圣旨。当下属反对时，他为了贴近群众，经常说，其实我了圣旨。当下属反对时，他为了贴近群众，经常说，其实我也不想这样，但某某这样说了，你看我们都是打工的，我也也不想这样，但某某这样说了，你看我们都是打工的，我也不想为难大家。当下属有问题时，他经常给老板的汇报是，不想为难大家。当下属有问题时，他经常给老板的汇报是，对此事我已经提醒了他，可是他就是不改，我已经劲力了。对此事我已经提醒了他，可是他就是不改，我已经劲力了。仿佛一切的事情他都没有责任。和他同级的人都很烦他。仿佛一切的事情他都没有责任。和他同级的人都很烦他。小王的行为有什么问题？他错了吗？错在哪里？小王的行为有什么问题？
7、他错了吗？错在哪里？（二）管理的职能和管理的循环n计划n执行（组织，人事，指挥）n控制n计划：达成目标的过程 目标的SMART原则 Specific （明确的）Measurable （可测量的）Action-oriented（行动导向的）Realistic （务实的）Time-related （有时间表的）目标SMART练习2007年在管理人员培训方面要加大力度希望你们部门提高团队协作能力退货率，必须降低到12007年销售成本不得超过50万元你必须在半年内减肥20斤 通关练习Case study-目标管理目标管理某丁，在公司某丁，在公司3年，管理工作年，管理工作2年。同事们形象的称他是年。同事
8、们形象的称他是三拍干部。每月分销售指标时，知道老板喜欢挑战，于是拍脑三拍干部。每月分销售指标时，知道老板喜欢挑战，于是拍脑袋要指标，问他能否完成，拍胸脯说没问题，到月底没有达到，袋要指标，问他能否完成，拍胸脯说没问题，到月底没有达到，拍屁股说不关我的事，老板给的指标太高，不合理。拍屁股说不关我的事，老板给的指标太高，不合理。问员工指标、自己的目标客户数等均是模糊概念。每月做的销问员工指标、自己的目标客户数等均是模糊概念。每月做的销售预测也是信手捻来，上报后就从来不问结果。和员工做辅导售预测也是信手捻来，上报后就从来不问结果。和员工做辅导讲的都是大道理，辅导完，员工一脸茫然。讲的都是大道理，辅导
9、完，员工一脸茫然。俗话说，错误的假设，疯狂的执行，人类万劫不复的深渊！俗话说，错误的假设，疯狂的执行，人类万劫不复的深渊！丁的问题在哪？如何改进？丁的问题在哪？如何改进？n执行（组织，人事，指挥）影响别人的能力：权利 20 能力 30 人格魅力 50 陈阿土的故事四种领导风格高高 支支持持行行为为 低低低低 指挥行为指挥行为 高高情境管理案例案例 高军在一保健品公司工作，因为业绩突出被提拔为区域主管，他现在管理着10多个人。高军认为自己是个有人情味的人，但他的手下工作效率并不高。高军的手下出现了分化:一部分人有能力而且积极完成工作，而另些人则显得对工作漠不关心难以完成工作，有两典型：王强和吴力
10、。王强是个老员工入司已经两年多了，工作有效率销量也非常稳定。高军与王强处得很好，而且他相信王强能在没有监督的情况下完成工作，吴力的情况则完全不同，他来公司还不到三月。而且经常借口去家访出去会朋友。高军经常找吴力谈话，明确地告诉他应该达到的目标和标准，但没什么效果。高军反思自己，思考再三，决定对每个人要更加友善和坦诚，尤其是对吴力和其他表现差的人，他要更关心他们的生活，理解他们的感受。因为以前他给了他们太多的压力，要求他们取得更高的业绩并建立有纪律的工作习惯。他希望吴力会逐渐成长并进入良好的工作状态。两星期后，高军心情沮丧。他在领导风格方面所做的改变显然是不成功的，不仅吴力的业绩没有提高，而且其
11、他员工（包括王强在内）的工作业绩与以前相比，都出现了下滑。老板正不断的向他施加压力，要求他马上进行改进。高军想知道：到底哪里出了问题？n控制 飞机偏离轨道（三）时间效率管理n时间效率管理存在的问题：你有多少年工作时间？什么在浪费你的时间？一、下面用最简单的办法测试你是否能掌握时间，你只需回答“Yes”Or“No”。1.你通常工作很长时间吗？2.你通常把工作带回家吗？3.你感到很少花时间去做你想做的事吗？4.如果你没有完成你所希望做的工作，你是否有负罪感？5.即使没有出现严重问题或危机，你也经常感到工作有很多压力？6.你的案头有许多并不重要但长时间未处理的事情？7.你时常在做重要工作时被打断吗？
12、8.你在办公室用餐吗？9.在上个月里，你是否忘记一些重要的约会？10.你时常把工作拖到最后一分钟，然后很努力地去做完它们？11.你觉得找借口推延你不喜欢做的事容易吗？12.你总是感到需要做一些事情而保持繁忙吗？13.当你长休了一段时间，你是否有负罪感？14.你常无暇阅读与工作有关的书籍？15.你是否太忙于解决一些琐碎的事而没有去做与公司目标一致的大事？16.你是否有沉醉于过去的成功或失败之中而没有着眼于未来？总结你的时间掌控总结你的时间掌控n1216个“yes”救命！你的时间管理要改 进n812个“yes”当心！你需要重新审视你的 时间 行动指南n48个可以！方向正确，但需要提高冲劲。n04个
13、“yes”！恭喜！坚持并保留你的方法。n时间管理的发展历程：1、备忘录 2、工作计划（加上时间段）3、分轻重缓急（图示）4、以价值性和重要性为导向n时间效率管理的方法：六点优先工作法n黄金三问 价值大吗？需要我亲自做吗？如果不做会怎样？Case study-时间管理刘某，男，刘某，男，28岁，加入公司三年，做主管两年。岁，加入公司三年，做主管两年。有热情，有冲进，因销售业绩较好被提拔。有热情，有冲进，因销售业绩较好被提拔。最近在和他的员工交流时发现，他在一些方面让员工不够满意。最近在和他的员工交流时发现，他在一些方面让员工不够满意。1，经常做事没有计划性，让员工垫付钱做活动的较多。有的员工，经
14、常做事没有计划性，让员工垫付钱做活动的较多。有的员工为此已三个月没有拿到工资。找他报帐，经常压帐单，财务到帐为此已三个月没有拿到工资。找他报帐，经常压帐单，财务到帐时间又长，弄的员工感怒不感言。曾经有员工提出疑问，他把眼睛时间又长，弄的员工感怒不感言。曾经有员工提出疑问，他把眼睛一瞪，说急什么，我以前垫钱很正常。公司就是这样，不爱干走人。一瞪，说急什么，我以前垫钱很正常。公司就是这样，不爱干走人。2，他自己的报帐也很慢，经常说没有时间，不到最后一刻，决不，他自己的报帐也很慢，经常说没有时间，不到最后一刻，决不着急，为此他的经理已经做过辅导，但收效不大。着急，为此他的经理已经做过辅导，但收效不大
15、。3，他的朋友很多，上班时间经常和朋友打电话，都是找他帮忙看病，他的朋友很多，上班时间经常和朋友打电话，都是找他帮忙看病或联系专家会诊，为此自己忙的团团转，还有时要求员工帮他办私事。或联系专家会诊，为此自己忙的团团转，还有时要求员工帮他办私事。4，要求员工很严厉，但对自己很宽松。，要求员工很严厉，但对自己很宽松。对刘某的使用，一直就有争议.你认为原因是什么？如何改进？时间管理法则n每一分每一秒做最有生产力的事n有效授权，带来轻松n把重要的事情变成紧急的事情n遇事马上做，现在就做n第一次做好，次次做好n明确目标，制定计划，写成清单，设定完成期限。（四）激励技巧n罗森塔期望定律激励的方法激励的方法
16、n员工缺少激励不是你老板的责任，而是你的员工缺少激励不是你老板的责任，而是你的责任！每天与代表一起工作时，责任！每天与代表一起工作时，及时及时发现员发现员工的工的事实事实优点，优点，适时适时给予认可和鼓励！给予认可和鼓励！n分享分享下属的成功故事，让你的老板和同事知下属的成功故事，让你的老板和同事知道。道。n反馈要反馈要及时及时,认可要认可要具体具体，态度要，态度要真诚真诚。马斯洛需求层次n自我实现n尊重需求n社交需求n安全需求n生理需求生理需求安全需求社交需求尊重需求自我实现双因素理论（二）n激励因素：n成就n承认n工作本身n责任n晋升n成长nn保健因素n监督n公司政策n工作条件n工资n同事
17、关系n个人生活n与下属关系n地位n保障n 双因素论n美国学者赫茨伯格(Herzberg)提出n调查对象:200名技术人员和会计师n保健因素:这些因素具备时,不会产生激励,但不具备时,会产生不满.n激励因素:这些因素具备时,会产生激励,但不具备时,不会产生不满.n有效的激励技巧 三明治式批评Case study-激励技巧激励技巧张某，管理一个团队。张某，管理一个团队。每个月都会报一次团队活动的帐，细问之下，每个月都会报一次团队活动的帐，细问之下，E的团队活动的团队活动函概了许多活动，五华八门，式样翻新。有带领大家洗头，洗脚函概了许多活动，五华八门，式样翻新。有带领大家洗头，洗脚的，有洗澡、桑那的
18、，有买礼品的，有带领大家吃饭钓鱼的，的，有洗澡、桑那的，有买礼品的，有带领大家吃饭钓鱼的，等等。还有传闻说有包小姐的，当然从发票上看不出来。等等。还有传闻说有包小姐的，当然从发票上看不出来。但世上没有不透风的墙，只要你是代客户或员工去的，总有消息但世上没有不透风的墙，只要你是代客户或员工去的，总有消息传出来。传出来。E象一个圣诞老人，想着方式让员工开心，认为员工很象一个圣诞老人，想着方式让员工开心，认为员工很辛苦，经理应该多提供一些放松的活动，加强团队建设。辛苦，经理应该多提供一些放松的活动，加强团队建设。但是最近员工开始流动，但是最近员工开始流动，E很苦恼，为什么我做了这么多，很苦恼，为什么
19、我做了这么多，还是有人不满意？员工也苦恼，认为没有得到激励。还是有人不满意？员工也苦恼，认为没有得到激励。你认为张某错了吗？错在哪里你认为张某错了吗？错在哪里？头脑风暴n激励方式案例：小李的故事某办事处有位员工小李非常适合做销售，聪明、善于沟通、良好的医学背景、能言善辩，对公司各项产品了如指掌，并懂得销售技巧，部门的人都挺尊重他。但是主任发现，小李并不比其他员工拜访更多的顾客打更多的电话，邀请的顾客总是到足以完成其任务时就停止，他每月的销售业绩属于中上。多年的工作习惯使他变得很傲慢，宁肯去和朋友同学聊天也不愿意多拜访几个顾客。实际上，在他的个人生活中，朋友们都说他是一个严谨的人，并拥有多方面的
20、兴趣和爱好。主任和小李谈话，以便了解他激励他，因为主任知道他可以做的更好。小李表示他现有的收入不值得他投入更大的精力，他说他比部门内的其他员工教育程度更高，知识更丰富，并在公司服务时间最长，但并没有比他们多得多少。主任告诉小李，如果他想赚更多的钱，他必须比他的同事表现更好，而不单单是达到的销售目标就可以了。小李似乎被说动了。在下一个季度，小李明显付出了更多努力，做出了更好的业绩，公司又给他增加了工资，在以后的一个月里，业绩继续上升。但是渐渐地，他又开始懈怠起来，几个月后，他又是老样子。办事处主任承认，看样子小李想的并不是钱，但是，确实搞不懂这小子在想些什么？（五）有效沟通n哈里窗户分析开放区盲
21、点区隐藏区未知区沟通三要素（梅拉宾公式）n克服沟通障碍 首因效应 近因效应 晕轮效应 选择性怎样与上级沟通 上级需要（部属）部属沟通行为n支持-尽责 尤其在上级弱项处予以支持n执行指令-成多、聆听、询问、响应n了解部属情况-定期工作汇报，自我严格管理n为领导分忧-理解上级、敢挑重担、提出建议n提供信息-及时给予反馈、工作汇报、沟通信息怎样与下属沟通 部属需要（上级）上级沟通行为n关心-主动询问、问候、了解需要与困难n支持-帮助解决问题、给予认可、信任，给予精神、物 质帮助n指导-诱导、反馈、考核、在职辅导、培训n理解-倾听、让部属倾述n重视-授权、信任、尊重、认可n得到指示-清楚的指令、不多头领导、健全沟通渠道n及时的反馈-定期给部署工作上的反馈n给予协调-沟通、调解、解决冲突 你是一个部门的负责人，有三位员工最近经常迟到，你想找三位员工谈话。这三位员工平常的表现不一样，A表现很好，B表现一般，C表现很差，你将怎样做？n同理心沟通技巧 LL 讽刺，挖苦，嘲笑，对抗 L 不理会对方的情绪感受。H 照顾到对方的感受，认同肯定 HH 充分尊重人性，设身处地n沟通注意事项：浅坐，身体前倾，微笑的点头 附和 目光交流做一个出色的管理者？做一个出色的管理者？