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1、如何对销售顾问进行绩效如何对销售顾问进行绩效考核考核您将了解如下内容您将了解如下内容绩效考评是什么绩效考评是什么为什么要进行绩效考评为什么要进行绩效考评绩效考评的内容绩效考评的内容绩效考评的方法绩效考评的方法绩效考评的程序绩效考评的程序销售经理对考评的责任销售经理对考评的责任考评结果在工作中的应用考评结果在工作中的应用考评后对销售顾问的反馈谈话考评后对销售顾问的反馈谈话KPIKPI指标指标qKPIKPI的英文是的英文是Key Process IndicationKey Process Indication 。qKPIKPI通过对组织内部流程的关键参数进行设置、分析，通过对组织内部流程的关键参数
2、进行设置、分析，衡量流程绩效的一种目标模式、量化管理指标，把公司衡量流程绩效的一种目标模式、量化管理指标，把公司的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是公司绩的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是公司绩效管理的基础；效管理的基础；qKPIKPI可以使销售经理明确部门的主要责任，并以此为基可以使销售经理明确部门的主要责任，并以此为基础，明确销售顾问的业绩衡量指标。建立明确的切实可础，明确销售顾问的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的行的KPIKPI体系，是做好绩效管理的关键；体系，是做好绩效管理的关键；qKPIKPI指标等以产生并广泛使用的基础是指标等以产生并广泛使用的基础是20/8020/
3、80原则，即原则，即20%20%的原因揭示了的原因揭示了80%80%的结果。的结果。绩效考评的内容绩效考评的内容业绩考核业绩考核行为考核行为考核态度考核态度考核客户满意度考核客户满意度考核能力考核能力考核业绩考核业绩考核销售数量销售数量销售利润销售利润增长率增长率稳定性稳定性行为考核行为考核开发客户量开发客户量拜访客户量拜访客户量回访客户量回访客户量态度考核态度考核积极性积极性责任性责任性协作性协作性服从性服从性纪律性纪律性满意度考核满意度考核客户投诉数量客户投诉数量关键事例的累计（关键事例的累计（STAR法法)能力考核能力考核汽车知识汽车知识(基础知识、产品知识、售后常识、市场概况基础知识、
4、产品知识、售后常识、市场概况)销售技巧销售技巧相关知识（保险、上牌、装潢、财务相关知识（保险、上牌、装潢、财务)绩效考评的方法绩效考评的方法相对考评方法相对考评方法绝对考评方法绝对考评方法员工与员工对比以人做为标准员工与工作标准对比以工作做为标准相对考评方法相对考评方法 个体排序法个体排序法 平行比较法平行比较法 硬性分布法硬性分布法绝对考评方法绝对考评方法 行为定位等级法行为定位等级法 尺度评价法尺度评价法 关键事件法关键事件法 目标管理法目标管理法排序法排序法重点：在部门选取去一个衡量因素。重点：在部门选取去一个衡量因素。特点：简单明了，但只能选区一个指标进行考核。特点：简单明了，但只能选
5、区一个指标进行考核。适合情况：所有销售顾问处于同一起跑线。适合情况：所有销售顾问处于同一起跑线。平行比较法平行比较法重点：在部门选取去一个衡量因素。重点：在部门选取去一个衡量因素。特点：简单，但要求销售经理有能力做出公正特点：简单，但要求销售经理有能力做出公正客观的评价。客观的评价。适合情况：可以衡量无法量化的指标。适合情况：可以衡量无法量化的指标。硬性分布法硬性分布法销售顾问比较法优缺点销售顾问比较法优缺点优点优点缺点缺点成本低成本低好学好学评定所花费的时间精力少评定所花费的时间精力少避免了宽厚性误差避免了宽厚性误差容易做出公用决定容易做出公用决定判定绩效的评分标准模糊判定绩效的评分标准模糊
6、主观性过大主观性过大未说明员工需要做什么未说明员工需要做什么不能公平的对销售顾问做不能公平的对销售顾问做比较比较尺度评价表法尺度评价表法考评点考评点评分标准评分标准评分评分考评标准考评标准A.衣着和仪表衣着和仪表5=优秀（你所知都好的员工）优秀（你所知都好的员工）4=良好（超出所有标准）良好（超出所有标准）3=中等（满足所有标准中等（满足所有标准)2=需要改进（某些地方需要需要改进（某些地方需要改进）改进）1=不令人满意（不可接受）不令人满意（不可接受）B.自信心自信心C.可靠程度可靠程度D.态度态度E.合作合作F.知识知识关键事件法关键事件法关键事件法：观察、书面记录员工有关工作成败关键事件
7、法：观察、书面记录员工有关工作成败的的“关键性关键性”事实。事实。关键事件法的作用：关键事件法的作用：（1）对绩效评估结果的补充）对绩效评估结果的补充（2）对销售顾问的激励，提高销售顾问的绩效。）对销售顾问的激励，提高销售顾问的绩效。记录关键事件的记录关键事件的STARSTAR法法第一个第一个第一个第一个S S是是是是SituationSituation情景。情景。情景。情景。第二个第二个第二个第二个T T是是是是TargetTarget目标。目标。目标。目标。第三个第三个第三个第三个A A是是是是ActionAction行动。行动。行动。行动。第四个第四个第四个第四个R R是是是是Resul
8、tResult结果。结果。结果。结果。关键事件法的优缺点关键事件法的优缺点优优 点点缺缺 点点有理有据有理有据若及时反馈，可提高员工绩效若及时反馈，可提高员工绩效成本很低成本很低有积累小过失之嫌有积累小过失之嫌不可单独作为考核的工具不可单独作为考核的工具行为定位等级评价法行为定位等级评价法概念：通过一张行为定义等级评价的表格将各种水概念：通过一张行为定义等级评价的表格将各种水平的绩效加以量化，用反映不同绩效水平的平的绩效加以量化，用反映不同绩效水平的具体工作行为的例子来描述每一个特征。具体工作行为的例子来描述每一个特征。优点：当销售顾问看到自己得分低时，就知道下回优点：当销售顾问看到自己得分低
9、时，就知道下回该怎样做可以得到更高的分数。对销售顾问该怎样做可以得到更高的分数。对销售顾问的行为有指导作用。的行为有指导作用。行为定位等级评价法举例行为定位等级评价法举例销售顾问处理客户关系评估销售顾问处理客户关系评估行为行为打分打分经常给客户打电话，并主动询问有什么问题6分经常耐心的帮助客户解决很复杂的问题5分当遇到情绪激动的客户时会保持冷静4分如果没有查到客户需要的相关信息则会告诉客户，并说“对不起”3分忙于工作的时候，经常忽略等待中的客户，长达数分钟2分一遇到事情，就说这件事跟自己没什么关系1分什么是目标管理什么是目标管理目标管理是管理大师彼得目标管理是管理大师彼得杜拉克提出并杜拉克提出
10、并倡导的一种科学的优秀的管理模式。倡导的一种科学的优秀的管理模式。目标管理的实质是绩效价值导向。目标管理的实质是绩效价值导向。目标管理实施的关键是事先制定公司合目标管理实施的关键是事先制定公司合理的任务指标体系、奖罚标准体系；事理的任务指标体系、奖罚标准体系；事中进行过程管理检查考评目标任务完成中进行过程管理检查考评目标任务完成执行情况；事后按工作绩效和约定的奖执行情况；事后按工作绩效和约定的奖罚标准及时兑现奖罚。罚标准及时兑现奖罚。目标管理的定义目标管理的定义企业的最高层领导根据企业面临的形势和企业需要，企业的最高层领导根据企业面临的形势和企业需要，制订出一定时期内组织经营活动所要达到的制订
11、出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标总目标，然后然后层层落实层层落实，要求下属各部门主管人员以至每个员，要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制订的目标和保证措施，形成一个工根据上级制订的目标和保证措施，形成一个目标体目标体系系，并把目标完成情况作为，并把目标完成情况作为考核的依据考核的依据。简而言之，。简而言之，目标管理是让企业的主管人员和目标管理是让企业的主管人员和员工亲自参加员工亲自参加目标的目标的制订，在工作中实行制订，在工作中实行自我控制自我控制，并努力完成工作目标，并努力完成工作目标的一种制度或方法。的一种制度或方法。目标管理的价值目标管理的价值明确工作努力的方向明确工作努
12、力的方向指导企业资源分配方向指导企业资源分配方向衡量企业经营活动绩效衡量企业经营活动绩效给予员工压力和动力给予员工压力和动力激励员工激励员工目标管理系统目标管理系统目标管理的全面程序目标管理的全面程序目标管理体系的建立目标管理体系的建立目标建立过程始于组织最高层宣布企业的组织目标建立过程始于组织最高层宣布企业的组织使命。使命。然后根据组织使命建立长期目标。然后根据组织使命建立长期目标。由长期目标导致建立整个组织的执行性目标由长期目标导致建立整个组织的执行性目标（短期目标）。（短期目标）。然后建立组织内部每个主要部门或经营单位的然后建立组织内部每个主要部门或经营单位的长期目标和短期目标。长期目标
13、和短期目标。为每个主要部门或经营单位中的下属单位建立为每个主要部门或经营单位中的下属单位建立长期目标和短期目标。长期目标和短期目标。目标的分解目标的分解目标的整合目标的整合目标设定的目标设定的SMART原则原则明确的明确的Specific可衡量的可衡量的Measurable可接受的可接受的Acceptable现实可行的现实可行的Realistic有时间限制的有时间限制的Timetable建立下属目标的步骤建立下属目标的步骤解解释释和和介介绍绍上上级级目目标标下下属属自自我我设设定定目目标标目目标标对对话话确确认认并并书书面面化化来自下属可能的阻力来自下属可能的阻力对目标不认同对目标不认同对完成
14、目标没有信心对完成目标没有信心习惯于接受命令和指示习惯于接受命令和指示个人目标与组织目标发生冲突个人目标与组织目标发生冲突解决下属阻力的办法解决下属阻力的办法向下属介绍目标的内容与价值向下属介绍目标的内容与价值将目标分成几个小的阶段将目标分成几个小的阶段鼓励员工参与决策鼓励员工参与决策将目标与绩效标准和奖励制度挂钩将目标与绩效标准和奖励制度挂钩为员工提供必要的支持为员工提供必要的支持重视员工的个人目标重视员工的个人目标目标实施的有效程序目标实施的有效程序 宣导宣导宣导宣导 知道、不排斥知道、不排斥知道、不排斥知道、不排斥 造势造势造势造势 消除杂音消除杂音消除杂音消除杂音 训练训练训练训练 让
15、他会做让他会做让他会做让他会做 激励激励激励激励 激发员工创造力和热情激发员工创造力和热情激发员工创造力和热情激发员工创造力和热情 督导督导督导督导 铁轨理论铁轨理论铁轨理论铁轨理论 调整调整调整调整 确保目标完成确保目标完成确保目标完成确保目标完成铁轨理论铁轨理论铁轨理论规定了管理者需要铁轨理论规定了管理者需要介入员工目标实施工作的两介入员工目标实施工作的两种情况：种情况：n检查员工阶段目标的完成情况检查员工阶段目标的完成情况n在员工完成目标过程中越出限在员工完成目标过程中越出限制点时制点时最终目标点最终目标点阶段目标检查点阶段目标检查点阶段目标检查点阶段目标检查点阶段目标检查点阶段目标检查
16、点阶段目标检查点阶段目标检查点起始点起始点限限 制制 点点限限 制制 点点调整目标的理由调整目标的理由管理者发现员工阶段目标完成进度与预管理者发现员工阶段目标完成进度与预期不符。期不符。管理者发现原定目标与管理者发现原定目标与SMART原则冲突。原则冲突。市场情况发生变化市场情况发生变化。调整目标的策略调整目标的策略调整阶段目标调整阶段目标调整阶段目标调整阶段目标调整最终目标调整最终目标调整最终目标调整最终目标鞭打快牛目标考评目标考评对待完成或超额完成目标的员工对待完成或超额完成目标的员工对待完成或超额完成目标的员工对待完成或超额完成目标的员工对待未完成目标的员工对待未完成目标的员工对待未完成
17、目标的员工对待未完成目标的员工绩效考评的程序绩效考评的程序考评准备过程考核进行过程考核结果运用考核标准调整考核程序考评准备过程考评准备过程明确考核的目的解决管理问题员工发展问题企业策略问题确定考评制度确定考评指标确定工作计划考评内容考评人员考评方法关键指标分析关键指标权重指标表述方式考评顺序时间计划参与人员考评进行过程考评进行过程收集信息分析信息确定考评结果对结果进行调整上级评价下级评价同级评价自我评价不同层次信息的差别表述内容的统一信息的客观公正工作业绩考核工作能力评定工作态度评定定势误差首因错误对比误差从众心理客户满意度工作行为评定销售经理对销售顾问考评的责任销售经理对销售顾问考评的责任考
18、评准备过程考核进行过程考核结果运用考核标准调整考核程序考评指标的评议给与客观公正的评价员工绩效改善的责任者考评方法的建议业绩考核结果运用业绩考核结果运用奖奖金金晋晋升升培培训训业业绩绩考考核核发现能力的欠缺发现能力的欠缺调整到适合的岗位调整到适合的岗位对工作成果的肯定对工作成果的肯定能力考核结果运用能力考核结果运用调薪调薪晋升晋升调动调动培训培训能能力力考考核核对能力的肯定对能力的肯定提供更大的空间提供更大的空间调整到适合能力发挥的岗位调整到适合能力发挥的岗位发现能力的欠缺发现能力的欠缺态度考核结果运用态度考核结果运用调薪调薪奖金奖金态态度度考考核核对工作态度的肯定对工作态度的肯定对积极态度的
19、肯定对积极态度的肯定根据标准进行反馈根据标准进行反馈为什么要进行绩效反馈为什么要进行绩效反馈为什么要进行绩效反馈为什么要进行绩效反馈绩效反馈的内容绩效反馈的内容绩效反馈的内容绩效反馈的内容如何进行绩效反馈如何进行绩效反馈如何进行绩效反馈如何进行绩效反馈绩效反馈的内容绩效反馈的内容 销售工作的进行情况销售工作的进行情况销售工作的进行情况销售工作的进行情况 工作中遇到的困难和障碍工作中遇到的困难和障碍工作中遇到的困难和障碍工作中遇到的困难和障碍 那些工作进行的较好那些工作进行的较好那些工作进行的较好那些工作进行的较好 那些工作还需要改进那些工作还需要改进那些工作还需要改进那些工作还需要改进 今后工
20、作需要做出的调整今后工作需要做出的调整今后工作需要做出的调整今后工作需要做出的调整如何进行绩效反馈如何进行绩效反馈绩效反馈使时的三个特征绩效反馈使时的三个特征绩效反馈使时的三个特征绩效反馈使时的三个特征绩效反馈的两种类型绩效反馈的两种类型绩效反馈的两种类型绩效反馈的两种类型1.1.积极的反馈积极的反馈积极的反馈积极的反馈2.2.建设性反馈建设性反馈建设性反馈建设性反馈积极的反馈要点积极的反馈要点1.保持纯粹的正面反馈保持纯粹的正面反馈保持纯粹的正面反馈保持纯粹的正面反馈2.表扬行为价值表扬行为价值表扬行为价值表扬行为价值3.表扬要及时表扬要及时表扬要及时表扬要及时汉堡原理汉堡原理汉堡原理汉堡原
21、理积极的反馈要点积极的反馈要点BESTBEST反馈反馈反馈反馈1.1.描述行为描述行为描述行为描述行为2.2.表达后果表达后果表达后果表达后果3.3.征求意见征求意见征求意见征求意见4.4.着眼未来着眼未来着眼未来着眼未来好的消息不好的消息，坏的消息反馈谈话反馈谈话综合考综合考评结果评结果反馈谈话反馈谈话员工绩员工绩效改善效改善 告知员工的考评结果；告知员工的考评结果；告知员工需要改善的行为；告知员工需要改善的行为；告知员工应该坚持的精神；告知员工应该坚持的精神；告知员工需要提高的能力；告知员工需要提高的能力；公司绩公司绩效提高效提高部门经理部门经理员工绩效改善计划员工绩效改善计划绩效考评误差
22、绩效考评误差对照效应误差对照效应误差对照效应误差对照效应误差首因效应和近因效应误差首因效应和近因效应误差首因效应和近因效应误差首因效应和近因效应误差晕轮效应误差晕轮效应误差晕轮效应误差晕轮效应误差与我相似误差与我相似误差与我相似误差与我相似误差过严与过宽误差过严与过宽误差过严与过宽误差过严与过宽误差中心化倾向中心化倾向中心化倾向中心化倾向马太效应马太效应马太效应马太效应好恶倾向好恶倾向好恶倾向好恶倾向压力压力压力压力结束语结束语 绩效考评是销售经理将销售顾问应该做什么与绩效考评是销售经理将销售顾问应该做什么与实际做了什么两者进行比较，通过比较得出对该销实际做了什么两者进行比较，通过比较得出对该销售顾问工作能力、业绩与态度的评定。售顾问工作能力、业绩与态度的评定。绩效考评的目的是通过提高销售顾问个体的绩绩效考评的目的是通过提高销售顾问个体的绩效水平提升公司整体的绩效水平。绩效考评的目的效水平提升公司整体的绩效水平。绩效考评的目的不仅仅区别销售顾问绩效的优劣，最关键的是通过不仅仅区别销售顾问绩效的优劣，最关键的是通过绩效考评发现销售顾问优点与不足，及时反馈给销绩效考评发现销售顾问优点与不足，及时反馈给销售顾问，并与其制定绩效改善计划，保持优点弥补售顾问，并与其制定绩效改善计划，保持优点弥补不足；最终达到提高公司整体绩效的目的。不足；最终达到提高公司整体绩效的目的。