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1、经销商的战略转型和经销商的战略转型和管理提升研究管理提升研究第一部分第一部分 如何判断我国未来的经济形势如何判断我国未来的经济形势21中国经济发展的中国经济发展的3驾马车驾马车l出口（外向型经济）l投资政府投资企业投资l消费（内需）32中国经济超速发展的制约因素中国经济超速发展的制约因素l石油、铁矿石等资源限制l土地、劳动力成本限制l环境限制l主导产业（房地产业）成长限制43中国经济持续增长的内在动力中国经济持续增长的内在动力l工业化、城市化尚未完成；基础设施建设方兴未艾l内部巨大差异和内部需求l国际经济中的重新定位和进口替代的高级化5l人口优势、教育优势和文化优势l新兴产业崛起以及新的技术进
2、步中的跨越式发展l体制变革和结构调整l东亚、东南亚地区经济一体化64未来的经济走向未来的经济走向l从世界经济角度看，将进行长周期调整l从我国经济看，将会持续较快增长，但速度会适度慢下来；过剩产能的消化需待以时日7l我国经济增长方式将发生变化：技术驱动、内涵式发展l我国经济结构将进行较长时期的调整：第三产业；高科技产业；城乡统筹；东西部发展85本行业的特征本行业的特征l2009年各类需求有所减少；2010年起有所恢复l竞争更加激烈，行业整合加剧l新的竞争规则将会出现；行业创新面临契机细分化高端化整体化96建陶产品渠道演变建陶产品渠道演变l零售内涵丰富：展示、体验、设计综合化l零售连锁化l经销商整
3、合与联盟l知识型、技术型、方案型经销商成长107鹰牌经销商的战略调整鹰牌经销商的战略调整l从做交易到做服务（做关系）l从卖产品到卖方案（卖功能）l从盈利目标到客户资源目标l从市场随机到市场可控l从粗放到精细（加大管理含量）11第二部分第二部分 严峻环境下的竞争优势严峻环境下的竞争优势121竞争优势的含义和定位竞争优势的含义和定位l竞争优势：超越竞争对手l超越的标志：为顾客持续、稳定地提供和创造价值13l价值定位：顾客需求和差异于竞争对手的双重考虑产品差异性价值：功能，审美；技术含量和文化含量变化和创新速度性价比服务142价值创造体系价值创造体系l价值驱动因素价值驱动因素驱动因素驱动因素驱动因素
4、驱动因素驱动因素第一层次第二层次15l价值创造过程：价值链价值链组合价值链运营：提高运营效率外部价值链之上游内部价值外部价值链之下游16l价值支撑能力是价值的来源价 值能 力17能力的构成企业治理结构、组织架构、流程及管理制度资源条件企业家素质183经销商工程装修经营模式下取得竞争优势经销商工程装修经营模式下取得竞争优势 的思路的思路l理解客户需求；建立客户档案l参与、帮助客户设计l融入客户运行流程；提供解决方案；与客户运行精准对接；全程服务19l施工高质量l发展与客户的关系：从交易型到伙伴型（从“领结”到“钻石”）20l形成与客户关系深化的策略框架组织个人理性感性服务、沟通形态对象214经销
5、商零售经营模式下取得竞争优势的经销商零售经营模式下取得竞争优势的 思路思路l店面管理店址选择：将经验沉淀为店址选择的评估体系。如商圈的潜在客户；店址辐射半径等空间结构：店面内部的功能分区和节奏；提高空间使用效率22店面风格：装修的特色和亲和、互动的“店人”关系。店面“软”要素管理：照明、卫生等“软”环境要素管理23l服务管理确定顾客的服务期望，超越期望，并控制资源建立服务品牌，提出服务主张设计并训练服务人员的行为规范，设计“关键时刻”和“真实的瞬间”24给一线服务人员一定授权，快速回应顾客为顾客提供整体解决方案25l顾客资源管理逐步建立顾客档案，并对其进行A、B、C分类，以明确重点顾客鼓励重复
6、购买，导入积分制，对老顾客优惠运用直接接触手段，持续与顾客沟通对重点顾客提供个性化，差异化的服务借助“顾客关系管理”系统，使顾客关系管理持久、规范26l零售商广告、促销管理零售商的“概念”定位：在顾客心中的位置媒体的有机组合：直接的，间接的途径现场的促销：实惠型，联谊型，咨询型，激活型，服务型27第三部分第三部分 经销商的管理提升经销商的管理提升281经销商的人力资源管理经销商的人力资源管理l人才的选用开拓人才招聘的途径：明确从哪里去招人明确对人的评价标准：有些是“硬”性的，如任职资格；有些是“软”性的，如素质和能力。“知人”是管理者的最主要的素质确定人员晋升的机制和程序：如竞聘上岗，公开推选
7、等，通过程序保证人才脱颖而出29l员工的考核考核关系：以纵向的垂直考核（上级对下级）为主考核指标：各个职（岗）位的关键业绩指标和主要工作任务考核标准：考核前确定指标的要求（目标），考核期末将结果与要求进行对比30考核结果：结果包括优、良、中等多个等级，评价结果与员工的收入、晋升挂钩考核申诉：员工认为结果不公，可以向公司申诉机构提出申诉。若经调查确实考核不准确，可以改变原来的评价等级；相应地考核人承担责任31l员工的激励运用多种手段激励员工：收入，机会，培训等确定不同类员工的收入结构对不同类型的员工确定相互对应又相对独立的基本工资跑道；关键是起点值与终点值，等级个数及差距32对不同类型的员工，确
8、定奖金来源以及奖金确定方式确定员工的未来收入：如延期支付、期权等33基层中层高层方法技能策略观念内容对象方案l员工的培养、开发形成培训体系：员工培养开发的内容和形式34l员工的培养、开发关键员工在不同岗位的流动；职业生涯的规划提高员工的满意度：营造亲和、开放、公正、民主的组织氛围；开展企业文化活动，提高员工的归属感建立内部“传、帮、带”机制352经销商的组织架构、流程和过程管理经销商的组织架构、流程和过程管理l根据经营管理活动的规模、难易等因素确定公司内部分工模式以及组织架构，如直线式、事业部式和矩阵式l对每个部门的部门职责进行界定：部门的目标、任务和工作内容等。同时，对每个职（岗）位的职责、任职资格等进行说明（编写工作说明书）36l分层次确定主要工作流程目录，并编制各项流程（有4个要素）：事项责任人时间操作规范37l优化流程减少不创造价值的环节（事项）落实责任人尽可能缩短时间细化每一个事项的操作规范38l流程化管理：打破部门界限，根据“流程”运行l过程管理的要求分解计划任务，在大的管理循环周期下，形成若干子的管理循环周期：布置任务，提供指导，检查落实通过良好的信息通路（沟通形式）了解情况，通过一定的决策机制快速决策39谢谢！欢迎批评讨论40