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1、如何制定企业的发展战略如何制定企业的发展战略(以汽以汽车企业为例车企业为例)This document was created for the exclusive use of our clients.It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation.It must not be passed on to third parties except with the explicit prior consent of Roland Berger&Partner
2、s.内容内容页码页码A.A.战略战略相相关关术术语语的的定义定义和和作用作用 3 3B B.公司的战略公司的战略 9 9C C.如何制定公司战略如何制定公司战略1919D.D.制定战略的几种工具介绍制定战略的几种工具介绍4949B.公司的战略公司的战略关键关键1：战略是意图架设连接当前现状和期望未来之间的桥梁：战略是意图架设连接当前现状和期望未来之间的桥梁今天今天明天明天战略是塑造未来的一种努力战略是塑造未来的一种努力关键关键2：由于战略涉及：由于战略涉及“博奕博奕”竞争以获取优势，它天生是一种智力活动竞争以获取优势，它天生是一种智力活动作为作为智力活动智力活动的战略的战略分析性-理性的流程，
3、包括将问题分解成各个组成部分收集/整理每一部分的实际情况综合成一个问题的整体解决方案 分析性战略是战略规划家和咨询顾问的职权直觉性-一种无法洞悉的流程，籍此可以形成模式以实现竞争优势 直觉性战略是企业家的职权，偶尔包括经理人员资料来源：xx咨询 公司明天明天关键关键3：战略思考必须相互协调并转化为行动计划：战略思考必须相互协调并转化为行动计划资料来源：xx咨询 公司今天今天战略思考战略思考转化为结构、行动计划、程序、预算，诸如此类获取一致认同关键关键4：获得一致认同是一项复杂的过程，涉及许多利益相关者之间的平衡：获得一致认同是一项复杂的过程，涉及许多利益相关者之间的平衡立法者立法者政府政府非盈
4、利部门非盈利部门供应商供应商股东股东雇员雇员竞争者竞争者公众公众邻近社区邻近社区消费者消费者设定目标设定目标和战略和战略关键关键5：市场：市场 你选择竞争的舞台你选择竞争的舞台是成功的最终是成功的最终/唯一评判唯一评判战略成功的测量战略成功的测量经济性成功经济性成功竞争性成功竞争性成功社会性成功社会性成功市场中持续市场中持续的成功的成功资料来源：xx咨询 公司关键关键6：不同的功能战略必须协调一致，共同组成公司、业务单位和产品的战略：不同的功能战略必须协调一致，共同组成公司、业务单位和产品的战略生产生产研发研发人事人事组织组织财务财务营销营销物料管理物料管理协调一致协调一致公司战略公司战略业务
5、单位战略业务单位战略产品战略产品战略资料来源：xx咨询 公司“战略是为获取持续性竞争优势而设计的各种行动的综合战略是为获取持续性竞争优势而设计的各种行动的综合”综合的综合的可操作的可操作的持续性持续性竞争性竞争性优势优势目标：目标：带给客户一流的回报带给客户一流的回报资料来源：xx咨询 公司公司战略管理是在过去一个世纪中逐渐发展而来的公司战略管理是在过去一个世纪中逐渐发展而来的预算预算 长期规划长期规划 战略规划战略规划 战略性公司管理战略性公司管理20世纪30年代20世纪50年代20世纪60和70年代20世纪80和90年代未来趋势：趋势：商品的稀缺性卖方市场瓶颈：生产发展可以预见趋势：趋势：
6、商品的丰富性买方市场瓶颈：销售快速变化/不连续各种细分市场的不同发展各种细分市场的不同发展?公司为何需要一种规范化的战略流程公司为何需要一种规范化的战略流程?有助于辨识辨识重要战略议题有助于公司目标目标形成有助于有限战略资源的分配分配指导指导和整合整合组织中众多不同的管理和运作活动有助于预测预测组织的未来业绩并且.有助于高层管理人员思考轮廓的发展思考轮廓的发展有助于高级和中级管理人员的评估评估C.制定制定企业企业发发展展战略战略的的方法方法中国企业将面临更深层次的，战略上的，成本上的，国际化的以及品牌中国企业将面临更深层次的，战略上的，成本上的，国际化的以及品牌的高度综合化竞争的市场环境的高度
7、综合化竞争的市场环境市场竞争程度1980年1990年1997年谁能提供产品/服务？谁能提供足够产品/服务？谁能提供高质量的产品/服务？谁有更好的战略、更低等成本、更加国际化、更受信赖的品牌?在企业战略的理论、实践经验等方面的异常薄弱将严重阻碍中国企业在在企业战略的理论、实践经验等方面的异常薄弱将严重阻碍中国企业在未来竞争更加残酷，更加国际化的市场中的生存与发展未来竞争更加残酷，更加国际化的市场中的生存与发展战略规划战略规划一般5-10年战略目标明确，可以量化依据战略制定详细的业务发展计划有统一明确的效果评价体系大多只制定短期经营目标战略目标不明确缺乏可执行的业务计划缺乏效果评价体系缺乏明确的竞
8、争战略模式过分依赖价格策略和广告宣传以牺牲企业短期利润和长期利益为代价的(恶性竞争)竞争战略模式竞争战略模式多角化战略多角化战略全面评价自身的优势于劣势以企业的核心能力为多角化的基础盲目跟踪市场热点简单模仿同行企业西方企业西方企业中国中国企业企业成本优先细分市场战略结盟标新立异战略的目的在于构建联结企业现状与未来目标的桥梁战略的目的在于构建联结企业现状与未来目标的桥梁战略远景今天的位置制定企业发展战略应根据不同的战略层次和战略内容加以分别考虑和规划制定企业发展战略应根据不同的战略层次和战略内容加以分别考虑和规划集团战略集团战略“集团应进入哪些业务领域？”业务发展业务发展战略战略“公司应该如何发
9、展和管理某项业务？”产品产品/服务竞争战略服务竞争战略“针对某个目标市场分区，公司应如何进行操作？”功能性战略功能性战略“各个功能性资源应如何分配和使用？”战略制定包括四个核心要素战略制定包括四个核心要素资料来源：xx咨询 公司初步审计初步审计(第一印象第一印象)外部分析外部分析内部分析内部分析分析分析评估评估/综合综合外部环境中机会和风险的描述为咨询团队提供的情况介绍公司强项和弱点的列示在内、外部分析结果的基础上作出，同时包含定位要素，它代表着向战略制定的过渡初步审计或第一印象初步审计或第一印象初步审计初步审计(第一印象第一印象)外部分析外部分析内部分析内部分析分析分析评估评估/综合综合第一
10、印象或初步审计的作用在于尽快提供有关战略重点的印象第一印象或初步审计的作用在于尽快提供有关战略重点的印象提供对公司及其所在产业的大致印象获得对初始状况的一致认识获得对项目的共同认识(目标和重点)及时认请中心问题(手段)有利于起草建议并准备项目启动会议和初步访谈有利于起草建议并准备项目启动会议和初步访谈通常在公司得到的常规信息来源足以形成第一印象通常在公司得到的常规信息来源足以形成第一印象初步印象阶段的构成要素初步印象阶段的构成要素可能的信息来源可能的信息来源公司活动范围产品线主要生产和销售技术消费者及供应商群体粗略的资产负债表和损益表分析现金流量流动性盈利性诸如此类雇员竞争状况的印象主要竞争者
11、产业盈利状况公司内部的职责分配年报组织结构图剪报，互联网产业报告(例如德意志银行分析报告)信用/财务报告(例如德意志银行，中介公司)工作程序(如果有)过去的项目报告外部分析外部分析初步审计初步审计(第一印象第一印象)外部分析外部分析内部分析内部分析分析分析评估评估/综合综合一个管理完善的公司在其追求目标时，应将外部环境的机会和威胁考虑在内一个管理完善的公司在其追求目标时，应将外部环境的机会和威胁考虑在内一个管理完善的公司能够准确辩识外部环境中不断出现的机会和威胁从一开始就必须明确对公司外部环境中哪些方面的因素进行持续的监控一个管理完善的公司能够观察到外部环境中的变化以及这些变化所预示的机会和威
12、胁，并且使自己适应它们尽管在环境分析中公司和业务单位两个层次有着不同的侧重点，但两者尽管在环境分析中公司和业务单位两个层次有着不同的侧重点，但两者都需要评估市场吸引力都需要评估市场吸引力公司层次的环境分析公司层次的环境分析目前及未来相关市场的目前及未来相关市场的“吸引力吸引力”业务层次的环境分析业务层次的环境分析对环境的假设相关情景的定义侧重于宏观环境分析各种情景的优先经营措施和未来规划关键成功因素的定义和评估产品市场及产业吸引力的估计侧重于微观环境分析各种情景的优先经营措施和未来规划资料来源：xx咨询 公司外部分析的第一部分是宏观环境分析外部分析的第一部分是宏观环境分析 宏观环境宏观环境市场
13、分析竞争分析产业分析产业分析(微观环境微观环境)机会和威胁机会和威胁公司宏观环境的六大主要组成部分必须予以系统地分析公司宏观环境的六大主要组成部分必须予以系统地分析宏观环境的主要组成部分宏观环境的主要组成部分宏观环境宏观环境人口人口例如：家庭结构的变化社会文化社会文化例如：亚文化政治政治/法律法律例如：欧盟法律的影响技术技术例如：基因技术的发展经济经济例如：高利率生态生态例如：政府的环境 保护法规宏观环境分析旨在适当的时机对最重要的和公司无法影响的因素进行诊断分析宏观环境分析旨在适当的时机对最重要的和公司无法影响的因素进行诊断分析公司、供应商、分销商、消费者和竞争者都在一个有着众多影响因素和发
14、展趋势的环境中运作公司无法控制这些发展；但能够通过及早反应而实施必要的适应措施基本的公司陈述(例如：愿景)应指明公司宏观环境中哪些主要组成部分应予以重视分析分析不应仅局限于简单的信息及数据罗列，它必须严格解释解释并评估评估数据存在众多的信息和技术来源以判断重大的宏观经济趋势和它们可能产生的后果存在众多的信息和技术来源以判断重大的宏观经济趋势和它们可能产生的后果外部来源外部来源内部来源内部来源专家访谈行业协会大学公司头脑风暴法从事趋势分析的研究机构，例如NaisbittPopcorn与公司行业专家的访谈与信息中心专家的讨论与国外公司(如果)同事讨论经常阅读/利用一些最重要的媒体没有什么能比通过最
15、重要的媒体和与人交谈而使自己广开眼界更重要的；只有这样做，你才能体没有什么能比通过最重要的媒体和与人交谈而使自己广开眼界更重要的；只有这样做，你才能体会到会到“世界上正在发生什么世界上正在发生什么”内部分析内部分析初步审计初步审计外部分析外部分析内部分析内部分析分析分析评估评估/综合综合内部分析以外部分析为基础，重点在于发现公司的强项和弱项内部分析以外部分析为基础，重点在于发现公司的强项和弱项目标目标：在与相关行业细分中关键竞争者相比公司具体的强项和弱点基础上，辨识公司的可能行动仅当通过外部环境分析识别成功因素识别成功因素之后，才能分析公司的强项/弱点组合因而，公司分析不仅局限于对现状的评估(
16、“我们今天处于什么位置，我们是如何达到这一步的？”)，而且应该在市场环境机会和风险的背景中，指明公司利用当前和未来资源所擅长的行为当前和未来资源所擅长的行为内部分析同时将当前业绩和未来前景考虑在内内部分析同时将当前业绩和未来前景考虑在内公司层次的内部审计公司层次的内部审计业务单位层次的内部审计业务单位层次的内部审计杰出能力的评估发展潜力的考虑推动力(当前业绩和未来规划)关键成功因素的定义和评估-竞争地位的评估(当前业绩和未来规划)在对内部分析进行评估时，应考虑以下因素在对内部分析进行评估时，应考虑以下因素产品生命周期与与市场市场相关相关的的事件事件公司特殊功能(例如：收购)经济周期投资周期投资
17、周期1)投资投资周期周期内部分析的评估内部分析的评估并不是所有内部分析要素都有相同的审查期并不是所有内部分析要素都有相同的审查期1)例如：建造一家工厂财务财务/成本分析成本分析销售分析销售分析资源分析资源分析强项和弱点强项和弱点内部分析主要由财务内部分析主要由财务/成本分析、销售分析、资源分析构成成本分析、销售分析、资源分析构成评估评估/综合综合初步审计初步审计(第一印象第一印象)外部分析外部分析内部分析内部分析分析分析评估评估/综合综合在综合过程中，外部和内部分析的结果都结合在一起进行评估在综合过程中，外部和内部分析的结果都结合在一起进行评估外部分析外部分析内部分析内部分析 宏观环境市场分析
18、竞争分析产业分析机会和威胁强项和弱点综合销售分析财务/成本分析资源分析xx咨询咨询 公司建议采用模块化的战略制定流程，并配合以相应的反馈和综合机制公司建议采用模块化的战略制定流程，并配合以相应的反馈和综合机制企业初步诊断外部因素分析内部因素分析综合分析确定差距检验相关前提条件制定战略评估与筛选敏感性因素财务评价制定行动方案制定预算计划制定业务计划实施方案实施计划备选方案要素分析制定战略计划/预算战略实施1234反馈特色客户参与战略制定的全过程以保证对战略的充分理解并便于以后的实施与企业外部分析首先将侧重在现有的核心业务领域与企业外部分析首先将侧重在现有的核心业务领域模块模块1 外部分析外部分析
19、-1项项目目内内容容宏观环境分析宏观环境分析行业发展规划技术发展趋势国家政策的影响(进入WTO)C现有核心业务现有核心业务市场发展趋势与潜力行业盈利能力市场结构(竞争、区域等)价格变化趋势需求的现状与变化未来成功的要素A竞争对手基准比较竞争对手基准比较市场份额(产品、客户和流通渠道)营销战略-品牌/价格定位-分销渠道盈利能力和成本结构主要竞争对手的销售模式、流程和营销方法B工作工作方法方法行业专家，行业主管访谈工作资料经销商访谈专家访谈工作资料竞争对手访谈经销商访谈销售人员访谈如果企业无法针对现有核心业务建立竞争优势，或企业有可能利用现有如果企业无法针对现有核心业务建立竞争优势，或企业有可能利
20、用现有竞争能力建立新的战略业务时，我们还将对新的业务发展机会进行系统竞争能力建立新的战略业务时，我们还将对新的业务发展机会进行系统的分析与搜索的分析与搜索模块模块2 外部分析外部分析-2项项目目内内容容工作工作方法方法结果结果市场机会搜索市场机会搜索根据内部资源优势初步选择潜在的产品领域-关键/先进生产 设备-现有客户-价值链延伸/优化内部研讨会相关企业拜访拜访行业专家行业资料拜访行业专家重点经销商/客户拜访竞争对手访谈竞争对手经销商/最终客户访谈业绩最好的企业访谈确定分类/评价标准内部研讨会A 类市场B 类市场C 类市场高潜力市场需要适量投资中等潜力大规模投资潜力有限市场调查市场调查市场规模
21、与分布发展潜力需求特征销售渠道销售价格和毛利市场进入壁垒产品生产周期基准比较基准比较竞争对手(国内/国外)市场重点销售渠道及伙伴战略和优势成本结构和盈利能力品牌/价格定位技术/装备水平市场分类市场分类存在机会的市场进入的时机对能需投资额与回报的初步估计进入的市场壁垒CADB在进行市场分析的同时，在进行市场分析的同时，xx咨询咨询 公司还将展开全面的内部评价公司还将展开全面的内部评价模块模块3 内部评价内部评价项项目目内内容容工作工作方法方法结果结果销售分析销售分析产品线分析现有销售模式存在的主要问题分析销售业绩结果的分析(侧重于高、中档产品)，其中将包括：销售区域结构、客户结构特征：获得或丢失
22、客户的原因等现有销售组织和流程的优点和存在的问题分析其它部门对销售工作的影响销售激励机制内部访谈工作资料财务财务/成本分析成本分析产品成本结构主要财务比率-库存周转率-销售利润率-净资产回报率-债务比率融资能力损益平衡点内部资源分析内部资源分析现有设备状况水平技术装备水平研究开发能力组织结构激励机制资产状况管理流程生产能力CAB内部访谈工作资料问卷调查高层研讨会内部访谈企业的核心能力是什么？企业在各个领域的优势/劣势是什么？企业的核心能力还适用于哪些相关的产品/业务？影响或制约企业进一步发展的关键因素是什么？制定战略的过程不仅要求有严谨的逻辑思维，更需要具有创造性和敏锐的直觉制定战略的过程不仅
23、要求有严谨的逻辑思维，更需要具有创造性和敏锐的直觉综合分析的结果综合分析的结果选择合适的方案(通常为三个)战略收集创意评价与选择以创造性为主以分析性思维为主战略评价制定战略在进行综合分析和战略制定阶段，工作将分四个步骤进行在进行综合分析和战略制定阶段，工作将分四个步骤进行综合分析与发展战略制定综合分析与发展战略制定项项目目内内容容工作工作方法方法结果结果综合分析综合分析机制分析(SWOT)产品组合分析(Portfolio analysis)ABC分析行业趋势分析形成独特竞争优势的可能的方式产品和服务的产品和服务的侧重点侧重点产品和技术必要的市场适应性？价格分区/价格定位客户分区(增长潜力、购买
24、能力、毛利)客户购买决策特征(价格、服务、技术水平)产品定位内部研讨会成本模式比较可行性分析市场调查内部研讨会基准比较(Benchmarking)内部专访内部研讨会内部研讨会资源需求资源需求分析分析营销网络与组织组织结构与组织产品开发能力与水平生产设备/工艺人员素质成本结构财务能力(投资需求)制定业务制定业务发展战略发展战略和业务计和业务计划划35年业务发展的目 标预算及营业额结构新业务领域的市场进 入战略/模式投资/费用初步估算存在机会和比较优势的产品领域确定相关定位确定核心分区确定资源需求差距CABD例例子子对战略框架方案进行相应的财务估算并细化成详细的行动方案对战略框架方案进行相应的财务
25、估算并细化成详细的行动方案行动方案行动方案业务计划业务计划(每种业务每种业务)最差方案最佳方案可行方案销售目标/市场份额投资价格产品划分广告/促销管理成本.营业收入-费用成本-=毛利-销售和管理费用-物流和仓储费用-其它费用-=税前利润-投资+折旧-营运成本-=现金流项目项目Ziel/Zweck:Verantwortlich:Unterst黷黷zung:Ergebnisse:Ma遪遪ahmen:Aktion:Stand:-Ziel/Zweck:Verantwortlich:Unterst黷黷zung:Ergebnisse:Ma遪遪ahmen:Aktion:Stand:-MonatKWZiel/
26、Zweck:Verantwortlich:Unterst黷黷zung:Ergebnisse:Ma遪遪ahmen:Aktion:Stand:-Projekt:Bereich:Projektleiter:Projektleiter:Nr.Kalenderwochen 1996Senkung SachaufwandZentraleHr.Hr.VerantwortlichAktion:Aktionsteamleiter:AktionHr.Nr.:1Ma遪遪ahme:Verantwortlich:Hr.Nr.:1.1ErgebnisformEinzelschritteZiel(TDM)Einzelsch
27、rittEinzelschrittEinzelschrittZielMa遪ahme1.2.3.Hr.Hr.Hr.Monatsbericht09101112 131415161819202122232425262728293017Projekt:Bereich:Projektleiter:Projektleiter:Nr.Kalenderwochen 1996Senkung SachaufwandZentraleHr.Hr.VerantwortlichAktion:Aktionsteamleiter:AktionHr.Nr.:1Ma遪遪ahme:Verantwortlich:Hr.Nr.:1.1
28、ErgebnisformEinzelschritteZiel(TDM)EinzelschrittEinzelschrittEinzelschrittZielMa遪ahme1.2.3.Hr.Hr.Hr.Monatsbericht09101112 131415161819202122232425262728293017Projekt:Bereich:Projektleiter:Projektleiter:Nr.Kalenderwochen 1996Senkung SachaufwandZentraleHr.Hr.VerantwortlichAktion:Aktionsteamleiter:Akti
29、onHr.Nr.:1Ma遪遪ahme:Verantwortlich:Hr.Nr.:1.1ErgebnisformEinzelschritteZiel(TDM)EinzelschrittEinzelschrittEinzelschrittZielMa遪ahme1.2.3.Hr.Hr.Hr.Monatsbericht09101112 131415161819202122232425262728293017Projekt:Bereich:Projektleiter:Projektleiter:Nr.Kalenderwochen 1996Senkung SachaufwandZentraleHr.Hr
30、.VerantwortlichAktion:Aktionsteamleiter:AktionHr.Nr.:1Ma遪遪ahme:Verantwortlich:Hr.Nr.:1.1ErgebnisformEinzelschritteZiel(TDM)EinzelschrittEinzelschrittEinzelschrittZielMa遪ahme1.2.3.Hr.Hr.Hr.Monatsbericht09101112 131415161819202122232425262728293017措施措施方案方案制定必要得措施/行动指定负责人具体设置要求(目标和完成时间)总体把握资源配置状况便于实施过程
31、和结果监控D.制定战略的几种工具介绍制定战略的几种工具介绍SWOT分析分析(强项、弱点、机会、威胁分析强项、弱点、机会、威胁分析)思考战略时一个基本工具是思考战略时一个基本工具是SWOT分析分析强项强项弱点弱点机会机会威胁威胁虽然虽然SWOT分析框架提供了一种整合、总结各种分析结果的有效途径，分析框架提供了一种整合、总结各种分析结果的有效途径，它通常并不适用于指导所需进行的分析它通常并不适用于指导所需进行的分析SWOT分析将内部和外部分析结合在一起分析将内部和外部分析结合在一起1)：或者：强项、失败、机会、威胁SWOT=强项、弱点、机会、威胁强项、弱点、机会、威胁1)外部分析外部分析内部分析内
32、部分析战战 略略目目 标标实实 施施环境中的环境中的机会和威胁机会和威胁组织中的组织中的强项和弱点强项和弱点成功因素成功因素核心能力核心能力定义关键议题定义关键议题SWOTTUI公司的公司的SWOT分析为进一步成功发展奠定了坚实的基础分析为进一步成功发展奠定了坚实的基础市场领导者和规规模模优势优势，特别在航班订量方面旅行代理的质量质量质量形象质量形象 服务的能力良好的目标区域代理网络和旅馆组合完善完善的的业务业务处理处理组织进一步市场垄断的财务财务空间空间TUI的结构性力量的结构性力量股东结构的稳定平衡持股的协协同同潜力潜力和范围新的股东结构新的股东结构自由化导致掠夺性削削价价 市场增长的减减
33、缓缓新的销售渠道导致替替代代威胁(CRS/直接营销)攻击制定性价格的区域区域服务服务供供应应商商和最后一分钟专家集中集中化化/整合/国际化不断增加的竞争压不断增加的竞争压力力西欧和本土德国市场的增增长长自由化导致了35万50万额额外外顾客市场不断淘汰小的竞争者，大公司市场份额不断增增加加与竞争者相比，TUI的成本成本劣势有减少减少的趋势市场的进一步增长和自由化市场的进一步增长和自由化TUI的机会和风险的机会和风险举举 例例GAP分析分析潜力潜力/差距分析的目的在于检验公司从基本业务到未来可能发展极限之间的现有潜力差距分析的目的在于检验公司从基本业务到未来可能发展极限之间的现有潜力潜力分析潜力分析差距分析差距分析依照战略决策的可获得性辨识公司资源寻找一条能通过对公司潜力充分利用，将企业以目前经营状况引导到未来发展目标的有效途径对现有潜力和基本业务对现有潜力和基本业务(经营差距经营差距)及完全发展范围及完全发展范围(战略差距战略差距)之间的差距进行分析之间的差距进行分析时间时间销售销售/流程流程新业务基本业务的潜力基本业务基本业务发展范围发展范围战略差距经营差距差距差距在当前市场中提供已有产品/服务带有支持措施的基本业务，例如：合理化、员工激励利用未来所有可获得的潜力进行基本业务的扩张