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1、经营管理经营管理-产品管理产品管理研发业务管理之卓越研发业务管理之卓越项目管理实践培训教项目管理实践培训教材（材（PPT 138页）页）2Promoting Innovation家里有海信电器的产品要小心海信的产品不知道大家感觉怎么样，怎么回事，一过保修期家出现问题，我家里的两件产品刚过保修期，立马都出现问题。出现问题只能怪自己的命运不好，也许其他人的产品还不错，可是海信的维修服务实在是让人感到窝火。一句话，海信电器的维修服务太差了，即使要维修也要小心被坑。下面是我的亲身经历。（1）我家购买了海信的一台液晶电视，一段时间后遥控器坏了，说是已经过保修期了，我想一个遥控器能多少钱，还是买一个海信电
2、视正品的遥控器吧，于是我打400客户电话后，海信深圳服务人员告诉我遥控器一个要100元，一个遥控器怎么这么贵，我网上搜了一下，所谓的海信正品遥控器才十几块钱，而且是大把的。于是，我通过400电话投诉，投诉后，所谓的海信深圳分公司给我电话，说是价格60元。呵呵 无语啊。小小的一个遥控器通过400电话居然出现2个报价。（2）我家还购买了一台海信的空调前几天发现不致热了，于是我打400海信服务电话，不错，他们当天派人过来经过检查说是室外机装风扇的电机坏了，明天过来给我维修，报价是360元，说是海信统一的维修价格。由于，电视机遥控器给我的深刻的印象，于是我上网查了一下空调维修的相关信息，结果发现，一个
3、电机不过100多元，维修费也不过100多元。于是，我很是疑惑，继续通过400电话咨询，很快海信深圳的一个人员给我电话说是他们的维修报价为材料费为160元，维修费我225元，合计为385元。又来了，报价怎么有不同，不过这次是增加了，然后呢，我继续通过400电话沟通，要求海信电器的空调总部人员给我电话，海信总部报价为材料费105，维修费为100元，上门费外50元，总计255元。通过400电话保修，居然一个海信空调售后服务热线，出来了三个维修费用的报价。我实在是无语，这三个报价分别是总部标准报价为255，深圳分公司报价385，维修人员报价360。于是，我将这个情况投诉到海信电器总部，不久给我维修空调
4、的师傅给我电话，要求我撤销投诉，说他已经被海信罚款200元，同时呢，承认255元是标准收费，他故意想我多报了105块，只要我同意撤销投诉，他愿意私自承担费用给我维修。但是，我想这不是几百块钱的问题，我也不差那几百块，我希望海信能够给我一个说法被给我道歉。这个道歉是海信官方的，而不是维修师傅，我相信购买海信产品的绝不仅仅是我一个人，发生这种事情的也绝不是仅仅是我一个人，如果我没有发现，我只能掏360元进行维修了。同时，在中国到底有多少人多掏了那100元钱呢，也许更多。如果没有一个明确的说法，作为消费者可能要额外承担多少不应该承担的费用呢！后来的发展更是夸张，海信居然不承担，255元标准收费，说是
5、255元的维修价格是给消费者的优惠，请海信不要把消费者当傻瓜。问世界又多少海信用户被坑，多少冤枉费用落入他人钱包，我无从知晓。但愿，这只是我一个人碰到的问题，也许不仅仅是我一个人的问题。23Promoting Innovation课程目录课程目录2.项目管理项目管理概述概述1、案例分析、案例分析3.项目启动项目启动7.项目收尾项目收尾和项目成功和项目成功的关键的关键4.项目的组项目的组织与团队织与团队0、公司及培、公司及培训课程介绍训课程介绍5.项目计划制项目计划制定与项目控制定与项目控制6.项目风险项目风险管理管理3单元一、案例分析单元一、案例分析45Promoting Innovation
6、课程目录课程目录2.项目管理项目管理概述概述1、案例分析、案例分析3.项目启动项目启动7.项目收尾项目收尾和项目成功和项目成功的关键的关键4.项目的组项目的组织与团队织与团队0、公司及培、公司及培训课程介绍训课程介绍5.项目计划制项目计划制定与项目控制定与项目控制6.项目风险项目风险管理管理56Promoting Innovation本单元学习目标本单元学习目标学习目标：理解在项目运作中不同角色的职责定义了解研发项目管理过程中沟通的重要性体会项目管理四要素S、T、Q、C之间的关系67Promoting Innovation案例分析案例分析优胜小组的成功经验分享优胜小组的成功经验分享待改进小组的
7、教训分享待改进小组的教训分享不同角色游戏过程中的感受分享不同角色游戏过程中的感受分享78Promoting Innovation演练与讨论演练与讨论各小组讨论公司项目管理方面存在的主要问各小组讨论公司项目管理方面存在的主要问题，总结题，总结57条条，每个小组选派一名代表上每个小组选派一名代表上台发表台发表8单元二、项目管理概述单元二、项目管理概述910Promoting Innovation课程目录课程目录2.项目管理项目管理概述概述1、案例分析、案例分析3.项目启动项目启动7.项目收尾项目收尾和项目成功和项目成功的关键的关键4.项目的组项目的组织与团队织与团队0、公司及培、公司及培训课程介绍
8、训课程介绍5.项目计划制项目计划制定与项目控制定与项目控制6.项目风险项目风险管理管理1011Promoting Innovation本单元学习目标本单元学习目标学习目标：学习目标：n掌握什么是项目和项目管理n项目管理的历史n项目管理的九大知识领域和五个过程组n项目管理的发展和面临的问题推荐读物：推荐读物：nPMBOK1112Promoting Innovation 进入进入21世纪，基于项目的管理将会扫荡传统的职能式管理。世纪，基于项目的管理将会扫荡传统的职能式管理。国际项目管理杂志国际项目管理杂志项目管理的发展现状项目管理的发展现状1213Promoting Innovation项目管理的
9、发展历程项目管理的发展历程始于20世纪50年代1957年杜邦停工时间由125H减为78H1958年美国北极星导弹设计周期缩短2年1960后在航天、电子、食品等各行业应用今日，项目管理是各个行业不可或缺的内容1314Promoting Innovation项目管理现状并不乐观项目管理现状并不乐观由由Standish Group Of West Yarmouth，MA调查显示，低调查显示，低效的项目管理行为将导致：效的项目管理行为将导致：31的项目在尚未完成前就被取消了88的项目都超出了预算、进度平均超出的成本是原来预测的189平均超出的时间是原来预测的222资料来源：项目管理网络，2002年4月
10、，第16卷1415Promoting Innovation项目的定义项目的定义项目：项目：n为形成某独有的产品或服务所做的临时工作例如：例如：n开发一个财务软件n设计新的电话机n实施一个新的IT管理系统资料来源：项目管理知识体系指南 2004年版1516Promoting Innovation具有特定而明确的最终目标具有特定而明确的最终目标特定的生命周期，明确的开始和结束日期特定的生命周期，明确的开始和结束日期涉及到多个部门和专业涉及到多个部门和专业采用合同书、任务书或文件的形式发布采用合同书、任务书或文件的形式发布具有特别的时间、成本和性能要求具有特别的时间、成本和性能要求支持企业的战略或业
11、务发展支持企业的战略或业务发展靠项目团队的努力来实现靠项目团队的努力来实现项目的特征项目的特征1617Promoting Innovation什么叫项目管理什么叫项目管理项目管理：项目管理：n把知识、技能、工具和技术应用到项目活动中去，以便达到项目的要求。具体过程中将涉及以下具体过程中将涉及以下3个基本平衡：个基本平衡：n范围、时间、成本和质量n具有不同要求和期望的投资者n已识别需求和潜在需求（期望）资料来源：项目管理知识体系指南 2004年版1718Promoting Innovation项目管理的九大知识领域项目管理的九大知识领域项目管理领域项目管理领域项目整体管理项目整体管理项目范围管理
12、项目范围管理项目时间管理项目时间管理项目成本管理项目成本管理项目质量管理项目质量管理项目人力资源项目人力资源管理管理项目沟通管理项目沟通管理项目风险管理项目风险管理项目采购管理项目采购管理资料来源：项目管理知识体系指南 2004年版1819Promoting Innovation改编自项目管理知识体系指南第40页项目管理的五个过程组项目管理的五个过程组1920Promoting Innovation项目管理的九大知识领域与五个过程组之间的关系项目管理的九大知识领域与五个过程组之间的关系2021Promoting Innovation多项目和投资组合多项目和投资组合多项目：通过协调进行统一管理的
13、一组相互联系的项目，以获得通过协调进行统一管理的一组相互联系的项目，以获得单个项目无法得到的效益。单个项目无法得到的效益。投资组合：构成一个企业的业务、产品、服务及其他交付的集合。构成一个企业的业务、产品、服务及其他交付的集合。项目（项目（M350V710R01）多项目（音乐手机产品线）多项目（音乐手机产品线）投资组合（手机业务领域）投资组合（手机业务领域）2122Promoting Innovation项目项目业务流程业务流程123456交交付付件件流流程程没有，以前没有做过此项目。最近开发的流程。有流程模板。重复的，主要部分需客户化。重复的，需做最小程度的客户化。重复的，不需做客户化。效率
14、增加风险增加项目管理和流程管理的比较分析项目管理和流程管理的比较分析2223Promoting Innovation明确项目目标明确项目目标组建项目组（跨部门团队）组建项目组（跨部门团队）制定项目计划制定项目计划监控范围变化监控范围变化控制计划执行控制计划执行整理、完善项目文档整理、完善项目文档形成知识网络形成知识网络项目管理全过程包括以下工作项目管理全过程包括以下工作2324Promoting Innovation系统规模与复杂性的增长系统规模与复杂性的增长专业化分工加强（科学家、工程师、经理等）专业化分工加强（科学家、工程师、经理等）组织及人员目标的不同组织及人员目标的不同外部快速变化环境
15、外部快速变化环境创造性努力的独特性创造性努力的独特性项目管理面临的重大挑战项目管理面临的重大挑战2425Promoting Innovation项目的目标、范围是否明确项目的目标、范围是否明确是否获得领导（项目赞助人）的积极支持是否获得领导（项目赞助人）的积极支持项目的组织是否健全、稳定项目的组织是否健全、稳定是否建立了有序的、有效的、良好的沟通渠道是否建立了有序的、有效的、良好的沟通渠道是否建立了良好的、积极的工作氛围是否建立了良好的、积极的工作氛围项目经理的项目管理经验项目经理的项目管理经验影响项目成功的因素影响项目成功的因素2526Promoting Innovation项目的目标、范围
16、不明确项目的目标、范围不明确缺乏领导的积极支持缺乏领导的积极支持项目的组织不健全、不稳定，责、权、利不清项目的组织不健全、不稳定，责、权、利不清项目经理领导不力，缺乏经验和影响力项目经理领导不力，缺乏经验和影响力项目计划过于乐观，工作量估计不足项目计划过于乐观，工作量估计不足项目控制不力，进度跟踪不及时项目控制不力，进度跟踪不及时过多的不可控变动（如：市场需求、计划、资源）过多的不可控变动（如：市场需求、计划、资源）项目失败的主要原因（一）项目失败的主要原因（一）2627Promoting Innovation需求变更缺乏控制，忽视需求的变更和变更控制需求变更缺乏控制，忽视需求的变更和变更控制
17、关心创新而不关心费用和风险关心创新而不关心费用和风险技术问题没有得到及时解决技术问题没有得到及时解决缺乏有效的沟通缺乏有效的沟通跨部门协作不得力跨部门协作不得力资源配备、供给不及时资源配备、供给不及时项目失败的主要原因（二）项目失败的主要原因（二）2728Promoting Innovation关键内容回顾关键内容回顾项目的定义、特征项目的定义、特征项目管理的定义项目管理的定义项目管理的项目管理的5个过程组个过程组项目管理的项目管理的9大知识领域大知识领域多项目与投资组合多项目与投资组合项目失败的主要因素项目失败的主要因素2829Promoting InnovationQuick Wins1、
18、2、3、4、5、29单元三、项目启动单元三、项目启动3031Promoting Innovation课程目录课程目录2.项目管理项目管理概述概述1、案例分析、案例分析3.项目启动项目启动7.项目收尾项目收尾和项目成功和项目成功的关键的关键4.项目的组项目的组织与团队织与团队0、公司及培、公司及培训课程介绍训课程介绍5.项目计划制项目计划制定与项目控制定与项目控制6.项目风险项目风险管理管理3132Promoting Innovation本单元学习目标本单元学习目标学习目标：学习目标：n掌握项目目标制定的标准（SMART）n掌握项目启动前如何制定项目章程n总结项目启动前有哪些准备工作3233Pr
19、omoting Innovation研发项目启动前的准备工作研发项目启动前的准备工作了解公司的情况（文化、战略、业务、资源等）了解公司的情况（文化、战略、业务、资源等）了解公司的企业文化了解公司的企业文化了解公司的组织结构与职责了解公司的组织结构与职责a)明确直接领导是谁；b)明确直接下级是谁；c)怎样对上级有效的汇报；d)怎样对下级明确的指示；e)怎样与各层人员有效的沟通。3334Promoting Innovation合同项目工作说明企业环境因素组织的程序资产项目选择方法项目管理方法论 项目管理信息系统专家判断项目章程改编自项目管理知识体系指南第79页输入工具和技术方法输出项目启动过程组项
20、目启动过程组3435Promoting InnovationProject Charter PMBOK 术语A document issued by senior management that formally authorizes the existence of a project.And it provides the project manager with the authority to a project.And it provides the project manager with the authority to apply organizational resource
21、s to project activities.项目任务书是由高层管理者发布的一份正式批准项目成立的文件，它项目任务书是由高层管理者发布的一份正式批准项目成立的文件，它授予项目经理权力可以使用组织的资源来实施项目活动。授予项目经理权力可以使用组织的资源来实施项目活动。项目任务书（项目任务书（Project Charter）3536Promoting Innovation项目目标的标准项目目标的标准Specific（明确性）Measurable（可度量性）Achievable（可完成性）Relevant（相关性）Time-Bound（可跟踪性）3637Promoting Innovation项目
22、目标示例项目目标示例在300万元的预算内，根据高速公路客户提出的需求开发一款适用于高速公路收费处使用的热敏打印机，2004年1月1日上市，第一年占据该市场10%的市场份额并达到盈亏平衡点，第二年占据该市场50%的市场份额并实现毛利1300万。3738Promoting Innovation项目任务书的作用项目任务书的作用任务书的作用：任务书的作用：n正式启动项目n指导项目团队运作（项目定位、指标）n任命项目组成员市场管理过程市场管理过程项目开发过程项目开发过程项目开发团队项目开发团队项目开发团队项目开发团队3839Promoting Innovation项目任务书的主要内容项目任务书的主要内容
23、项目名称及描述：（简单描述项目）（简单描述项目）项目经理及被授权等级：（姓名，是否能决定预算，时间表，（姓名，是否能决定预算，时间表，成员等）成员等）项目目标：（详细描述项目将完成什么，里程碑等，目标价格、（详细描述项目将完成什么，里程碑等，目标价格、目标成本、盈亏平衡点的分析等，尽可能地包含数字）目标成本、盈亏平衡点的分析等，尽可能地包含数字）业务收益：（为什么要做这个项目）（为什么要做这个项目）项目描述：（项目完成时将得到什么，具体化）（项目完成时将得到什么，具体化）项目团队成员：（项目团队中的核心成员）（项目团队中的核心成员）批准人签名：（公司决策层签字授权）（公司决策层签字授权）394
24、0Promoting Innovation项目任务书、业务计划书、合同书项目任务书、业务计划书、合同书 项目的项目的“范围范围”是指在项目计划中定义的一定要完成的工作，以创是指在项目计划中定义的一定要完成的工作，以创造和交付造和交付“产品产品”，使其具有预先认同的规格与功能，项目范围需，使其具有预先认同的规格与功能，项目范围需要伴随项目工作的开展而不断明确与细化。要伴随项目工作的开展而不断明确与细化。项目任务书项目任务书项目启动项目启动方案阶段方案阶段项目业务计划书项目业务计划书概念阶段概念阶段项目业务计划书项目业务计划书项目合同书项目合同书细化细化细化细化4041Promoting Inno
25、vation演练与讨论演练与讨论根据给定的模板完成所选定项目的项目任务根据给定的模板完成所选定项目的项目任务书，每个小组选派一名代表上台发表书，每个小组选派一名代表上台发表4142Promoting Innovation关键内容回顾关键内容回顾项目目标的标准项目目标的标准项目任务书的作用项目任务书的作用项目任务书的主要内容项目任务书的主要内容项目启动前的准备工作项目启动前的准备工作4243Promoting InnovationQuick Wins1、2、3、4、5、43单元四、项目的组织与团队单元四、项目的组织与团队4445Promoting Innovation课程目录课程目录2.项目管理
26、项目管理概述概述1、案例分析、案例分析3.项目启动项目启动7.项目收尾项目收尾和项目成功和项目成功的关键的关键4.项目的组项目的组织与团队织与团队0、公司及培、公司及培训课程介绍训课程介绍5.项目计划制项目计划制定与项目控制定与项目控制6.项目风险项目风险管理管理4546Promoting Innovation本单元学习目标本单元学习目标学习目标：学习目标：n识别不同的项目组织结构n掌握不同组织结构的利弊n了解项目利益相关者的角色和职责n运用各种方法解决项目组织中的冲突4647Promoting Innovation项目团队工作障碍项目团队工作障碍目标不明确目标不明确角色和职责不明确角色和职责
27、不明确项目的机构不健全项目的机构不健全缺乏工作的投入缺乏工作的投入缺乏沟通缺乏沟通项目经理领导工作不利项目经理领导工作不利项目团队成员的流动项目团队成员的流动项目团队中的不良行为项目团队中的不良行为4748Promoting Innovation优秀项目团队特征优秀项目团队特征人数不多人数不多互补的技能互补的技能共同的目标共同的目标共同的工作方法共同的工作方法相互依赖并共同承担责任相互依赖并共同承担责任4849Promoting Innovation团队的发展历程团队的发展历程4950Promoting Innovation团队精神与工作绩效团队精神与工作绩效5051Promoting Inn
28、ovation公司总裁人力资源总监财务总监市场部总监工程部总监制造部总监采购部总监客服部经理内销部经理进出口部经理系统工程经理电子工程经理软件工程经理机械工程经理制造部经理装配部经理检测部经理生产计划经理生产采购经理行政采购经理职能型组织结构职能型组织结构5152Promoting Innovation公司总裁人力资源部总监财务部总监项目A项目经理项目B项目经理工程部经理市场部总监法律部总监系统机械软件制造部经理制造检测组装供应部经理采购品保质检咨询顾问团队设计评审培训工程部经理系统机械软件制造部经理制造检测组装供应部经理采购品保质检咨询顾问团队设计评审培训项目型组织结构项目型组织结构5253
29、Promoting Innovation公司总裁人力资源部总监财务部总监项目总监软件部经理研发总监市场总监制造总监技术支持总监硬件部经理测试部经理解决方案经理产品部经理装配部经理检测部经理生产计划经理工程部经理客服部经理项目A客户项目经理A项目B客户项目经理B项目C客户项目经理C张工王工小李牛工陈工吴工陈工刘工周工陈工郑工季工卢工钟工小王王工李工何工庞工乔工周工王工苗工施工矩阵型组织结构矩阵型组织结构5354Promoting Innovation 组织类 型 项目特点职能型组织矩阵型组织项目组织弱矩阵型平衡矩阵型强矩阵型项目经理的授权程度很少或没有 有限低中等中等-高高-几乎全权项目全职人员
30、的百分比几乎没有0-25%15-60%50-95%85-100%项目经理的角色兼职兼职全职全职全职项目经理的名衔Project Coordinator/Project LeaderProject Coordinator/Project LeaderProject Manager/Project OfficerProject Manager/Program ManagerProject Manager/Program Manager项目管理行政事务人员兼职兼职兼职全职全职不同组织结构类型的特点不同组织结构类型的特点5455Promoting Innovation项目团队中的角色项目团队中的角色不
31、是人名，不等于职位不是人名，不等于职位通常是承担一类通常是承担一类相同相同活动的活动的责任责任主体主体同样的角色同样的角色一般一般要求同样技能的人来担当要求同样技能的人来担当1个人个人N个角色，个角色，1角色角色N个人个人例如：系统工程师、软件开发工程师例如：系统工程师、软件开发工程师5556Promoting Innovation核心小组的构成核心小组的构成PDT是临时小组是临时小组项目开始时成立项目开始时成立项目发布后解散项目发布后解散 PDT是跨部门小组是跨部门小组PDT是分层小组是分层小组PDT共同对项目成败负责共同对项目成败负责PDT：Product（Project）Developm
32、ent Team 产品（项目）开发团队5657Promoting Innovation核心项目小组组长核心项目小组组长LPDT的职责的职责领导整个项目小组：领导整个项目小组：建立和领导整个PDT团队召集PDT核心组，将项目目标分配到PDT核心组成员PDT管辖范围内无法达成一致事务进行最终决策与管理层进行沟通：与管理层进行沟通：作出各DCP的日程安排及时将业务计划和建议呈现给公司管理层从公司管理层获得承诺，并确保所需要资源的到位及时提供项目的进展情况5758Promoting Innovation项目经理的能力模型项目经理的能力模型v了解业界相关的技术v了解业务决策的影响v具有沟通价值的能力v具
33、有推行流程的能力v管理整个团队v强大的分析能力v有效的计划技能v能够解决不同业务部门间的分歧v能够建立良好的人际关系v富有想像力，创造性思维v了解公司的愿景和核心业务v从客户的角度考虑问题v具有沟通愿景的能力v幽默感v很强的领导能力v勇于面对变革v很强的计划技能技术知识技术知识分析和谈分析和谈判技能判技能想像力想像力个人特征个人特征全球观念创造力团队建设技能谈判和沟通业务知识领导能力责任感技术技能变革能力5859Promoting Innovation项目经理的素质特征项目经理的素质特征有管理经验，是一个精明而有管理经验，是一个精明而讲究实际讲究实际的管理者的管理者有有个人魅力个人魅力，使项目
34、成员快乐而有生气，使项目成员快乐而有生气有丰富的有丰富的全流程全流程工作经验工作经验具有创造性思维具有创造性思维具有具有灵活性灵活性，同时具有组织性和纪律性，同时具有组织性和纪律性5960Promoting Innovation项目经理的性格特征项目经理的性格特征诚实、正直、热情诚实、正直、热情沉着、冷静、果断、反应敏捷沉着、冷静、果断、反应敏捷多面手、自信、有进取心多面手、自信、有进取心精力充沛、坚韧不拔精力充沛、坚韧不拔善于沟通、善解人意善于沟通、善解人意6061Promoting Innovation项目经理的培养项目经理的培养体系驱动与牵引体系驱动与牵引周边部门锻炼，提高全流程意识和技
35、能周边部门锻炼，提高全流程意识和技能参加项目经理知识和技能培训参加项目经理知识和技能培训（内部、外部）（内部、外部）自我批评总结，改正错误自我批评总结，改正错误（批评与自我批评）（批评与自我批评）资源池集中培养资源池集中培养（挑选、培养、考核）（挑选、培养、考核）6162Promoting Innovation核心小组成员的角色及义务核心小组成员的角色及义务小组相关领域的职能专家小组相关领域的职能专家主导解决相关领域问题在项目决策时代表职能部门共同负责小组的最终结果对本领域的计划、预算、关键问题等的进展情况进行汇报对功能部门的交付负责对功能部门的交付负责小组与职能部门的沟通桥梁向职能部门经理汇
36、报项目情况应用职能部门的策略、工具和标准协同外围小组的活动协同外围小组的活动管理本职能领域的项目计划和预算在职能部门内对设计/项目进行评审6263Promoting Innovation外围小组成员的角色及义务外围小组成员的角色及义务具体活动的责任主体具体活动的责任主体关注具体的项目任务独立完成设计、测试等工作主动寻找所遇问题的解决方案对个人工作遇到的问题进行反馈JUST DO IT协助组员协助组员参与相关方案讨论、评审等活动协助相关成员进行问题定位积极支援关键路径上的活动注：特殊情况下，可能没有外围小组6364Promoting Innovation职能部门经理的角色及义务职能部门经理的角色
37、及义务提供技术指导提供技术指导定义职能部门的策略、指导原则、工具和标准协调跨项目的技术合作、经验共享发展并管理职能部门建立优异的职能部门团队建立优异的职能部门团队执行职能部门预算雇佣/解雇、培训员工及对员工进行考评领导职能部门项目支持支持PDT工作工作确定项目开发的人员及资源参与设计及评审6465Promoting Innovation核心小组法的优势核心小组法的优势拥有大公司的拥有大公司的资源资源、具备小公司的、具备小公司的灵活性灵活性有效解决了有效解决了跨部门沟通跨部门沟通存在的问题存在的问题实现了实现了分权、授权、监督分权、授权、监督的有效统一的有效统一协同工作、协同工作、经验共享经验共
38、享、便于人员培养、便于人员培养体现业务导向，形成体现业务导向，形成利益共同体利益共同体实现实现整体最优整体最优，而非局部最优，而非局部最优6566Promoting Innovation演练与讨论演练与讨论展现目前公司的项目组织形式，然后分析存在哪些问题？如何展现目前公司的项目组织形式，然后分析存在哪些问题？如何改进？改进？在了解业界项目经理的素质模型之后，请结合公司的实际情况，在了解业界项目经理的素质模型之后，请结合公司的实际情况，采用画像和拼像的方式讨论公司优秀的项目经理模型。采用画像和拼像的方式讨论公司优秀的项目经理模型。每个小组选派一名代表上台发表。每个小组选派一名代表上台发表。666
39、7Promoting Innovation关键内容回顾关键内容回顾项目团队的特征及发展历程项目团队的特征及发展历程各种项目组织的优缺点分析各种项目组织的优缺点分析核心项目小组法的优点及具体操作核心项目小组法的优点及具体操作项目经理的素质模型项目经理的素质模型6768Promoting InnovationQuick Wins1、2、3、4、5、68单元五、项目计划制定与控制单元五、项目计划制定与控制6970Promoting Innovation课程目录课程目录2.项目管理项目管理概述概述1、案例分析、案例分析3.项目启动项目启动7.项目收尾项目收尾和项目成功和项目成功的关键的关键4.项目的组
40、项目的组织与团队织与团队0、公司及培、公司及培训课程介绍训课程介绍5.项目计划制项目计划制定与项目控制定与项目控制6.项目风险项目风险管理管理7071Promoting Innovation本单元学习目标本单元学习目标学习目标学习目标：掌握项目计划包括的内容掌握项目计划制定的方法（WBS/PERT/GANTT）掌握项目估计的方法掌握项目计划控制的方法7172Promoting Innovation项目计划管理的核心过程项目计划管理的核心过程Activity Sequence活动排序Scope Planning范围计划Activity Definition活动定义Activity Duratio
41、nEstimate活动工期估算Schedule Development进度计划制定Scope Definition范围定义Resource Planning资源计划Cost Estimate成本估算Project Plan Development and Control项目计划制定和控制Risk Management Planning风险管理计划风险管理风险管理成本管理成本管理时间管理时间管理范围管理范围管理综合管理综合管理Quality Management Planning质量管理计划质量管理质量管理Cost Budgeting成本预算7273Promoting Innovation项目进
42、度管理分为项目进度管理分为5个步骤个步骤Activity Sequence活动排序Activity Definition活动定义Activity DurationEstimate活动工期估算Schedule Development进度计划制定Project Plan Control项目计划控制资料来源：项目管理指南 2004年版7374Promoting InnovationWBS(工作分解结构工作分解结构)WBS：n工作分解结构（Work Breakdown Structure）是将项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。n具体表现为由完整定义一个项目的硬件、软件及
43、其它工作任务而构成的面向任务或产品的家族树。nWBS是实施项目、创造最终产品或服务所必须进行的全部活动的一张清单，它组织并定义了整个项目范围。也是进度计划、人员分配、预算计划的基础。7475Promoting Innovation产品分解结构（产品分解结构（PBS）产品分解为构件的分级结构产品分解为构件的分级结构项目计划制定的关键输入项目计划制定的关键输入界定项目范围，便于形成界定项目范围，便于形成CBB计费系统计费系统系统接口系统接口业务处理业务处理业务支撑业务支撑GUI界面信息采集计费结算报表日志监控负载平衡样样 例例7576Promoting InnovationWBS示例示例7677P
44、romoting InnovationWBS衡量标准衡量标准是否完整性（产品的完整性、活动的完整性）？是否完整性（产品的完整性、活动的完整性）？是否有阶段历程碑或监控点？是否有阶段历程碑或监控点？是否落实到具体的角色？是否落实到具体的角色？分层结构是否合理？分层结构是否合理？7778Promoting InnovationWBS和和OBS的结合的结合7879Promoting Innovation权责矩阵权责矩阵WBS工作细目工作细目销售信息系统销售信息系统PSSSS1问题界定问题界定1.1 收集数据收集数据PSSS1.2 可行性研究可行性研究PSSSS1.3 准备报告准备报告SP2系统分析系
45、统分析PSSS2.1 会晤用户会晤用户PSSS2.2 研究现有系统研究现有系统PBethJimJackRoseSteveJeffTylerCathySharonHannahJoeGerriMaggieGeneGreg7980Promoting Innovation活动的活动的四四种依赖关系种依赖关系ABA任务结束后才能开始B任务结束开始AB开始开始B任务开始依赖与A任务的开始AB结束结束B任务完成依赖与A任务的完成AB开始结束8081Promoting Innovation决定活动依赖关系的要素决定活动依赖关系的要素产品开发流程已基本表达了活动间的依赖关系产品开发流程已基本表达了活动间的依赖关
46、系进一步，利用进一步，利用PBS确定活动间的依赖关系确定活动间的依赖关系外部供应商外部供应商/承包商依赖关系承包商依赖关系里程碑（里程碑（DCP、TR点等）点等）项目任务书项目任务书关键资源关键资源8182Promoting Innovation超前时间超前时间 vs.滞后时间滞后时间超前时间超前时间（Lead time）滞后时间滞后时间（Lag time）8283Promoting Innovation估计概念估计概念估计的层次估计的层次（产品）系统级估计；（软件/硬件）子系统级估计（模块）项目级估计；活动级估计 估计的对象估计的对象规模、工作量、工期规模、工作量、工期的关系规模、工作量、工
47、期的关系工作量 规模/生产率工期 工作量/资源（人数）8384Promoting Innovation估计原则估计原则让某项活动负责人参与该项活动的工期估计让某项活动负责人参与该项活动的工期估计任命一位有经验的人进行所负责项目的工期估计任命一位有经验的人进行所负责项目的工期估计历史数据可以作为参考历史数据可以作为参考估计应既富于挑战性，又考虑实际情况估计应既富于挑战性，又考虑实际情况稍微激进些的估计比过分不保守的估计要好稍微激进些的估计比过分不保守的估计要好8485Promoting Innovation规模、工作量估计常用方法规模、工作量估计常用方法类比类比比较法比较法专家法（专家法（Wid
48、eband Delphi）三点法（三点法（Pert Sizing）推测法推测法8586Promoting Innovation规范化的活动与经验数据库规范化的活动与经验数据库WBS层次任务名称启动点输入或启动条件工具及方法（包括模板、流程）完成点输出或完成条件考评标准责任角色监控角色经验时间（工作量）备注1.11.21.2.11.2.28687Promoting Innovation业界估计经验业界估计经验类比类比比较是工期估计首要方法比较是工期估计首要方法专家法是第专家法是第2通用方法通用方法考虑偶发，增加考虑偶发，增加1025余量余量持续使用持续使用1种适合方法，越用越准种适合方法，越用越
49、准8788Promoting Innovation进度计划形式一：甘特图进度计划形式一：甘特图Gantt图，又称横道图、条形图，是对任务的一种罗列，标明任务图，又称横道图、条形图，是对任务的一种罗列，标明任务名称、开始时间、完成时间、工期、资源名称等，可使进度计名称、开始时间、完成时间、工期、资源名称等，可使进度计划较直观，并可显示活动间的逻辑关系；划较直观，并可显示活动间的逻辑关系；Gantt图仍没有图仍没有PERT图直观，但罗列问题任务可较多。图直观，但罗列问题任务可较多。8889Promoting Innovation进度计划形式二：进度计划形式二：PERT图图PERT是以网络图的形式制
50、定计划，求得计划的最优方案，并据以是以网络图的形式制定计划，求得计划的最优方案，并据以组织和控制开发进程，达到预定目标的一种科学管理方法。组织和控制开发进程，达到预定目标的一种科学管理方法。8990Promoting Innovation进度计划时间参数进度计划时间参数ES、EF、LS、LF工期、时差、松弛时间、漂移量工期、时差、松弛时间、漂移量活动名称活动名称WBS序号序号工期工期ES最早开始时间EF最早完成时间最迟开始时间LS最迟完成时间LF9091Promoting Innovation如何保证计划按时完成如何保证计划按时完成向向关键路径关键路径要时间，向非关键路径要资源要时间，向非关键