组织设计学课件.ppt

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1、组织设计管理学课件组织设计管理学课件本章问题导引什么是组织？组织工作的内容有哪些？其重要性体现在哪些方面？如何进行组织设计？如何进行职权设计？典型的组织结构有哪些？Management第八章 组织设计第一节第一节 组织与组织设计概述组织与组织设计概述本节提要：本节提要：组织职能的含义与组织工作的意义组织职能的含义与组织工作的意义组织设计的任务和原则组织设计的任务和原则组织设计的影响因素组织设计的影响因素重点、难点重点、难点组织设计的原则组织设计的原则组织设计的影响因素组织设计的影响因素各种组织结构的优缺点各种组织结构的优缺点Management第八章 组织设计一、组织职能的含义与组织工作的意义

2、一、组织职能的含义与组织工作的意义（一）组织职能的含义（一）组织职能的含义组织作为一项管理职能，是根据计划要组织作为一项管理职能，是根据计划要求和按照权力责任关系原则，将所必需求和按照权力责任关系原则，将所必需的活动进行分解与合成，并把工作人员的活动进行分解与合成，并把工作人员编排和组合成一个分工协作的管理工作编排和组合成一个分工协作的管理工作系统或管理机构体系，以便实现适应外系统或管理机构体系，以便实现适应外部环境变化的内部优化组合，圆满达成部环境变化的内部优化组合，圆满达成预定的共同目标。预定的共同目标。Management第八章 组织设计组织工作的过程组织工作的过程是由一系列具体步骤所构

3、成的。从逻辑上来说，是由一系列具体步骤所构成的。从逻辑上来说，它包含以下的过程：它包含以下的过程：1 1、明确实现目标所必需的各种活动并对之加、明确实现目标所必需的各种活动并对之加以分类。以分类。2 2、将这些活动进行组合以形成可以管理的部、将这些活动进行组合以形成可以管理的部门或单位。对组织活动的分类和组合方式不同，门或单位。对组织活动的分类和组合方式不同，就形成不同的组织结构类型。就形成不同的组织结构类型。3 3、将监督各单位或部门所必需的职权授予各、将监督各单位或部门所必需的职权授予各个单位的管理者。个单位的管理者。4 4、从纵横两个方面对组织结构进行协调和整、从纵横两个方面对组织结构进

4、行协调和整合。合。Management第八章 组织设计（二）组织工作的重要性（二）组织工作的重要性请考虑以下两种物质有何关联？金刚石石墨组织工作的重要性组织工作的重要性1 1、石墨与钻石都是由碳原子构成，但两者由、石墨与钻石都是由碳原子构成，但两者由于其原子间的结构不同，其性质有天壤之别。于其原子间的结构不同，其性质有天壤之别。2 2、同样数量的一队士兵由于排兵布阵不同，、同样数量的一队士兵由于排兵布阵不同，而表现出完全不同的战斗力。而表现出完全不同的战斗力。3 3、社会化大生产的企业组织也是如此，由于、社会化大生产的企业组织也是如此，由于系统内部分工与协作关系的不同，组织的效系统内部分工与协

5、作关系的不同，组织的效能也会表现出巨大的差异。能也会表现出巨大的差异。Management第八章 组织设计二、组织设计的任务和原则二、组织设计的任务和原则（一）组织设计的任务（一）组织设计的任务组组织织设设计计：对对企企业业（或或其其他他组组织织）开开展展工工作作、实实现现目目标标所所必必须须的的各各种种资资源源进进行行安安排排，以以便便在在适适当当的的时时间间、适适当当的的地地点点把把工工作作所所需需的的各各方方面面力力量量有有效效地地组组合合到到一一起起的的一一项项管管理理活活动动过程。过程。Management第八章 组织设计组织设计的任务组织设计的任务1、职务分析与设计：、职务分析与设

6、计：是组织设计的最基础的工作；是组织设计的最基础的工作；2、部门划分与层次设计：、部门划分与层次设计：根根据据各各个个职职务务工工作作性性质质、内内容容及及职职务务间间的的相相互互联联系系，依依照照一一定定的的原原则则，将将各各职职务务组组合合成成“部部门门”，进而形成组织的层次；，进而形成组织的层次；3、结构形成：结构形成：通通过过职职责责权权限限的的分分配配和和各各种种联联系系手手段段的的设设置置，使使组组织织的的各各构构成成部部分分联联结结成成一一个个有有机机的的整整体体，使使各各方面行动协调。方面行动协调。第八章 组织设计Management组织设计工作的结果体现在两份书面文件上：组织

7、设计工作的结果体现在两份书面文件上：组织机构系统图（组织图或组织结构图）组织机构系统图（组织图或组织结构图）职务说明书：职务说明书：a)工作内容、职责和权力；工作内容、职责和权力；b)与其他部门和职务的关系；与其他部门和职务的关系；c)担任该项职务者必备的条件担任该项职务者必备的条件 全国人大常务委员会组织结构系统图（二）组织设计的原则任务目标原则任务目标原则 统一指挥原则统一指挥原则 管理幅度原则管理幅度原则 分工协作原则分工协作原则 责权对等原则责权对等原则 稳定性与适应性相结合原则稳定性与适应性相结合原则柔性经济原则柔性经济原则Management第八章 组织设计（三）组织设计程序（三）

8、组织设计程序.Management第八章 组织设计关键步骤关键步骤相关的组织要素相关的组织要素要求要求判定需完成的必判定需完成的必要工作要工作劳动分工劳动分工把组织任务分解成克由把组织任务分解成克由个人完成的工作任务个人完成的工作任务把个人工作合为把个人工作合为一体一体部门化部门化以有效的发式把工作组以有效的发式把工作组织起来，以便各项工作织起来，以便各项工作相互补充，有序地进行相互补充，有序地进行分配权力分配权力层次等级层次等级分配完成工作的责任并分配完成工作的责任并授予相应的权力授予相应的权力整合人员与工作，保证整合人员与工作，保证组织目标的实现组织目标的实现协调协调以有利于组织目标达成以

9、有利于组织目标达成的方式整合所有的人员的方式整合所有的人员和工作。和工作。三、组织结构的类型n直线制直线制n职能制职能制n直线直线-职能制职能制n事业部制事业部制n矩阵制矩阵制n网络制网络制第八章 组织设计Management直线制结构第八章 组织设计Management直线制结构n特点：特点：不设职能结构，由直线指挥人员全权不设职能结构，由直线指挥人员全权 负责负责n优点：优点：统一指挥、垂直领导统一指挥、垂直领导n缺点：缺点：对最高领导要求高对最高领导要求高n适用范围：适用范围：小型企业，技术、产品单一小型企业，技术、产品单一第八章 组织设计Management职能制结构第八章 组织设计M

10、anagementn特点：特点：设立职能机构，且职能机构有参谋权设立职能机构，且职能机构有参谋权n优点优点：企业实行专业化的管理，发挥企业各企业实行专业化的管理，发挥企业各 方面专家的作用，减轻领导的工作负担方面专家的作用，减轻领导的工作负担n缺点：缺点：多头领导，管理层与职能层协调困难多头领导，管理层与职能层协调困难n适用范围：适用范围：实践中应用很少实践中应用很少职能制结构职能制结构第八章 组织设计Management直线直线-职能制结构职能制结构第八章 组织设计Managementn特点：特点：设立职能机构，但职能机构无指挥权设立职能机构，但职能机构无指挥权n优点：优点：有利于集中统一的

11、指挥；可以充分发有利于集中统一的指挥；可以充分发挥专家的专业管理作用挥专家的专业管理作用n缺点：缺点：本位主义，职能部门的作用受到限本位主义，职能部门的作用受到限制制n适用范围：适用范围：大、中型企业大、中型企业直线直线-职能制结构职能制结构第八章 组织设计Management事业部制结构决策中心利润中心成本中心Management第八章 组织设计n特点：特点：集中决策，分散经营集中决策，分散经营n优点优点：便于组织专业化生产，有利于组便于组织专业化生产，有利于组织高层领导摆脱日常事务，有利于事业织高层领导摆脱日常事务，有利于事业部发展，有利于培养高级管理人才部发展，有利于培养高级管理人才n缺

12、点缺点：机构重叠，管理效率较差，事业机构重叠，管理效率较差，事业部易滋长本位主义倾向部易滋长本位主义倾向n适用范围适用范围：规模较大，且经营领域分散规模较大，且经营领域分散的企业集团的企业集团事业部制结构第八章 组织设计Management总经理 L4 职能部门职能部门 职能部门职能部门 职能部门职能部门 职能部门职能部门矩阵制结构第八章 组织设计Managementn特点：特点：双重机构，双重领导双重机构，双重领导n优点：优点：有利于各部门之间的沟通，组织结构有利于各部门之间的沟通，组织结构 有利于任务的完成，有较好的适应性有利于任务的完成，有较好的适应性n缺点：缺点：双重结构易产生责任不清

13、等双重结构易产生责任不清等n适用范围：适用范围：需要集中各方面专业人员完成的需要集中各方面专业人员完成的工作项目工作项目矩阵制结构第八章 组织设计Management经理小组网络制结构第八章 组织设计Managementn特点：特点：核心竞争力核心竞争力n优点：优点：有较好的适应性和应变能力有较好的适应性和应变能力n缺点：缺点：控制力不强控制力不强n适用范围：适用范围：环境变化快的组织环境变化快的组织网络制结构网络制结构第八章 组织设计Management组组组组织织织织设设设设计计计计的的的的影影影影响响响响因因因因素素素素战略的影响战略的影响技术的影响技术的影响组织规模组织规模组织生命周期

14、组织生命周期环境的影响环境的影响Management 四四、组织设计的影响因素组织设计的影响因素组织设计的影响因素组织设计的影响因素第八章 组织第八章 组织设计环境与结构环境与结构环境的两大类：相对稳定的环境与急剧变化的环境环境的两大类：相对稳定的环境与急剧变化的环境第八章 组织设计Management现代社会的主要特征：经济全球化、竞争激烈化、消费个性现代社会的主要特征：经济全球化、竞争激烈化、消费个性化化组织的应对：快速、灵活、柔性、创新组织的应对：快速、灵活、柔性、创新不同的组织环境需要不同的组织结构，锥型结构适用于不同的组织环境需要不同的组织结构，锥型结构适用于相对稳定的环境，而扁平型

15、结构与动态的、不确定的、相对稳定的环境，而扁平型结构与动态的、不确定的、急剧变化的环境相适应急剧变化的环境相适应 *战略与结构战略与结构（美）艾尔弗雷德（美）艾尔弗雷德钱德勒钱德勒Alfred Chandler公司的战略先行于并且导致了组织结构的变化公司的战略先行于并且导致了组织结构的变化第八章 组织设计Management公司发展四阶段：规模的扩大（单一产品）地理上的公司发展四阶段：规模的扩大（单一产品）地理上的发展纵向一体化产品多样化（多样化经营）发展纵向一体化产品多样化（多样化经营）（加）南茜（加）南茜阿德勒阿德勒Nancy Alder 公司全球化四阶段理论：公司全球化四阶段理论：本国经

16、营多国分别经营多国统一经营变革阶段本国经营多国分别经营多国统一经营变革阶段结论：结构必须服从战略，随着组织战略的转变，组织结论：结构必须服从战略，随着组织战略的转变，组织结构相应地发生转变结构相应地发生转变*技术与结构技术与结构组织结构因技术而变化，技术愈常规，结构愈标准化组织结构因技术而变化，技术愈常规，结构愈标准化第八章 组织设计Management现代社会的变迁：计算机技术引发了经营革命现代社会的变迁：计算机技术引发了经营革命 “虚拟虚拟运作运作”、“网络化网络化”传统的经营模式面临危机传统的经营模式面临危机 *生产类型：单件小批量生产技术、大批量生产生产类型：单件小批量生产技术、大批量

17、生产技术、流程生产技术技术、流程生产技术规模与结构规模与结构第八章 组织设计Management组织规模对组织结构有明显的影响作用组织规模对组织结构有明显的影响作用组织发展五阶段理论：创业职能发展分权参谋激组织发展五阶段理论：创业职能发展分权参谋激增再集权增再集权结论：组织发展的阶段不同，组织结构形态不同结论：组织发展的阶段不同，组织结构形态不同 *大型组织与小型组织在组织结构上有很大的区别大型组织与小型组织在组织结构上有很大的区别第二节第二节 组织部门化（划分部门）组织部门化（划分部门）Management第八章 组织设计l重点、难点重点、难点l部门划分的依据部门划分的依据l各种部门化形式的

18、优缺点各种部门化形式的优缺点一、组织部门化的基本原则一、组织部门化的基本原则（一）因事设职与因人设职相结合原则（一）因事设职与因人设职相结合原则（二）分工与协作相结合的原则（二）分工与协作相结合的原则（三）精简高效的部门设计原则（三）精简高效的部门设计原则二、部门化的基本形式与特征比较二、部门化的基本形式与特征比较（一）（一）职能部门化职能部门化（二）（二）产品或服务部门化产品或服务部门化（三）（三）地域部门化地域部门化（四）（四）顾客部门化顾客部门化（五）（五）工艺过程（技术、设备）部门化工艺过程（技术、设备）部门化职能部门化职能部门化Management第八章 组织设计优势分析优势分析：遵

19、循了分工与专业化原则；遵循了分工与专业化原则；有利于上级的领导与控制有利于上级的领导与控制劣势分析：劣势分析：工厂经理工厂经理工程经理工程经理会计经理会计经理制造经理制造经理人事经理人事经理采购经理采购经理易产生易产生“本位主义本位主义”与与“隧道视隧道视野野”；应变能力较差；应变能力较差*某制造工厂某制造工厂按职能划分横向部门的组织系统按职能划分横向部门的组织系统 产品或服务部门化产品或服务部门化Management 第八章第八章 组织设计组织设计优势分析：优势分析：有利于发挥个人的技术与专长；应变能有利于发挥个人的技术与专长；应变能力强；调动分部积极性；减轻总部工作力强；调动分部积极性；减

20、轻总部工作负担；有利于培养通才式的管理者负担；有利于培养通才式的管理者劣势分析：劣势分析：组织机构重叠；总部控制与协调工作较组织机构重叠；总部控制与协调工作较难难产品部门化示意图产品部门化示意图Management第八章 组织设计总裁总裁副总裁副总裁（燃料）（燃料）副总裁副总裁（润滑剂和蜡）（润滑剂和蜡）副总裁副总裁（化学制品）（化学制品）营销营销计划与经济计划与经济供应与分销供应与分销制造制造营销营销计划与经济计划与经济供应与分销供应与分销制造制造营销营销计划与经济计划与经济供应与分销供应与分销制造制造某石油制品公司某石油制品公司*（三）地域部门化（三）地域部门化定义：定义：是根据地理因素来

21、设立管理部门，把不是根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分给不同的部门同地区的经营业务和职责划分给不同的部门的经理。其示意如的经理。其示意如P165P165图图8-48-4所示。所示。优点：优点：有利于鼓励地方参与决策，促进地区活有利于鼓励地方参与决策，促进地区活动的协调；有利于管理者注意当地市场的需动的协调；有利于管理者注意当地市场的需要和问题。生产的当地化有利于降低运输费要和问题。生产的当地化有利于降低运输费用，缩短交货时间；有利于培养能力全面的用，缩短交货时间；有利于培养能力全面的管理者。管理者。主要缺点：主要缺点：机构重复，费用增加；总部对地方机构重复，费用增加；总

22、部对地方控制难度较大；要求管理者具有较全面的管控制难度较大；要求管理者具有较全面的管理能力。理能力。Management第八章 组织设计（四）顾客部门化（四）顾客部门化定义：定义：企业按照自己所服务的顾客来划分部门。这种企业按照自己所服务的顾客来划分部门。这种划分部门的方法是将与某一特定顾客有关的各种活划分部门的方法是将与某一特定顾客有关的各种活动结合起来，并委派相应的管理者以形成部门。采动结合起来，并委派相应的管理者以形成部门。采用这种方法的目的是为了更好地迎合特定顾客群体用这种方法的目的是为了更好地迎合特定顾客群体的要求。如儿童医院、妇幼保健院。当然，顾客的的要求。如儿童医院、妇幼保健院。

23、当然，顾客的类型按不同的标准有不同的分类，如类型按不同的标准有不同的分类，如P1145P1145图图8-68-6将将顾客划分为散买（零售）、批发、政府机构采购等。顾客划分为散买（零售）、批发、政府机构采购等。优点：优点：重视顾客需要，增加顾客的满意程度，有利于重视顾客需要，增加顾客的满意程度，有利于形成针对特定顾客的技能和诀窍。形成针对特定顾客的技能和诀窍。缺点：缺点：部门间协调困难，管理者必须熟悉特定顾客的部门间协调困难，管理者必须熟悉特定顾客的情况，有时难以对顾客进行区分。情况，有时难以对顾客进行区分。Management第八章 组织设计（五）工艺过程（技术、设备）部门化（五）工艺过程（技

24、术、设备）部门化定义：定义：指按照工艺（技术或设备）组织业务指按照工艺（技术或设备）组织业务活动。如制造业企业中设立的焊接车间、压活动。如制造业企业中设立的焊接车间、压力加工车间、电镀车间，医院的放射科、力加工车间、电镀车间，医院的放射科、CTCT室等。室等。优点：优点：有利于充分发挥设备的能力和专业技有利于充分发挥设备的能力和专业技术人员的特出，便于设备维修和材料供应。术人员的特出，便于设备维修和材料供应。缺点：缺点：容易强调局部利益而忽视整体目标。容易强调局部利益而忽视整体目标。Management第八章 组织设计混合部门化组织系统混合部门化组织系统Management第八章 组织设计总经

25、理财务市场营销人事R&D产品B产品A顾客D顾客E顾客F区域G区域H区域I生产销售财务第三节第三节 组织的层级化组织的层级化重点、难点管理幅度与管理层次的反比例关系，两种组管理幅度与管理层次的反比例关系，两种组织结构形式织结构形式职权的形式：直线职权、参谋职权、职能职职权的形式：直线职权、参谋职权、职能职权权五种权力来源（参见五种权力来源（参见1111章领导）章领导）集权与分权：程度集权与分权：程度授权：授权的对象、授权的条件授权：授权的对象、授权的条件Management第八章 组织设计一、一、管理幅度（跨度）与管理层次管理幅度（跨度）与管理层次（一）管理幅度与管理层次的产生（一）管理幅度与管

26、理层次的产生管理幅度（跨度）是指一个主管人员直接有效管理幅度（跨度）是指一个主管人员直接有效地指挥下属的人数。这个人数是有限的。地指挥下属的人数。这个人数是有限的。在一个颇有规模的组织中，由于管理者有限的在一个颇有规模的组织中，由于管理者有限的理性、有限的时间和有限的精力，不可能直理性、有限的时间和有限的精力，不可能直接领导浩浩荡荡的千军万马，只能分层领导，接领导浩浩荡荡的千军万马，只能分层领导，逐级管理，这就形成了所谓的管理层次。逐级管理，这就形成了所谓的管理层次。管理层次就是管理者从上到下形成的级数。管理层次就是管理者从上到下形成的级数。（二）（二）管理层次与管理幅度关系管理层次与管理幅度

27、关系在组织规模一定的条件下，管理层次与管理幅在组织规模一定的条件下，管理层次与管理幅度成反比；管理幅度越大，管理层次就越少；度成反比；管理幅度越大，管理层次就越少；反之，管理幅度越小，管理层次就越多。这反之，管理幅度越小，管理层次就越多。这两种情况相应地对应着两种类型的组织结构两种情况相应地对应着两种类型的组织结构形态：扁平型结构和高耸型（锥型）结构。形态：扁平型结构和高耸型（锥型）结构。同理，在管理幅度一定的条件下，管理层次与同理，在管理幅度一定的条件下，管理层次与组织规模成正比。组织规模成正比。Management第八章 组织设计幅度与层次幅度与层次幅度：4；操作人员4096管理者：136

28、51416642561024409618645124096幅度：8；操作人员4096管理者：585控制幅度过宽过窄的缺点控制幅度过宽过窄的缺点控制幅度过宽控制幅度过宽监督不严监督不严下级等上级下级等上级,浪费时浪费时间间下级感到不被重视下级感到不被重视上级劳累过度上级劳累过度控制幅度过窄控制幅度过窄管理层次增加管理层次增加,费用费用增加增加信息流通慢信息流通慢,效率低效率低管理太严管理太严,下属不满下属不满可做的事太少可做的事太少,无聊无聊（三）影响管理幅度的因素（三）影响管理幅度的因素1 1、上下级双方的素质与能力。、上下级双方的素质与能力。主管工作能力强，可缩短与下属接触占用时主管工作能力

29、强，可缩短与下属接触占用时间；间；下属工作能力强，可减少占用上司时间的频下属工作能力强，可减少占用上司时间的频率。管理幅度可以适当宽些。率。管理幅度可以适当宽些。Management第八章 组织设计2 2、管理工作的内容与性质。、管理工作的内容与性质。1）主管所处的管理层次，越是接近组织高层的主）主管所处的管理层次，越是接近组织高层的主管人员，其决策功能越重要，管理幅度较中层和基管人员，其决策功能越重要，管理幅度较中层和基层管理人员就越小；层管理人员就越小；2）下属工作的相似性；）下属工作的相似性；3）计划的完善程度；）计划的完善程度；4）非管理性事务的多少）非管理性事务的多少（处理这些事物所

30、需的时（处理这些事物所需的时间越多，则用于指挥和领导下属的时间就越少。）间越多，则用于指挥和领导下属的时间就越少。）3 3、面临环境变化的激烈程度。、面临环境变化的激烈程度。环境越不稳定，各层次主管人员的管理幅度就要环境越不稳定，各层次主管人员的管理幅度就要减小减小4 4、授权的情况。、授权的情况。5 5、沟通的手段与方法。、沟通的手段与方法。6 6、面对问题的种类。、面对问题的种类。7 7、下属人员的空间分布状况。、下属人员的空间分布状况。8 8、组织变革的速度。、组织变革的速度。二、组织的层级化与分权二、组织的层级化与分权（一）职权的来源及其形式（一）职权的来源及其形式 所谓职权，就是指组

31、织设计中赋予某一管理所谓职权，就是指组织设计中赋予某一管理职位作出决策、发布命令并为保证指令能得到职位作出决策、发布命令并为保证指令能得到执行而进行奖惩的权力。执行而进行奖惩的权力。组织中的职权通常表现为业务活动的决策权、组织中的职权通常表现为业务活动的决策权、人员的安排和使用权力及组织资源的调配权力人员的安排和使用权力及组织资源的调配权力等。等。Management第八章 组织设计 1 1、职权的形式、职权的形式 （1 1）直线职权：直线人员拥有的决策和行动）直线职权：直线人员拥有的决策和行动的权力；的权力；（2 2）参谋职权：参谋人员具有思考、筹划和）参谋职权：参谋人员具有思考、筹划和建议

32、的权力；建议的权力；（3 3）职能职权：指管理者向自己辖属以外的）职能职权：指管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的层个人或职能部门授权，允许他们按照一定的层程序和制度，在一定的职能范围内行使的某种程序和制度，在一定的职能范围内行使的某种职权。职权。2 2、管理中职权的来源、管理中职权的来源组织的职权结构组织的职权结构1 1、董事会、董事会在公司里，股东是所有者，他们选出董事会来在公司里，股东是所有者，他们选出董事会来监督组织。监督组织。2 2、首席执行官、首席执行官是董事会派驻企业的最高代表，他位于组织金是董事会派驻企业的最高代表，他位于组织金字塔的最顶层，由董事会授权

33、行使权力，组织字塔的最顶层，由董事会授权行使权力，组织的业绩由他直接对董事会和所有者负责。的业绩由他直接对董事会和所有者负责。3 3、管理团队、管理团队高层管理团队通常由高层管理团队通常由CEOCEO、总裁、业务总监、总裁、业务总监、财务总监和其他关键领导组成。财务总监和其他关键领导组成。中层管理者和基层管理者中层管理者和基层管理者（二）组织层级化中的权力来源与分配（二）组织层级化中的权力来源与分配五种权力来源：五种权力来源：1 1、法定权（制度权或法理权）。这种权力附属于在、法定权（制度权或法理权）。这种权力附属于在组织中的地位。是一种组织中的地位。是一种“人走茶凉人走茶凉”的权力。的权力。

34、2 2、强制权（惩罚权）。指能够给人们带来不愉快或、强制权（惩罚权）。指能够给人们带来不愉快或不情愿后果的权力。不情愿后果的权力。3 3、奖励权。指能够给人们带来某种期望的后果或好、奖励权。指能够给人们带来某种期望的后果或好处的权力。处的权力。以上三种权力来源于组织的职位（地位），统称为职以上三种权力来源于组织的职位（地位），统称为职权。权。4 4、专长权或专家权。指人因拥有某种特殊的知识或、专长权或专家权。指人因拥有某种特殊的知识或技能而对他人所产生的影响力。技能而对他人所产生的影响力。5 5、表率权（感召权）。这是由于人具有高贵的品德、表率权（感召权）。这是由于人具有高贵的品德而受到人们的

35、敬仰、崇拜而产生的权力。而受到人们的敬仰、崇拜而产生的权力。Management第八章 组织设计（三）组织层级化设计中的集权与分权（三）组织层级化设计中的集权与分权【案例】某公司在各省市都有销售办事处，并且办事处费【案例】某公司在各省市都有销售办事处，并且办事处费用很大，总公司觉得控制不住，就把所有办事处撤销了。用很大，总公司觉得控制不住，就把所有办事处撤销了。公司总经理提出了一个口号叫做公司总经理提出了一个口号叫做“大企业、大营销、大财大企业、大营销、大财务务”。原来叫分散求生存，现在叫集中求发展。营销权、。原来叫分散求生存，现在叫集中求发展。营销权、财务权全部集中在北京总部，原来的弊病消除

36、了。报销全财务权全部集中在北京总部，原来的弊病消除了。报销全部要总经理签字，总经理每天早晨部要总经理签字，总经理每天早晨8 8点到点到8 8点半专门签字，点半专门签字，他的办公室排成了长队，单位运行效率很低。外地客户打他的办公室排成了长队，单位运行效率很低。外地客户打电话买产品，北京营销公司要专门派一位同志坐飞机去洽电话买产品，北京营销公司要专门派一位同志坐飞机去洽谈合同。签了合同，营销人员再飞回北京，向领导报告。谈合同。签了合同，营销人员再飞回北京，向领导报告。货不在销售部门，营销公司要凭总经理的批条，物流中心货不在销售部门，营销公司要凭总经理的批条，物流中心才开始发货。这样一个流程最快也要

37、一周，效率如此低下，才开始发货。这样一个流程最快也要一周，效率如此低下，原来的客户纷纷另觅合作伙伴原来的客户纷纷另觅合作伙伴。Management第八章 组织设计1 1、集权与分权的概念、集权与分权的概念什么是集权？什么是分权？什么是集权？什么是分权？集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中，也就是说下级部门和机构只能依据上级的决定、集中，也就是说下级部门和机构只能依据上级的决定、命令和指示办事，一切行动必须服从上级指挥。命令和指示办事，一切行动必须服从上级指挥。分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次分权是指决策指挥权在组织层级系

38、统中较低管理层次上的分散。组织高层将其一部分决策指挥权分配给下上的分散。组织高层将其一部分决策指挥权分配给下级组织机构和部门的负责人，可以使他们充分行使这级组织机构和部门的负责人，可以使他们充分行使这些权力，支配组织的某些资源，并在其工作职责范围些权力，支配组织的某些资源，并在其工作职责范围内自主地解决某些问题。一个组织内部要实行专业化内自主地解决某些问题。一个组织内部要实行专业化分工，就必须分权。分工，就必须分权。Management第八章 组织设计2、衡量分权程度的标志（1 1）决策的数量；）决策的数量；（2 2）决策的重要程度；）决策的重要程度；（3 3）决策的影响面；）决策的影响面；（

39、4 4）决策过程的集中度；）决策过程的集中度；（5 5）下属决策受控制程度）下属决策受控制程度。Management第八章 组织设计3 3、影响组织分权程度的主要因素、影响组织分权程度的主要因素 (1)(1)组织规模的大小组织规模的大小 (2)(2)政策的统一性政策的统一性 (3)(3)员工的数量和基本素质员工的数量和基本素质 (4)(4)组织的可控性组织的可控性 (5)(5)组织所处在的成长阶段组织所处在的成长阶段4、分权的途径（1 1）改变组织设计中对管理权限的制度分）改变组织设计中对管理权限的制度分配；配；（2 2）在工作中授权）在工作中授权。Management第八章 组织设计5 5、

40、过分集权的弊端、过分集权的弊端（1 1）降低决策的质量；）降低决策的质量；（2 2）降低组织的适应能力；）降低组织的适应能力；（3 3）高层管理者陷入日常管理事务中；）高层管理者陷入日常管理事务中；（4 4）降低组织成员的工作热情。）降低组织成员的工作热情。Management第八章 组织设计思维拓展思维拓展在以下的几种管理活动中哪些活动应集权？那在以下的几种管理活动中哪些活动应集权？那些活动应分权？些活动应分权？生产生产财务财务营销营销人事人事统计统计采购采购在过去的改革实践中，经常出现在过去的改革实践中，经常出现“一放就乱，一放就乱，一管就死一管就死”的现象，其原因何在？的现象，其原因何在

41、？Management第八章 组织设计（四）（四）组织层级化设计中的有效授权组织层级化设计中的有效授权 授权的含义授权的含义 1 1、分派任务、分派任务 2 2、授予权力或职权、授予权力或职权 3 3、明确责任、明确责任 授权的原则授权的原则 1、重要性原则 2、适度原则 3、权责一致原则 4、级差授权原则 案例案例A A是某通讯器材公司的总经理，前几年公司发展势是某通讯器材公司的总经理，前几年公司发展势头好盈利多，为了求得进一步的发展，头好盈利多，为了求得进一步的发展，A A想搞好现想搞好现有业务的同时，着手开辟新业务。为此，有业务的同时，着手开辟新业务。为此，A A把从事把从事通讯器材营销

42、工作的得力干将通讯器材营销工作的得力干将B B抽调出来，划出抽调出来，划出20002000万元资金，全权委托其从事房地产经营，并对万元资金，全权委托其从事房地产经营，并对B B说，只要有好的项目，资金没有问题。一年后，说，只要有好的项目，资金没有问题。一年后，该公司房地产业务沉淀资金该公司房地产业务沉淀资金80008000万元，使公司流动万元，使公司流动资金的周转发生了严重困难，主营业务的发展受到资金的周转发生了严重困难，主营业务的发展受到了很大的影响，公司处于亏损的边缘。了很大的影响，公司处于亏损的边缘。请问谁应对此结局负责？为什么？请问谁应对此结局负责？为什么？Management第八章

43、组织设计讨论讨论在授权过程中，权力可以下授，责任能在授权过程中，权力可以下授，责任能否下授？为什么？否下授？为什么？为什么要授权？授权有何优缺点？为什么要授权？授权有何优缺点？Management第八章 组织设计授权的必要性：授权的必要性：人的能力人的能力(时间时间)是有限的是有限的相对有利原则相对有利原则可调动下属的积极性可调动下属的积极性Management第八章 组织设计授权的优缺点授权的优缺点授权的优点授权的优点上级集中精力抓大事上级集中精力抓大事下级有积极性下级有积极性,也得到锻炼也得到锻炼下级有时更了解情况下级有时更了解情况可以迅速行动可以迅速行动,提高效率提高效率授权的缺点授权的缺点容易失控容易失控容易产生官僚容易产生官僚容易失去利益容易失去利益Management第八章 组织设计小结小结集权与分权讲究适度授权：授权的对象、条件Management第八章 组织设计