组织行为学讲稿.ppt

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1、组织行为学讲稿组织行为学讲稿一、组织行为学一、组织行为学形成的知识过程图解 心理学心理学工业心理学工业心理学人事心理学人事心理学组织心理学组织心理学消费心理学消费心理学工程心理学工程心理学（人与事的关系）（人与人的关系）（供与消费的关系）（人与事的关系）（人与人的关系）（供与消费的关系）（人与机器的关系）（人与机器的关系）生理学生理学 工程学工程学管理学管理学管理心理学管理心理学自然科学自然科学生物学生物学人事管理人事管理组织管理组织管理人类学人类学社会学社会学政治学政治学 经济学经济学 伦理学伦理学行为科学行为科学组织行为学组织行为学二、组织行为学二、组织行为学中要明确的几个概念管理心理行为

2、管 理（一）管理究竟是什么？（管理的本质求解）管理是由“管”+“理”构成，形成管而有理。即：权威性管约束性目的性教育激励合理性沟通理条理性效应性（二）管理管什么？人、财、物、时、信息、方法、环境、士气（资源综合利用、以利为中心）（三）如何管？人 ：人尽其才财 ：财尽其值物 ：物尽其用时 ：时尽其效信息：息尽其流方法：法尽其上环境：境尽其适士气：气尽其盛人尽其才日本的占部都美认为：管理是观人、育人、用人具体表现在：（1）有爱才、惜才、重才、求才的素质；（2）有评审、细察、综合实践识察人才的素质；（3）有生才、育才、管才的素质；（4）有“随才器使”的用才素质；（5）有知人之明，委以重任的知人善任的

3、素质；（6）有激励人才，并造成人才成长的环境的素质；（7）容才之德，护才之魄，举才之德的素质。人尽其才必须懂得：人心人性人情（四）管理者的素质结构：德、才、学、识、体心 理 认知过程 情感过程 心理过程 意志过程 行为过程人的心理 个性倾向性 个性心理 胆汁质 性格 多血质 个性心理特征 气质 粘液质 能力 抑郁质行 为个体行为：B=f（EP）行为是环境和人的人格的函数群体行为：内聚力、冲突、压力下的从众、领导作风（民 主式、专制式、放任式）与行为特征；组织行为：效率、满意度、流动性组织行为学今天学习的知识要点：一、工作压力与压力管理（第3.6.7章）二、激励理论与应用（第4章）三、领导理论（

4、第8章）一、工作压力与压力管理（第3.6.7章）（一）压力来源于工作本身1个人能力和个性与工作要求不匹配 能力与工作要求不匹配 个性与工作要求不匹配2角色模糊：要求不明确 我的工作职责是什么？我的工作对于公司整体目标的意义在哪里 我应该达到什么样的工作目标 我应该如何与相关部门配合（一）压力来源于工作本身3角色冲突：相互冲突的工作要求 时间上的冲突 职能上的冲突 多重领导，要求不一致4工作超负荷或负荷不足 质量或数量超载 工作不饱和，工作要求低（一）压力来源于工作本身5缺少有关绩效的反馈信息 我做的事情是否正确 我的工作结果如何 哪些方面需要改进6工作责任 对组织的责任 对他人的责任（一）压力

5、来源于工作本身7工作中的控制感 对工作内容的预测能力 授权水平 控制能力（二）压力来源于工作中的人际关系1人际关系紧张 与同事关系紧张 不能处理好与客户的关系2上下级关系 适应上级的领导风格 有效管理下属（三）压力来源于职业发展前景个人职业发展 工作保障 晋升条件 职业生涯（四）真正消除压力的方法：1、经营好你的“人生公司”（目标）；增强耐压 能力2、融入团队；分散压力3、学会沟通；缓解压力（处理好人际关系）4、学会管理；化解压力（提升能力）1、经营好你我的“人生公司”每一个人都是一个公司，你我的“人生公司”大多不足百年。你就是以你的姓名冠名的“人生有限责任公司”的董事长。人生的经营大概取决于

6、3个系统：首先是观念系统：观念系统：决定你看什么、想什么，你的人生观是什么，等等；其次是价值系统：价值系统：决定你怎么看、怎么选，你认为什么是有价值的、怎样做才有价值，等等；最后是能力系统：能力系统：即看到了、想到了之后能不能做到，有没有能力实现自己的人生构想。决定人生经营的3个系统包括6个步骤：第一步是想象力。想象力。第二步是决策决策。-聪明的决策者有聪明的决策者有9个必要的特质个必要的特质：一是一是难得糊涂；难得糊涂；（在能控制的范围内，对细节有高度的容忍性。）二是二是精于排定优先级：精于排定优先级：知道什么时候该做什么事。三是三是拥有很好的倾听能力：拥有很好的倾听能力：能广泛取得所需的信

7、息，作出正确的决策。四是四是能建立自己的团队：能建立自己的团队：五是五是胸怀开放：胸怀开放：六是六是保持弹性：保持弹性：可容许不太完美的决定以换取将来发展的空间。七是七是在在“质化质化”与与“量化量化”的统计信息中找到平衡点。的统计信息中找到平衡点。八是八是冷静面对充满热情的创意提案：冷静面对充满热情的创意提案：重视执行过程，努力避免失控。九是九是绝不盲从：绝不盲从：更不落入“他可以，我也可以”的心态。这9条管理学上的决策法则同样适用于人生。“人生有限责任公司”的经营离不开公司这个大背景。做个职业化的员工，与公司一起成长，才能使自己获得成功；脱离了公司，或者错误地理解员工与公司之间的关系，会导

8、致我们“找不着北”。“北”是什么？“北”是信、是望、是爱。心想是“望”，相信是“信”，而行动则是“爱”。你对事业越投入，你的收获就会越大。第三步是聚焦。第三步是聚焦。人生是需要规划的，一旦作出了选择和决策，就要集中精力，专注地做自己擅长的事情。第四步是目标。第四步是目标。目标是心灵的“加油站”第五步是行动。第五步是行动。第六步是时间第六步是时间。实现目标要遵循“SMART”原则：Specific 具体化Measurable 量化（一是指数字具体化；二是形态化）Achievable 可行Result-oriented 结果导向Time-limited 时间限制（目标都明确期限）人生的时间是有限的

9、，假如你能活80岁，你其实只不过拥有这些时间：8036529200（天）2920024700800（小时）7008006042048000（分钟）42048000602522880000（秒）这也是出现在“西游公司”里的4种员工：孙悟空、白龙马+沙和尚、猪八戒和唐僧。然而，无论是什么样的能力和忠诚度，员工要取得“真经”都离不开一个前提，那就是千万不要脱离团队。团队中有4种人员：能力型 高能力和低忠诚度的“猴子猴子”；忠诚型 低能力和高忠诚度的“马马”；厮混型 能力和忠诚度都很低的“猪猪”；理想型 高能力和高忠诚度的“主人翁主人翁”。2、融入团队；分散压力在团队中，受欢迎的人员有4种类型：黄牛型

10、：尽职尽责，任劳任怨，沉默寡言，但工作 效率高；老虎型：具有主见，积极主动，富有创造力；海豚型：知道如何在做好工作的同时处理好同 事间的关系；蜜蜂型：勤勤恳恳，不多说废话。不受欢迎的人员有5种类型：孔雀型：骄傲自满，目中无人，好大喜功，过分张扬，其结果是“失道者寡助”；黄蜂型：阴险狡猾，搬弄是非，爱打小报告，冷不丁还会“蛰”人；泥鳅型：投机取巧，大事做不来，小事又不愿做，能懒就懒，能躲就躲；鹦鹉型：有主见，善于思考，能说会道，但做事不主动，执行能力差；懒熊型：被动，懒惰，缺少主见。要成为一个受欢迎的人员，需注意以下几点：第一，不要窝里斗。第二，放弃个人好恶。第三，积极参加团队的集体活动。第四，

11、讲究分寸。第五，为人大度一些。第六，低调做人。第七，要有一颗“公心”。团队精神包括两个层面的含义：一是大局观，二是协作精神。单位被裁的不是能力低下的人员，而是不好合作的人员。这点让我若有所思。3、善于沟通；缓解压力沟通是生活和工作中最重要的组成部分。人除了睡觉的时间以外，有70%的时间花费在人际沟通上，其中9%以书写方式进行，16%以阅读方式进行，30%以口语沟通方式完成，其余15%花在倾听上。越是成功的人，所花费的沟通时间就越多。你是不是一个具有良好沟通能力的人呢？每个人都需要就这个问题问问自己。我建议大家做这样一个“沟通能力”测试：1.你真心相信沟通在团队中的重要性吗？2.你平时是否时刻注

12、意寻求与团队成员沟通的机会？3.在公开场合，你能很清晰地表达自己的观点吗？4.在团队会议中，你善于发表自己的观点吗？5.你是否经常与团队成员保持联系？6.在休闲时间，你经常阅读书籍和报纸吗？7.你能独自写出一份报告吗？8.你会将身边的同事分出亲疏远近吗？9.在与同事沟通的过程中，你能清楚地传达想要表达的意思吗？10.你觉得你的每一次沟通都是成功的吗？11.你觉得自己的沟通能力对工作有很大帮助吗？12.你喜欢与同事一起进餐吗？13.在一般情况下，经常是你主动与别人沟通还是别人主动与你沟通？14.在与别人沟通的过程中，你会处于主导地位吗？15.你觉得别人适应你的沟通方式吗？这是一个非常简单的小测试

13、，回答“是”得1分，回答“否”不得分。得分为1015分，说明你是一个善于沟通的员工；得分为610分，说明你协调、沟通能力比较好，但是有待改进；得分为16分，说明你的沟通能力有些差，你与团队之间的关系有些危险。团队中沟通没有“他们”、“你们”、“你”、“他”、“我”；只有“我们”沟通能力的培养通常有以下几个原则：第一，主动沟通。第二，分清场合。第三，理解别人。第四，学会表达。第五，学会尊重。沟通要记住3句话：敢于沟通，勤于沟通，善于沟通。沟通要记住16个字：欣赏、尊重、宽容、平等、信任、负责、诚信、热心。与上级沟通要注意以下细节：第一，沟通要简洁。一句话能说清楚的，绝不说两句。第二，谦虚要适度。

14、过分谦卑会让上级反感。第三，做个好听众。急于发表意见会让上级感觉你妄自尊大，先听听上级怎么说。第四，论事不论人。做人要厚道，坚持在背后说别人的好话，切勿贬低别人抬高自己，不要在上级面前轻易谈论对别人的看法。与上级交往，要学会在适当的时机，说合适的话，做合适的事情：第一，上级的面子不能伤。第二，上级的老底不能揭。第三，上级的风头不能抢。第四，上级的女人不能碰。第五，上级的心思要揣摩。第六，上级的心思莫说透。沟通的法则 成功的沟通=X+Y+Z沟通中注意的问题：1、基本常识问题；2、沟通礼仪要求。二、激励理论与应用（第4章）1、激励理论的分类（1）内容型激励理论：（content theory）马斯

15、洛（AMaslow）：需要层序理论 奥德弗（Alderfre）：ERG理论 麦克利兰（PCMeclelland）：成就需要理论 赫兹伯格（FHerzberg）：双因素理论（2）过程激励理论 期望理论（弗卢姆）公平理论（亚当斯）目标设置理论（洛克）（3）行为改造（状态）型激励理论（Behavior Modification Theory）挫折理论 操作型条件反射理论（强化理论）归因理论（4）综合激励模式理论 波特劳勒的综合激励模式 罗伯特豪斯迪尔，综合激励模式一、内容型激励理论（一）马斯洛的需要层次论（P80）生理安全社交尊重自我实现人的基本需要性格特长爱好生活精神：物质、精神活动等住房子女上学

16、情况工资满足职工需要的方法：从调查研究入手 基本情况设计职工需要调查表：需要层次 不正当247不现实157教育引导一时解决不了378创造条件逐渐解决、解释当时能解决自己努力同事帮助组织支持在调查的基础上进行综合分析 单位调查：总需要1698项不合理404合理1924人们的总需要合理的需要不合理的需要一时解决不了的需要当前能解决的需要靠组织帮助解决的需要靠同志帮助解决的需要不现实的需要不正当的需要靠自己努力解决的需要创造条件逐步解决并做好解释工作采取措施予以支持教育引导#人的总需要综合分析人的总需要综合分析 上级同事下级（二）赫兹伯格.双因素理论（P83)激励因素双因素包括 保健因素起保健作用的

17、因素 起激励作用的因素企业改革和行政管理 成就监督 认可内部人际关系 工作本身工作环境 责任工资 提升地位 成长安全感 双因素理论的实验基础成就认可工作自身责任感发展成长企业政策与行政管理监督与主管的关系工作条件薪给与同级的关系个人生活与下属的关系地位安全保健激励69%31%19%81%80 40 0 40 (%)使职工非常不满的因素 使职工非常满意的因素图 满意因素与不满意因素的比较（三）成就需要理论（麦克利兰）（美）1、对权力的需要：热衷于“承担责任”、地位、影响力。2、对归属和社交的需要：（亲和需要）渴望友爱、情谊、合作、保持融洽的社会关系、控制力。3、对成就的需要（四）ERG理论：(奥

18、德弗Alderfer）1、生存需要（Existence）(生理和部分安全的）2、相互关系需要（Re-Latedness）（部分安全、友谊归属和部分尊重）3、成长需要（Growth）（部分尊重和自我实现）（一）期望理论（威克托弗卢姆 victor vroom）1、期望理论的基本观点：（1）期望理论公式：激励程度M=期望值（概率）V效价（水平高低）即：工作积极性高低与持续性=对目标可能性大小的综合判断（0-100%）达到目标对个人需要的价值。弗卢姆认为：实施该模式，需要处理好三个关系努力与成绩的关系：科学设置目标成绩与奖励的关系：奖励要适当且及时奖励与满足个人需要的关系：奖励要因人而异，不同需要，

19、不同奖励。（二）公平理论：（斯达西亚当斯 J.stancy adams）公平理论：主要探讨个人所作出的贡献与所得报酬的平衡合理，公平的报酬能调动组织成员的积极性。公平理论认为：职工的工作动机主要是受工资报酬的影响，包括绝对报酬（自己的实际收入）与相对报酬（自己的实际收入与他人的实际收入的比值）（三）目标设置理论（爱德华.洛克 Edwin.Locke）目标设置理论认为：致力于实现目标是一种有力的激励，是完成工作的最直接的动机，是提高激励水平的重要过程。目标设置理论的基本模式：目标明确度 绩效 目标难度 目标明确度：是指目标设置必须是具体的，可测的 目标难度：是指目标设置必须具有挑战性，必须经过努

20、力才能完成的。绩效：是指目标的效果，是由前二者组成目标明确度目标难度满足感增强责任心个人能力特征 目标设置理论的扩充模式：指向目标的努力绩效奖酬接受目标组织支持该理论在运用时：一定要意识到，组织的目标通常是反复的过程，需要充分酝酿，再三斟酌，成员参与。合适的目标分析：目标的具体化 目标的可接受性 目标的难易性 建立目标过程反馈 应用中可以：大目标，小步子强化理论（斯金纳 B.F.Skinner）研究个体行为的结果对其今后能为的影响作用。斯金纳认为：个体行为可分为：本能行为 反应行为 应答行为 操作行为本能行为：是人生来就有的行为反应行为：是环境作用于人而引起的反应操作行为：是人为了达到一定的目

21、的而作用于环境的行为 强化类型分为以下四种：正强化：也叫积极强化，良好行为的肯定或奖励以保持负强化：也叫消极强化，事先告之不符合要求的行为或不良绩效引起的结果，允许组织成员按所要求的方式等，以免引起令人不快的处境。自然消退（衰减）：管理者取消正强化，对某行为不予理睬，以表示对该行为的轻视或某种程度的否定，久而久之，这种行为就会逐渐消退。惩罚：带有强制性，威胁性的结果，对不良行为的回报，运用强化理论的基本原则：奖惩相结合，以奖为主，以罚为辅 明确强化的目标和方向 正确运用强化方式，奖人所需，惩要有针对性 及时强化，及时反馈。挫折理论 1、挫折：是个人从事有关的活动时，由于遇到障碍和干扰，其需要不

22、能满足时的一种消极的情绪状态。在心理学上，挫折是一种情绪状态，描挫折、阻挠、失意等，人生不可能性没有挫折，只是受挫的大小而已。2、挫折有利也有弊 利：引导个人产生创造性的变迁 增长解决问题的能力。弊：挫折太大，可能使人心理痛苦、情绪骚扰，甚至引发病，尝试行为满足需要与受阻。5、挫折行为 （1）情绪上的反应：直接攻击 转向攻击 不安 冷淡 退化 固执 （2）防卫方式合理化作用 逃避作用：逃向另一现实，逃向幻想世界，逃向生理疾病 压抑作用 替代作用 表同作用 投射作用 反向作用综合激励（激励模式）综合激励（激励模式）(一)波特劳勒激励过程模式 综合考虑了努力、绩效、能力、环境、认识、奖酬、满意等变

23、量形成它们之间关系：（二）豪斯迪尔的综合激励模式报酬对个人的价值能力与素质努力程度对角色的感知工作条件工作成果对报酬的公平感内在报酬 内在报酬满意感个人对获得报酬的期望值激励性组织 1、激励性组织的特征 工作方式方面的特征 人际关系方面的特征 干群关系方面的特征 组织结构方面的特征 组织文化方面的特征 建立激励性组织的原则 制度化与人性化相结合 长期激励计划与短期激励措施相结合 相对稳定与制度竞争相结合 满足需要与引导需要相结合 领导推动与全员参与相结合 阶段性与持续性相结合 3、建立激励性组织的步骤 分析激励水平现状 识别激励因素 分析奖酬资源 勾画组织远景 设计激励性工作和环境 实施激励政

24、策和措施 评价激励效果人性假设与管理二、X理论、Y理论和超Y理论 美国 麦格雷戈 1960年 企业中人的因素 消极专制和民主宽容 (一)X理论 1基本观点 （1）好逸恶劳 （2）强制与惩罚 （3）志向不大，规避责任，但求生活安全 2管理思想(1）绩效低落由人之本性所至 （2）集权化管理 （3）阶梯原则 （4）组织要求重于个人需要 （二）Y理论 1。基本观点 （1）人天生勤奋，视劳动如游戏 （2）人为自身承诺而自我控制、自我管理 （3）自我满足、自我实现是最重要、最有意义的需要 （4）承担责任、寻求责任 （5）广泛存在着想象力、智慧和创造力，一般人只得到部分发挥。2。管理思想 （1）绩效低落归因

25、于管理 （2）参与管理 （3）融合原则 （4）兼顾组织要求和个人需要人性假设与管理 （三）我国管理者对X理论与Y理论的选择 根据X理论,管理者在管理实践中强调的是各项控制的技术步骤和方法;而根据Y理论,管理人员在管理实践中要通过目标管理参与管理绩效考核薪资与升迁管理来创造一种环境.这种环境将鼓励职工对组织目标的承诺,同时也提供一个机会,使职工得以发挥自己最大的聪明才智,达到自我实现的目标.人性假设与管理 1。X理论与Y理论不存在根本的矛盾,二者互为条件,互相补充。2。不能单纯使用一种理论或交替使用两种理论。这都是片面的、不切实际的。而是将两者有机的、科学的、综合的运用。3。在 理论的实践中需要

26、各项规章制度来保证；在 理论的实践中，同样也要尊重职工，在满足职工合理要求的基础上制定各项规章制度。（四）超Y理论 1。基本观点 （1）胜任感是人各种各样需求中的主要需求 （2）不同人取得胜任感的方式不同 （3）如果任务和组织相适合，胜任感极可能取得 （4）胜任感的后激励作用 2。管理思想 我们不仅要使组织适合任务，也要是任务适合工作人员，以及使工作人员适合组织。人性假设与管理M理论理论 M理论的核心是理论的核心是：人没有好坏，只是人性是可塑的。：人没有好坏，只是人性是可塑的。1、人人性性可可塑塑。管管理理的的条条件件：良良好好的的工工作作环环境境，让让下属下属忠诚、肯干；使人安心乐业忠诚、肯

27、干；使人安心乐业仁（安人之道）仁（安人之道）标准标准。2、关心工作，就会随机应变。关心工作，就会随机应变。管管理理过过程程是是：确确立立目目标标，赋赋予予责责任任和和权权力力，使使其其自自由发挥，以求应变。由发挥，以求应变。义（经权之道）义（经权之道）方法方法。3、大家都是人，都需要了解和同情。大家都是人，都需要了解和同情。管理的态度是：己所不欲，忽施于人。管理的态度是：己所不欲，忽施于人。礼（洁矩之道）礼（洁矩之道）行为行为。人性假设与管理三、四种人假设 美国管理心理学家 雪恩 1960年 组织心理学（一）经济人（Rational-economic Man)1。基本观点：人的行为动机源于经济

28、诱因，在于追求自己的最大利益，干工作是为了金钱，在组织操纵和控制下人是被动的。（1）人基本上是受经济刺激，人是为企业所操纵、激励和控制的被动力量。（2）人的感情基本上是无理性的，企业机构的设计能够而且应该用来调和和控制人的感情，从而控制他们不可预测的性格。2。管理策略：（1）用经济奖酬来获得劳务和服从；（2）注重提高劳动生产率，完成生产任务，而对人的感情和道义上应负的责任是次要的；（3）效率低，情绪低落，解决方法是重新审查奖酬方案。（二）社会人人性假设与管理1.基本观点：（1）不只追求金钱、物质，社会需求是人类行为的基本激励因素。（2）工作丧失了内在的乐趣和意义，它们只能在工作中人们的社交中获

29、得。（3）对团队意识比对经济报酬更重视；（4）工作效率随社会需要的满足程度而变化。2。管理策略：（1）更应注意为完成目标而必须工作的职工的个人需求；（2）关心职工的心理健康和人际关系、归属感和地位感等；（3）注视群体的存在和团体奖励；（4）不仅是管理者，更是为职工创造条件、方便，富有同情心的支持者；（5）参与管理。（四）复杂人 1.基本观点：（1）人的需要是多种多样的，且不断变化。（2）需要和动机组成复杂的动机模式；（3）可学得新的动机；（4）在不同的组织或组织的不同部门会表现出不同的需要；（5）无论什么动机，都可导致最高的生产率；（6）没有一套适合于任何人、任何时代的万能的管理方式。2。管理

30、策略：（1）权变管理，以现实的情景为基础，做出可变的灵活的行为。（2）管理措施要因人而异，因事而异，不能千篇一律。（3）管理策略和措施不能简单化和一般化。人性假设与管理（一）领导素质结构（二）管理方格理论（三）不成熟-成熟理论（四）领导生命周期理论三、领导理论（第8章）领导者要构建：领导者要构建：顺应人性的完整训练；关怀导向的人际关系；和合性的协调与沟通；树状的互依互赖组织；非英雄式的领导方式。顺应人的特点的完整训练：1、活到老学到老：继续成长不变成呆人；2、完整训练、均衡发展：人格、专业、体魄、管理并重；3、创造受训的意愿：不要以组织需要来强制；4、及时有效：今天不训练，明天就后悔；5、确立

31、“考训用“一贯体系。关怀导向人际关系1、不受成律约束的精神形态：约法三章，多了则无效；2、重视真诚的关怀：注意第一句话，要能动之以情；3、创造自然的时机：让对方自然接受而不起疑；4、知他、用他、信他、敬他：有容乃大，他才尽心尽力；多给奖赏，少给惩罚：让他去做，给他赞美，拍拍肩膀也是好的。和合性的协调与沟通：1、我国人的和合性大于分别性：多说你们，少说我、你、他；2、以退为进的取向（减少冲突）：先表示赞同，再说不同意；3、以“一贯之“的协调精神：将协调贯于计划、组织、指控制、训练中；4、情、理、法的导向：由情入理，以情为先，以重在理；充分考虑对方的棉子问题：要脸也要面子给他；不要脸只要面子不能给

32、他。树状的互依互赖组织树状的互依互赖组织：1、领导就象一棵树：领导向下树根；干部承上启下树干；群众发挥作用树叶美丽；2、干部不能抢部属的功劳，部属的成功自然感谢领导；树根若总想落漏头，树总会倒掉，只要树干活着，春天就会复苏。非英雄式的领导方式非英雄式的领导方式 1、以最不表现英雄性的领袖来领导十足的英雄人物以最不表现英雄性的领袖来领导十足的英雄人物2 2、领导者看来最无用，实际必须具有极高的智慧领导者看来最无用，实际必须具有极高的智慧3 3、知人善任，促进组织整体发展知人善任，促进组织整体发展4 4、以以自自己己的的无无为为，使使组组织织大大有有为为。领领导导就就是是动动员员，动动员员自自己一

33、人不如动员众人：己一人不如动员众人：对领导而言：无能力对领导而言：无能力悲剧性领导悲剧性领导有能力而求表现有能力而求表现表现出本身的英雄不能领导好部下；表现出本身的英雄不能领导好部下；有能力而不表现出来有能力而不表现出来好的管理者，能领导部下好的管理者，能领导部下一一个个管管理理者者，能能发发现现他他的的部部下下的的整整体体力力量量，则则比比他他个个人人的的力力量要强得多。量要强得多。因因此此，一一个个管管理理者者，要要发发挥挥部部下下的的力力量量，减减少少自自己己的的英英雄雄性性，降低自身英雄性的领导才是好领导。降低自身英雄性的领导才是好领导。必须改变自己的激励观念：上等：自我激励：1、用不

34、着别人来激励我，我会激励自己2、以平常心，接受不公平3、条条都是大路，看我自己怎么走中等：认知激励：1、不管别人怎么看待我，我都认为是一种激励2、靠自己来打破不公平3、自己用心去开路，终究回走出一条路来下等：缺乏激励：1、人家既然不来激励我，我就不需要努力2、抱怨不公平3、没路可走，我自己也不想走方法改变，态度就跟着不同方法改变，态度就跟着不同：上等：自我激励上等：自我激励：1 1、把自己从日常生活中脱离出来，好好想想自己、把自己从日常生活中脱离出来，好好想想自己2 2、重新界定自己的价值观、重新界定自己的价值观3 3、踏出薪新的一步，以服务来自我激励，日新又新、踏出薪新的一步，以服务来自我激

35、励，日新又新中等：认知激励：中等：认知激励：1 1、心存感谢，就会产生激励的作用、心存感谢，就会产生激励的作用2 2、正面来的激励，尽量从积极面去思考、正面来的激励，尽量从积极面去思考3 3、负面来的激励，当做好新的警戒，化负为正、负面来的激励，当做好新的警戒，化负为正下等：缺乏激励：下等：缺乏激励：1 1、物质性，不拿白不拿，很快就忘记物质性，不拿白不拿，很快就忘记2 2、精神性，不费之惠，不实在精神性，不费之惠，不实在你不激励我，我就马马虎虎，看你把我怎样你不激励我，我就马马虎虎，看你把我怎样 激励要产生很好的绩效：本事本事 激励激励=绩效绩效不不激激励励没没有有本本事事的的人人，以以免免浪浪费费成成本本，以以免更增不平，以免造成呆人免更增不平，以免造成呆人 激励有本事的人激励有本事的人才才能能留留住住有有本本事事的的人人，才才能能使使大大家家重重视视本本事，才能激发大家学本事事，才能激发大家学本事