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1、组织设计与组织文化组织设计与组织文化学习目标学习目标掌握掌握组织设计的六个关组织设计的六个关键要素键要素了解了解组织设计的影响因组织设计的影响因素和基本步骤素和基本步骤掌握掌握组织结构的一般类组织结构的一般类型的优缺点及其适用条件型的优缺点及其适用条件理解理解组织变革的动因及组织变革的动因及变革的阻力变革的阻力9.1 组织结构设计组织结构设计主要内容主要内容9.2 组织变革组织变革一、一、什么是组织结构什么是组织结构组织结构组织结构 Organization Structure组织中正式确定的使工作任务得以组织中正式确定的使工作任务得以分解分解、组合组合和和协调协调的框架体系的框架体系管理者的
2、挑战：管理者的挑战：如何设计出一个有效如何设计出一个有效开展工作的组织结构开展工作的组织结构高效地高效地高效地高效地组合协调资源组合协调资源组合协调资源组合协调资源本质是一种员工分工协作体系本质是一种员工分工协作体系为什么要设计组织结构？为什么要设计组织结构？实现组织目标！实现组织目标！企业战略企业战略 有竞争力的组织形式！有竞争力的组织形式！（高效率、低运营成本）（高效率、低运营成本）设计价值链设计价值链 主导业务流程主导业务流程（如何让产品增值？）（如何让产品增值？）根据价值链根据价值链分解、组合、协调工作分解、组合、协调工作如何如何通过通过组织组织设计设计提高提高管理管理效率效率？工工作
3、作程程序序化化明明确确责责任任分分配配权权力力流流程程闭闭合合企业工作应按事先规定好的步骤、方向、标准进行信息传企业工作应按事先规定好的步骤、方向、标准进行信息传递和具体运作，而不应为所欲为递和具体运作，而不应为所欲为程序的执行具有明确的、可量化的目标和检验标准程序的执行具有明确的、可量化的目标和检验标准程序的执行不因执行人、执行地点等人为因素而改变程序的执行不因执行人、执行地点等人为因素而改变强调功能与功能之间、部门与部门之间、岗位与岗位之间强调功能与功能之间、部门与部门之间、岗位与岗位之间要做到职责清晰，既无重叠，也无空白要做到职责清晰，既无重叠，也无空白明确与职责完成状况相关的奖惩原则明
4、确与职责完成状况相关的奖惩原则企业对每个员工的权利进行科学的描述和界定企业对每个员工的权利进行科学的描述和界定构建既独立又有联系的组织系统并在系统中对权力进行科构建既独立又有联系的组织系统并在系统中对权力进行科学的分配学的分配以合理的权力分配减少冲突，规避潜在冲突以合理的权力分配减少冲突，规避潜在冲突构建管理上闭合的开放式企业构建管理上闭合的开放式企业通过闭合的流程实现节点运作结果的及时反馈通过闭合的流程实现节点运作结果的及时反馈经过闭合循环，提高员工的劳动价值和产品的使用价值经过闭合循环，提高员工的劳动价值和产品的使用价值组织设计的目标二、二、决定组织结构的六个关键要素决定组织结构的六个关键
5、要素工作专门化工作专门化部门化部门化命令链命令链管理跨度管理跨度集权与分权集权与分权正规化正规化任务如何分解任务如何分解组组织织结结构构工作如何组合工作如何组合工作如何协调工作如何协调工作专门化工作专门化把任务分解成独立的工作应该细化到什么程度把任务分解成独立的工作应该细化到什么程度？部门化部门化对工作进行分类的基础是什么？对工作进行分类的基础是什么？命令链命令链员工个人或工作群体向谁汇报工作？员工个人或工作群体向谁汇报工作？管理跨度管理跨度一个管理者可以直接有效地指导多少个员工？一个管理者可以直接有效地指导多少个员工？集权与分权集权与分权哪些权力集中？哪些权力分散？哪些权力集中？哪些权力分散
6、？正规化正规化应该在多大程度上利用规章制度？应该在多大程度上利用规章制度？涵义：涵义：组织把工作任务划分成若干步骤来完成的组织把工作任务划分成若干步骤来完成的细化程度细化程度好处：好处：实行工作专门化，有利于提高员工的熟练实行工作专门化，有利于提高员工的熟练化程度，同时降低组织的培训成本化程度，同时降低组织的培训成本问题：问题：容易使工作单调，不利于员工潜力开发容易使工作单调，不利于员工潜力开发解决方法（新趋势）：解决方法（新趋势）：工作轮换、工作扩大化、工作丰富化、工作团队工作轮换、工作扩大化、工作丰富化、工作团队二、决定组织结构的六个关键要素二、决定组织结构的六个关键要素工作专门化工作专门
7、化部门化部门化命令链命令链管理跨度管理跨度集权与分权集权与分权正规化正规化涵义：涵义：将若干职位组合在一起的依据和方式将若干职位组合在一起的依据和方式划分原则：划分原则：1 1）在流程中各活动的独立性、操作）在流程中各活动的独立性、操作性；性；2 2）避免职能的重复、交叉、脱节；）避免职能的重复、交叉、脱节；3 3）流程搭）流程搭接原则，确定各部门的接口；接原则，确定各部门的接口；4 4）一般四项以下合，）一般四项以下合，十二项以上拆十二项以上拆注意：注意：大型公司通常将多种部门化方式结合起来大型公司通常将多种部门化方式结合起来使用使用新趋势：新趋势：顾客部门化、跨职能团队顾客部门化、跨职能团
8、队二、二、决定组织结构的六个关键要素决定组织结构的六个关键要素工作专门化工作专门化部门化部门化命令链命令链管理跨度管理跨度集权与分权集权与分权正规化正规化职能部门化职能部门化：将同类人组合在一起提高效率：将同类人组合在一起提高效率：职能领域内部的协调：职能领域内部的协调：深度的专门化：深度的专门化：职能部门之间沟通不良：职能部门之间沟通不良：缺乏对组织整体目标的认识：缺乏对组织整体目标的认识地区部门化地区部门化：更有效的处理特定区域的问题：更有效的处理特定区域的问题：更好满足区域市场的特定需求：更好满足区域市场的特定需求：职能的重复配置：职能的重复配置：可能感到与其他区域的隔离：可能感到与其他
9、区域的隔离顾客部门化顾客部门化：能由专家来满足和处理顾客的：能由专家来满足和处理顾客的需要和问题需要和问题：职能的重复配置：职能的重复配置：缺乏对组织整体目标的认识：缺乏对组织整体目标的认识流程部门化流程部门化：工作活动的更有效流动：工作活动的更有效流动：只适用于某些类别产品的生产：只适用于某些类别产品的生产产品部门化产品部门化：促进特定产品或服务的专门：促进特定产品或服务的专门化经营化经营：经理人员成为所在领域的专：经理人员成为所在领域的专家家：贴近顾客：贴近顾客：职能的重复配置：职能的重复配置：缺乏对组织整体目标的认识：缺乏对组织整体目标的认识工作专门化与部门化：凯迪公司的问题凯迪公司是上
10、海市一家中型企业，主要业务是为企业用户设计和凯迪公司是上海市一家中型企业，主要业务是为企业用户设计和制作商品目录手册。公司在浦东开发区和市区各设有一个业务中心。制作商品目录手册。公司在浦东开发区和市区各设有一个业务中心。浦东中心设有采购部和目录部，采购部负责接受用户订货，并选购制浦东中心设有采购部和目录部，采购部负责接受用户订货，并选购制作商品目录的材料作商品目录的材料;目录部负责设计用户定购的商品目录。市区中心有目录部负责设计用户定购的商品目录。市区中心有凯迪公司总部和制作部，制作部负责制作商品目录。凯迪公司总部和制作部，制作部负责制作商品目录。刘利是凯迪公司负责业务经营的主管，他经常听到设
11、计人员抱怨刘利是凯迪公司负责业务经营的主管，他经常听到设计人员抱怨自己受采购员约束太大从而无法实现艺术上的创新与完美。于是，自己受采购员约束太大从而无法实现艺术上的创新与完美。于是，刘利决定在市区中心再设个市场部，专门负责分析市场需求和挖掘市刘利决定在市区中心再设个市场部，专门负责分析市场需求和挖掘市场潜力，并向采购员提出建议。场潜力，并向采购员提出建议。市场部成立后，刘利又听到了很多不同意见，采购员和设计员强市场部成立后，刘利又听到了很多不同意见，采购员和设计员强烈反映说新成立的市场部不仅多余，而且干涉了他们的工作；而市烈反映说新成立的市场部不仅多余，而且干涉了他们的工作；而市场部的人员则认
12、为，采购员和设计员墨守成规，缺乏远见。刘利虽然场部的人员则认为，采购员和设计员墨守成规，缺乏远见。刘利虽然做了大量的说服工作，井先后调换了有关人员，但效果仍不理想。他做了大量的说服工作，井先后调换了有关人员，但效果仍不理想。他很纳闷：问题究竟出在什么地方很纳闷：问题究竟出在什么地方?涵义：涵义：从组织高层到基层持续的职权线，界定谁从组织高层到基层持续的职权线，界定谁向谁报告向谁报告三个原则：三个原则：统一指挥：统一指挥：下属应当而且只能向一个上级主管直下属应当而且只能向一个上级主管直接报告业务接报告业务责权对等责权对等权力委让，责任不委让：放权不放责权力委让，责任不委让：放权不放责新趋势：新趋
13、势：越来越不重要越来越不重要9.1 组织结构设计组织结构设计二、二、决定组织结构的六个关键要素决定组织结构的六个关键要素工作专门化工作专门化部门化部门化命令链命令链管理跨度管理跨度集权与分权集权与分权正规化正规化命令系统为何“短路”？四月前，陈科长的科室风平浪静，工作顺利。后来公司决定在陈科四月前，陈科长的科室风平浪静，工作顺利。后来公司决定在陈科长下设一个新股，新股长侯选人有林雄和李正。他们的学历和经历不相长下设一个新股，新股长侯选人有林雄和李正。他们的学历和经历不相上下。林属温柔型，默默地工作，人缘也好，只是不太灵活。李却很灵上下。林属温柔型，默默地工作，人缘也好，只是不太灵活。李却很灵活
14、，技术超群，但不太受人欢迎，过份重视结果，敢违反规则工作，效活，技术超群，但不太受人欢迎，过份重视结果，敢违反规则工作，效率虽高，但和别人合不来。率虽高，但和别人合不来。陈科长提升林为股长。因扩张新业务，忙得陈科长透不过气来，这陈科长提升林为股长。因扩张新业务，忙得陈科长透不过气来，这时林却不太热心。陈科长或许太忙没太去注意。除林之外，时常和科长时林却不太热心。陈科长或许太忙没太去注意。除林之外，时常和科长见面的就是李。李是林的部下为何与科长见面呢？原来科长怕未提升李见面的就是李。李是林的部下为何与科长见面呢？原来科长怕未提升李而影响他的工作，所以故意多给他工作，使他心理平静下来。李常和科而影
15、响他的工作，所以故意多给他工作，使他心理平静下来。李常和科长讨论问题，并努力完成工作。却对林交给的任务不热心，有一次还违长讨论问题，并努力完成工作。却对林交给的任务不热心，有一次还违抗了林的命令。抗了林的命令。林不得不向陈科长报告，李不仅不听，还指使别人变更工作，说他林不得不向陈科长报告，李不仅不听，还指使别人变更工作，说他几句，他说：几句，他说：“你看好了，我的方法比你的有效！你看好了，我的方法比你的有效！”刚好这事是科长要刚好这事是科长要李试作的。李听了科长的意思，加上自己独创的做法，工作非常顺利。李试作的。李听了科长的意思，加上自己独创的做法，工作非常顺利。涵义：涵义：一个管理者直能够直
16、接有效监管的下级人一个管理者直能够直接有效监管的下级人员的数量员的数量根据统计规律：根据统计规律：612612人，但不一定人，但不一定影响因素：影响因素：管理者的能力；下属的成熟程度；工管理者的能力；下属的成熟程度；工作的标准化程度；沟通的有效性；监管手段作的标准化程度；沟通的有效性；监管手段新趋势：新趋势：加宽管理跨度，扁平化加宽管理跨度，扁平化5.2 组织结构设计组织结构设计5.2.1 决定组织结构的六个关键要素决定组织结构的六个关键要素工作专门化工作专门化部门化部门化命令链命令链管理跨度管理跨度集权与分权集权与分权正规化正规化管理跨度与管理层次是反相关关系管理跨度与管理层次是反相关关系在
17、其他条件不变的情况下，管理跨度大，管理层次少；管在其他条件不变的情况下，管理跨度大，管理层次少；管理跨度小，管理层次多，参见下图。理跨度小，管理层次多，参见下图。40961024256641641假设跨度为假设跨度为假设跨度为假设跨度为4 4跨度为跨度为跨度为跨度为4:4:操作人员操作人员操作人员操作人员 =4096=4096管理者（水平管理者（水平管理者（水平管理者（水平1616级）级）级）级）=1365=1365 40966451281假设跨度为假设跨度为假设跨度为假设跨度为8 8跨度为跨度为跨度为跨度为8:8:操作人员操作人员操作人员操作人员 =4096=4096管理者（水平管理者（水平
18、管理者（水平管理者（水平1414级）级）级）级）=585=585 组组组组织织织织水水水水平平平平（最高）（最高）（最高）（最高）1234567涵义：涵义：集权是指组织中的决策权集中的趋集权是指组织中的决策权集中的趋势势影响因素：影响因素：组织的规模、环境稳定性、决组织的规模、环境稳定性、决策重要性、控制技术发展的程度、企业的经策重要性、控制技术发展的程度、企业的经营战略、组织的成长、人才的素质、技术业营战略、组织的成长、人才的素质、技术业务特征务特征新趋势：新趋势：下授决策权下授决策权5.2 组织结构设计组织结构设计5.2.1 决定组织结构的六个关键要素决定组织结构的六个关键要素工作专门化工
19、作专门化部门化部门化命令链命令链管理跨度管理跨度集权与分权集权与分权正规化正规化在经营上强调系统性和集权性，拥有先进的统一的信在经营上强调系统性和集权性，拥有先进的统一的信息系统和高效的物流配送系统，是集权的典型息系统和高效的物流配送系统，是集权的典型从分权到集权从分权到集权分权：一切为了生存分权：一切为了生存!从从19951995年进入中国开始，年进入中国开始，家乐福始终坚持灵活性和家乐福始终坚持灵活性和本土化的两条基本原则，本土化的两条基本原则，全国经营策略并无统一定全国经营策略并无统一定势，也无一致的价格策略，势，也无一致的价格策略，一切策略的制定都是基于一切策略的制定都是基于城市性和区
20、域性的，一切城市性和区域性的，一切策略的变化都基于竞争对策略的变化都基于竞争对手和顾客的变化而变化。手和顾客的变化而变化。各门店店长拥有因地制宜各门店店长拥有因地制宜的高度的商品管理权和人的高度的商品管理权和人事任免权，是分权的榜样。事任免权，是分权的榜样。集权：明天会活的更好！集权：明天会活的更好！家乐福门店布局基本完成，需要统一协调家乐福门店布局基本完成，需要统一协调通过通过集权提升竞争力集权提升竞争力山头文化阻碍企业文化的统一，集权有助于战略山头文化阻碍企业文化的统一，集权有助于战略的实施的实施贪污腐败影响到家乐福利润的实现贪污腐败影响到家乐福利润的实现分权过渡造成管理混乱分权过渡造成管
21、理混乱放而不乱，集而不死放而不乱，集而不死涵义：涵义：各项工作各项工作标准化标准化，员工行为受规则和程序，员工行为受规则和程序约束的程度约束的程度5.2 组织结构设计组织结构设计5.2.1 决定组织结构的六个关键要素决定组织结构的六个关键要素工作专门化工作专门化部门化部门化命令链命令链管理跨度管理跨度集权与分权集权与分权正规化正规化5.2 组织结构设计组织结构设计5.2.1 决定组织结构的六个关键要素决定组织结构的六个关键要素工作专门化工作专门化部门化部门化命令链命令链管理跨度管理跨度集权与分权集权与分权正规化正规化机械式组织机械式组织有机式组织有机式组织高度专门化高度专门化跨职能团队跨职能团
22、队僵化的部门划分僵化的部门划分跨层级团队跨层级团队命令链明确命令链明确信息自由流动信息自由流动窄管理跨度窄管理跨度宽管理跨度宽管理跨度集权化集权化分权化分权化高度正规化高度正规化低度正规化低度正规化结构服从战略，战略变化导致结构变化结构服从战略，战略变化导致结构变化战略分析的纬度与结构选择战略分析的纬度与结构选择创新创新 有机式结构，提供灵活性和自由流动有机式结构，提供灵活性和自由流动的信息的信息成本最低成本最低 机械式结构，提供高效率、稳定机械式结构，提供高效率、稳定性和严密的控制性和严密的控制模仿模仿 同时使用两种结构，利用机械式结构同时使用两种结构，利用机械式结构保持控制和低成本，利用有
23、机式结构寻求创保持控制和低成本，利用有机式结构寻求创新方向新方向9.1 组织结构设计组织结构设计三、组织结构设计的依据三、组织结构设计的依据战略与结构战略与结构规模与结构规模与结构技术与结构技术与结构环境不确定性环境不确定性与结构与结构人力资源特点人力资源特点与结构与结构战略与结构：诺基亚的组织变迁战略与结构：诺基亚的组织变迁92年之前生产橡校和木材产品为主年之前生产橡校和木材产品为主1991年年 将通信业务出售给爱立信将通信业务出售给爱立信?环境分析：环境分析：机会机会 芬兰政府开放电信业、发展金融芬兰政府开放电信业、发展金融市场市场问题问题 产品过多，精力分散产品过多，精力分散决策：决策：
24、不卖且不卖且 战略转型战略转型出售传统产业，出售传统产业，专攻通信领域专攻通信领域实施：设计一种工作方式实施：设计一种工作方式这种方式使诺基亚公司的运作比其它这种方式使诺基亚公司的运作比其它公司更为实际，更为集中，也更为有效公司更为实际，更为集中，也更为有效 93 大规模调整诺基亚的组织架构大规模调整诺基亚的组织架构效果：效果：1992年到年到2000年，年，NOKIA股价增幅高股价增幅高达达34000%，总资产超过，总资产超过1000亿美元亿美元木木材材厂厂橡橡胶胶厂厂电电缆缆公公司司电电视视公公司司总公司总公司网网络络设设备备移移动动电电话话其其它它业业务务支持部门支持部门总公司总公司战略
25、与结构：诺基亚的组织变迁战略与结构：诺基亚的组织变迁2001年，互联网泡沫破灭，造成了诺基亚属于其他业务的年，互联网泡沫破灭，造成了诺基亚属于其他业务的“互联网通讯业务互联网通讯业务”逐渐衰退；同时手机市场也处于低谷逐渐衰退；同时手机市场也处于低谷环境分析：环境分析：通过手机的增值服务，诺基亚预测在未来的两通过手机的增值服务，诺基亚预测在未来的两年中，其手机利润率依旧可以达到年中，其手机利润率依旧可以达到20%左右左右决策：决策：通过带摄像功能的多媒体手机加以应对；通过带摄像功能的多媒体手机加以应对；并购网络安全和网络基础设备公司并购网络安全和网络基础设备公司实施：实施：04年全球架构全面调整
26、年全球架构全面调整原隶属于原隶属于“移动电话事业部移动电话事业部”的的“手机软件手机软件部门部门”被调整到整个公司的业务支持部门被调整到整个公司的业务支持部门效果：效果：重新夺回市场老大的地位重新夺回市场老大的地位网网络络设设备备移移动动电电话话多多媒媒体体事事业业支持部门支持部门总公司总公司企企业业解解决决方方案案战略与结构：诺基亚的组织变迁战略与结构：诺基亚的组织变迁2006年，竞争激烈，手机产业利润率迅速下降，处于互联网领域的年，竞争激烈，手机产业利润率迅速下降，处于互联网领域的Google以及消费电子领域的以及消费电子领域的Apple均开始进军手机市场，互联网转型均开始进军手机市场，互
27、联网转型环境分析：环境分析：“手机终端手机终端+互联网互联网”将是未来手机产业将是未来手机产业新的增长点新的增长点决策：决策：战略转型战略转型以以“服务和软件服务和软件”为战略重点为战略重点实施：实施：06年部门结构调整年部门结构调整 合作，成立诺基亚西门子通信公司合作，成立诺基亚西门子通信公司大型组织倾向于比小型组织具有更高程大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的专门化、部门化，规则也更多度的专门化、部门化，规则也更多规模对结构的影响逐渐减弱，是规模对结构的影响逐渐减弱，是非线性非线性的的例如：一个拥有例如：一个拥有20002000名员工的组织已经相当机名员工的组织已经相当机械了，此时再增加
28、械了，此时再增加500500名员工不会对它产生多大名员工不会对它产生多大的影响；但只有的影响；但只有300300个员工的组织，如果增加个员工的组织，如果增加500500个员工，就很可能使它变为一种更机械式的组织个员工，就很可能使它变为一种更机械式的组织9.1 组织结构设计组织结构设计三、三、组织结构设计的依据组织结构设计的依据战略与结构战略与结构规模与结构规模与结构技术与结构技术与结构环境不确定性环境不确定性与结构与结构人力资源特点人力资源特点与结构与结构技术越常规化，结构越显示出机械式特征技术越常规化，结构越显示出机械式特征技术越非常规化，越有可能使用有机式结构技术越非常规化，越有可能使用有
29、机式结构9.1 组织结构设计组织结构设计三、组织结构设计的依据三、组织结构设计的依据战略与结构战略与结构规模与结构规模与结构技术与结构技术与结构环境不确定性环境不确定性与结构与结构人力资源特点人力资源特点与结构与结构9.1 组织结构设计组织结构设计三、组织结构设计的依据三、组织结构设计的依据环境越不确定，越需要有机式设计环境越不确定，越需要有机式设计 提供灵活性提供灵活性环境越稳定、简单，机械式越有效环境越稳定、简单，机械式越有效战略与结构战略与结构规模与结构规模与结构技术与结构技术与结构环境不确定性环境不确定性与结构与结构人力资源特点人力资源特点与结构与结构9.1组织结构设计组织结构设计三、
30、三、组织结构设计的依据组织结构设计的依据劳动力技术含量越高，需要团结成集体或团队劳动力技术含量越高，需要团结成集体或团队来执行任务的人越多，越可能使用有机式结构来执行任务的人越多，越可能使用有机式结构战略与结构战略与结构规模与结构规模与结构技术与结构技术与结构环境不确定性环境不确定性与结构与结构人力资源特点人力资源特点与结构与结构9.1 组织结构设计组织结构设计四、组织设计的程序四、组织设计的程序明确明确组织目标组织目标确定基本职能确定基本职能分析职能分析职能设置机构设置机构分解目标分解目标设置职位设置职位确定岗位确定岗位职务分析职务分析建立规范建立规范甄选人员甄选人员管理控制管理控制组织设计
31、的结果组织设计的结果组织结构图组织结构图职务说明书职务说明书组织设计的依据：组织设计的依据：战略、规模、技术、战略、规模、技术、环境、人环境、人组织设计的要素：组织设计的要素：专门化、专门化、部门化、部门化、命令链、命令链、跨度、跨度、集权分权、集权分权、正规化正规化组织结构图组织结构图职位说明书职位说明书明确地指出明确地指出:该管理职务的工作内容、职责与权力该管理职务的工作内容、职责与权力与组织中其他部门和职务的关系与组织中其他部门和职务的关系担任该项职务者所必须拥有的基本条件担任该项职务者所必须拥有的基本条件9.1 常见的组织结构常见的组织结构形式形式注意注意:实际的组织结构是混合型的，实
32、际的组织结构是混合型的，而非单一型的而非单一型的,根据情况灵活选用。根据情况灵活选用。L1 L2 L3 L3 L3 L2 L3 L3 L3 L2 L3 L3 L3特点：特点：特点：特点：各各各各级级级级行行行行政政政政领领领领导导导导按按按按垂垂垂垂直直直直系系系系统统统统执执执执行行行行统统统统一一一一指挥指挥指挥指挥优点：优点：优点：优点：权权权权力力力力集集集集中中中中、指指指指挥挥挥挥统统统统一一一一、职职职职责责责责清清清清楚楚楚楚、联系简捷联系简捷联系简捷联系简捷缺点：缺点：缺点：缺点：刚刚刚刚性性性性强强强强；需需需需全全全全能能能能管管管管理理理理者者者者；部部部部门门门门间间
33、间间协协协协调较差调较差调较差调较差适用适用适用适用:小型组织或是现场的作业管理小型组织或是现场的作业管理小型组织或是现场的作业管理小型组织或是现场的作业管理所处环境简单并且易变所处环境简单并且易变所处环境简单并且易变所处环境简单并且易变组织突然面临困难环境组织突然面临困难环境组织突然面临困难环境组织突然面临困难环境直线制结构直线制结构“一人，一个头儿一人，一个头儿一人，一个头儿一人，一个头儿”职能制结构职能制结构L1L2L2L2直线部门直线部门FF职能部门职能部门特点：特点：特点：特点：按按按按照照照照专专专专业业业业分分分分工工工工设设设设置置置置相相相相应应应应的的的的职职职职能能能能部
34、部部部门门门门，实行专业分工管理实行专业分工管理实行专业分工管理实行专业分工管理优点：优点：优点：优点：发发发发挥挥挥挥专专专专家家家家作作作作用用用用，提提提提高高高高管管管管理理理理专专专专业业业业化化化化水水水水平平平平缺点：缺点：缺点：缺点：多头领导；权责不易划分多头领导；权责不易划分多头领导；权责不易划分多头领导；权责不易划分适用适用适用适用:生生生生产产产产技技技技术术术术复复复复杂杂杂杂、各各各各项项项项管管管管理理理理需需需需有有有有专专专专门门门门知识的企业管理组织知识的企业管理组织知识的企业管理组织知识的企业管理组织“上边千条线，下面一根针上边千条线，下面一根针上边千条线，
35、下面一根针上边千条线，下面一根针”直线职能制结构直线职能制结构L1L3L2直线部门直线部门F1F1职能部门职能部门F2F2优点：优点：优点：优点：既既既既能能能能保保保保持持持持指指指指挥挥挥挥的的的的统统统统一一一一，又又又又能能能能发发发发挥挥挥挥参参参参谋谋谋谋人人人人员的作用；员的作用；员的作用；员的作用；分工细密，职责清楚，效率较高；分工细密，职责清楚，效率较高；分工细密，职责清楚，效率较高；分工细密，职责清楚，效率较高；组组组组织织织织稳稳稳稳定定定定性性性性较较较较高高高高，在在在在外外外外部部部部环环环环境境境境变变变变化化化化不不不不大大大大的情况下，易于发挥组织的集团效率的
36、情况下，易于发挥组织的集团效率的情况下，易于发挥组织的集团效率的情况下，易于发挥组织的集团效率缺点：缺点：缺点：缺点：部部部部门门门门间间间间缺缺缺缺乏乏乏乏信信信信息息息息交交交交流流流流，不不不不利利利利于于于于集集集集思思思思广广广广益益益益地作出决策；地作出决策；地作出决策；地作出决策；直直直直线线线线部部部部门门门门与与与与职职职职能能能能部部部部门门门门间间间间目目目目标标标标不不不不易易易易统统统统一一一一，矛盾较多，上层主管的协调工作量大；矛盾较多，上层主管的协调工作量大；矛盾较多，上层主管的协调工作量大；矛盾较多，上层主管的协调工作量大；难以从组织内部培养全面的管理人才；难以
37、从组织内部培养全面的管理人才；难以从组织内部培养全面的管理人才；难以从组织内部培养全面的管理人才；系系系系统统统统刚刚刚刚性性性性大大大大，适适适适应应应应性性性性差差差差，易易易易因因因因循循循循守守守守旧旧旧旧，对新情况不易及时作出反应分对新情况不易及时作出反应分对新情况不易及时作出反应分对新情况不易及时作出反应分适用适用适用适用:环环环环境境境境简简简简单单单单稳稳稳稳定定定定，用用用用标标标标准准准准化化化化技技技技术术术术进进进进行行行行常常常常规规规规性性性性大批量生产的组织大批量生产的组织大批量生产的组织大批量生产的组织 普遍普遍普遍普遍事业部制结构事业部制结构上层主管上层主管事
38、业部事业部事业部事业部事业部事业部FF事业部的基本要求：事业部的基本要求：事业部的基本要求：事业部的基本要求：独立的市场、独立的利益、独立的自主权独立的市场、独立的利益、独立的自主权独立的市场、独立的利益、独立的自主权独立的市场、独立的利益、独立的自主权优点：优点：优点：优点：高层管理者可摆脱日常事务高层管理者可摆脱日常事务高层管理者可摆脱日常事务高层管理者可摆脱日常事务 提高事业部经理责任感、积极性提高事业部经理责任感、积极性提高事业部经理责任感、积极性提高事业部经理责任感、积极性 事业部专业化经营，提高效率和适应性事业部专业化经营，提高效率和适应性事业部专业化经营，提高效率和适应性事业部专
39、业化经营，提高效率和适应性 权责明确，经营绩效易考核权责明确，经营绩效易考核权责明确，经营绩效易考核权责明确，经营绩效易考核 利于培养高级管理人才利于培养高级管理人才利于培养高级管理人才利于培养高级管理人才缺点缺点缺点缺点:机构、活动和资源重复，增加管理成本机构、活动和资源重复，增加管理成本机构、活动和资源重复，增加管理成本机构、活动和资源重复，增加管理成本 本位主义思想本位主义思想本位主义思想本位主义思想 需需需需要要要要熟熟熟熟悉悉悉悉业业业业务务务务和和和和具具具具备备备备全全全全面面面面管管管管理理理理知知知知识识识识的的的的事事事事业部经理业部经理业部经理业部经理适用：适用：适用：适
40、用：产品多样化和从事多元化经营的组织产品多样化和从事多元化经营的组织产品多样化和从事多元化经营的组织产品多样化和从事多元化经营的组织 面面面面临临临临市市市市场场场场环环环环境境境境复复复复杂杂杂杂多多多多变变变变或或或或所所所所处处处处地地地地理理理理位位位位置置置置分散的大型企业分散的大型企业分散的大型企业分散的大型企业集中政策，分散经营集中政策，分散经营集中政策，分散经营集中政策，分散经营FFLLL陆振华的陆振华的“斑马斑马”牌乡镇蚊香牌乡镇蚊香厂厂 陆振华是一位继承了祖传绝招巧制一种人称“无敌先锋”的蚊香的农民企业家，他的乡镇蚊香厂，生产“斑马”牌简装和精装等系列蚊香产品。由于质量优秀
41、、灭蚊有奇效，牌子打得很响，市场上产品供不应求。奇怪的是，陆厂长只注意经管这家450人的蚊香厂和分布很广的蚊香销售网，似乎并未注意利用目前的大好形势去扩大纵深。外省的市场没有打开，本省的市场也未占全；陆没有继续扩大生产规模，而是强调质量是生命，决不允许采取任何措施危及产品质量。陆的工厂主要设有质量检验科、生产科、销售科和设备维修科，还有财会科和一个小小的开发科。其实他的产品很少改变，品种不多；他坚持生产陆家一绝这种传统产品，服务对象也是“老”主顾们。不久前，曾在深圳闯过天下并发了财的表哥鲍发，来访陆厂长。对蚊香厂的发展称赞一番，还想投资入伙。但他说陆振华太保守，不敢开拓。他认为牌子已创出，不必
42、僵守原有标准，应当大力扩充品种与产量，向省外甚至海外扩展。他觉得该厂目前的组织结构太僵化，只适于常规生产，不适应变化与发展；各职能部门局限于本领域，看不到整体和长远，彼此间沟通与协调不畅。他希望陆振华彻底改组该厂结构，按不同产品系列来划分部门，才能适应大发展的新形势，千万别坐失良机。但陆振华听不进去，反生反感，两人话不投机，争执激烈，互相讥讽，终于使他表哥拂袖而去，不欢而散。（一）根据组织结构理论，陆家蚊香厂采用的是什么类型的结构？它有何优缺点？适合于什么样的环境？(二)鲍发建议的产品型结构是怎样的？有何优缺点？矩阵型和项目型结构矩阵型和项目型结构高层高层主管主管研发部研发部门门生产部生产部门
43、门财务部财务部门门营销部营销部门门A A项目项目B B项目项目C C项目项目优点：优点：优点：优点：利于加强各部门的横向联系利于加强各部门的横向联系利于加强各部门的横向联系利于加强各部门的横向联系 具有较大灵活性和适应性具有较大灵活性和适应性具有较大灵活性和适应性具有较大灵活性和适应性 有利于人才培养有利于人才培养有利于人才培养有利于人才培养缺点缺点缺点缺点:双重指挥双重指挥双重指挥双重指挥 需大量协调工作需大量协调工作需大量协调工作需大量协调工作 稳定性差稳定性差稳定性差稳定性差适用：适用：适用：适用：科科科科研研研研、设设设设计计计计、规规规规划划划划项项项项目目目目等等等等创创创创新新新
44、新性性性性任任任任务务务务较较较较多、生产经营复杂多变的组织多、生产经营复杂多变的组织多、生产经营复杂多变的组织多、生产经营复杂多变的组织 跨国公司里普遍使用跨国公司里普遍使用跨国公司里普遍使用跨国公司里普遍使用IBM：多维矩阵：多维矩阵“活着的活着的”立体网络立体网络模拟分权制结构模拟分权制结构总经理总经理第一生产阶段第一生产阶段（分厂（分厂1 1）第二生产阶段第二生产阶段（分厂（分厂2 2）第三生产阶段第三生产阶段（分厂（分厂3 3）职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门车间车间车间车间车间车间（略）（略）（略）（略）这是一种介于直线职能结构和这是一种介于直线职能
45、结构和事业部结构之间的组织结构。事业部结构之间的组织结构。它模仿事业部结构的形式进行它模仿事业部结构的形式进行分权，但这种结构的组成单元并分权，但这种结构的组成单元并不是真正的事业部，实际上只是不是真正的事业部，实际上只是生产阶段。生产阶段。这些生产阶段有自己的管理层、这些生产阶段有自己的管理层、自己的利润指标，但这种指标是自己的利润指标，但这种指标是按企业内部价格确定的，并不来按企业内部价格确定的，并不来源于市场。源于市场。这些生产阶段都没有独立的外这些生产阶段都没有独立的外部市场，并且生产阶段之间关系部市场，并且生产阶段之间关系相当密切，一个生产阶段出现障相当密切，一个生产阶段出现障碍，可
46、能导致其他生产阶段也出碍，可能导致其他生产阶段也出现障碍。现障碍。模拟分权制结构模拟分权制结构总经理总经理第一生产阶段第一生产阶段（分厂（分厂1 1）第二生产阶段第二生产阶段（分厂（分厂2 2）第三生产阶段第三生产阶段（分厂（分厂3 3）职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门车间车间车间车间车间车间（略）（略）（略）（略）优点：优点：优点：优点：解解解解决决决决了了了了企企企企业业业业规规规规模模模模过过过过大大大大、不不不不易易易易管管管管理理理理的的的的问题问题问题问题 高高高高层层层层管管管管理理理理人人人人员员员员可可可可以以以以减减减减少少少少自自自自己己己
47、己的的的的行行行行政政政政工作，把精力集中到战略性问题上工作，把精力集中到战略性问题上工作，把精力集中到战略性问题上工作，把精力集中到战略性问题上 生生生生产产产产阶阶阶阶段段段段一一一一级级级级单单单单位位位位的的的的权权权权力力力力得得得得到到到到扩扩扩扩大大大大，可增强其进取精神可增强其进取精神可增强其进取精神可增强其进取精神缺点缺点缺点缺点:分分分分权权权权不不不不彻彻彻彻底底底底，分分分分厂厂厂厂领领领领导导导导权权权权力力力力不不不不够够够够，但责任又较大，决策上受到较大限制但责任又较大，决策上受到较大限制但责任又较大，决策上受到较大限制但责任又较大，决策上受到较大限制 沟沟沟沟通
48、通通通效效效效率率率率较较较较低低低低，部部部部门门门门领领领领导导导导人人人人不不不不易易易易了了了了解企业全貌解企业全貌解企业全貌解企业全貌 对干部素质要求高对干部素质要求高对干部素质要求高对干部素质要求高适用：适用：适用：适用：规规规规模模模模很很很很大大大大，但但但但由由由由于于于于产产产产品品品品品品品品种种种种或或或或生生生生产产产产过过过过程程程程所所所所限限限限又又又又根根根根本本本本无无无无法法法法分分分分解解解解成成成成独独独独立立立立的的的的事事事事业部的企业业部的企业业部的企业业部的企业网络型结构网络型结构咨询公司咨询公司制造商制造商广告代理商广告代理商销售代理商销售代
49、理商独立的研究独立的研究开发机构开发机构经理经理小组小组网络结构：网络结构：网络结构：网络结构：只只只只有有有有很很很很小小小小的的的的中中中中心心心心组组组组织织织织，依依依依靠靠靠靠其其其其他他他他组组组组织织织织以以以以合合合合同同同同为为为为基基基基础础础础进进进进行行行行制制制制造造造造、分分分分销销销销、营营营营销或其他关键业务的经营活动销或其他关键业务的经营活动销或其他关键业务的经营活动销或其他关键业务的经营活动优点优点优点优点:职职职职能能能能“外外外外购购购购”可可可可以以以以大大大大大大大大减减减减少少少少管管管管理理理理层层层层次次次次，提提提提高高高高灵灵灵灵活活活活性
50、性性性；利利利利于于于于有有有有效效效效发发发发挥挥挥挥中中中中心心心心组织的核心业务专长组织的核心业务专长组织的核心业务专长组织的核心业务专长缺点：缺点：缺点：缺点：缺缺缺缺乏乏乏乏紧紧紧紧密密密密的的的的控控控控制制制制，难难难难以以以以对对对对制制制制造造造造活活活活动动动动实实实实施施施施严严严严密密密密的的的的控控控控制制制制，因因因因而而而而在在在在产产产产品品品品质质质质量量量量上上上上存存存存在在在在风风风风险险险险；协协协协调调调调困困困困难难难难；设设设设计计计计上上上上创创创创新新新新易易易易被窃取被窃取被窃取被窃取无边界组织无边界组织Boundless organiza