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1、应用中的信息系统应用中的信息系统2022/11/32MRPII/ERP第三章3 第三章4 第三章5 第三章6 第三章7 第三章8 第三章9 生产过程和计划方式ETOMTOATOMTS设计设计采购采购制造制造装配装配发运发运生产能力生产能力库存库存生产能力生产能力第三章10 ETOMTOATOMTS设计设计采购采购制造制造装配装配发运发运生产能力生产能力库存库存生产能力生产能力库存库存生产能力生产能力生产过程和计划方式第三章11 ETOMTOATOMTS设计设计采购采购制造制造装配装配发运发运生产能力生产能力库存库存生产能力生产能力库存库存生产能力生产能力库存库存 生产能力生产能力生产过程和计划
2、方式第三章12 订单生命周期订单生命周期F订单的类型客户、生产、采购F订单的状态1-MRP计划订单2-确认的计划订单3-准备下达的订单4-已下达的订单5-关闭的订单第三章13 MRPII的发展历程F订货点法：库存补充，保证任何时候都有一定的存货F时段MRP：1960，何时订货F闭环MRP70年代，纳入生产能力，车间生产计划和采购计划；加入信息反馈FMRPII将财务子系统和生产子系统结合第三章14 订货点法订货点法F18世纪产业革命之后，形成了制造业F企业的目标：在资源给定的前提下，追求尽可能大的有效产出或者，在市场容量的限制下，追求尽可能小的资源投入F外延：追求利润，内涵：资源的合理利用第三章
3、15 一系列挑战F生产计划的合理性F成本的有效控制F设备的充分利用F作业的均衡安排F库存的合理管理F财务状况的及时分析 .第三章16 订 货 点 法 订货点 安全库存 提前期 提前期订货点=单位时区需求量*提前期+安全库存第三章17 订货点法 时间数量订货点第三章18 订货点法 时间数量订货点第三章19 订货点的假设F对各种物料的需求是相互独立的F物料需求是连续发生的F提前期是已知的和固定的F物料需求的预定日期一旦确定则不再改变F库存消耗之后,应被重新填满F“何时订货?”是一个大问题F精确地计算安全库存量是非常重要的第三章20 自行车：零部件之间的匹配关系 第三章21 物料的同时可用性同时需要
4、的物料数 服务水平 1 90%95%2 81%90.2%5 59%77.4%10 34.8%59.9%15 20.6%46.3%20 12.1%35.8%25 7.1%26%第三章22 第三章23 由于订货点法的理论错误，它已不是库存管理的主流方法第三章24 时段式时段式MRPFMRP和订货点法的主要区别区分了独立需求和非独立需求采用了时间坐标考虑了产品结构第三章25 F独立需求量：包括维修件、可选件、工厂自用、备用等需求F非独立需求：由加工过程和MRP系统确定的需求量F数据记录：库存量、已订货量增加需求量、可供货量第三章26 MRP的基本方法-时间分段法例:某物料的库存状态数据为:库存量:3
5、0 已订货量:25需求量:65 可供货量:-10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 库存量 30 30 10 10 -25 0 0 0 0 0已订货量 0 0 0 0 0 25 0 0 0 0需求量 0 20 0 35 0 0 0 0 0 10可供货量 30 10 10 -25 0 0 0 0 0 -10第三章27 MRP系统的前提条件F物料代码（Item Number）:涉及的物料有哪些？是什么？F物料清单（Bill Of Material）：一种物料是如何由其它物料组成的？结构关系,数量关系。F主生产计划（Master Production Schedule）：什么时候，生产什么产
6、品？F库存记录（Inventory Record）：库里有什么？有多少？第三章28 物料清单物料清单-BOMABCDEFGHJLIK第三章29 BOM园珠笔笔芯笔筒笔油墨笔芯头笔芯杆笔帽第三章30 MRP系统的主要输出信息F计划下达订单的通知F改变已下达订单日期的通知F改变已下达订单数量的通知F撤消订单的通知F出错信息报告F库存量报告和预报F需求反查报告 .第三章31 MRP的基本概念F时区：生产计划系统使用的时间单位，一般为一周或一天。F计划展望期：连续的N个计划周期。F提前期：是执行某种活动的时间量，提前期等于开始到完成某项活动所消耗的时间F毛需求：在任意给定的计划周期内，为满足市场需求和
7、客户订单的需求和上属物料的订货需求而产生的需求量项目毛需求=项目独立需求+父项目的相关需求（每个时间段）父项相关需求=父项的计划订单数量*项目用量因子第三章32 F库存量：某项目在某个计划时区开始时库存量。F净需求：在任意给定的计划周期内，某项目必须订货的数量F预计入库量：本时区之前已下达的订货，并可在本时区入库的数量库存量=前期库存+预计入库量毛需求l净需求量：净需求量毛需求量库存量预计入库量第三章33 父项/子项关系和预计可用量X：产品A：装配件B：子装配件C：零件D：原材料预计可用量215746第三章34 如何确定低层物料的毛需求？假定要生产 100 件X，A,B,C，D的预计可用量分别
8、是 2,15,7,46,那么，如下的计算正确吗？A:100-2=98 B:100-15=85 C:100-7=93 D:100-46=54第三章35 净需求的计算 X的计划生产量:100 对A的毛需求:100A的预计可用量:2 对A的净需求:98对B的毛需求:98 B的预计可用量:15 对B的净需求:83对C的毛需求:83C的预计可用量:7 对C的净需求:76对D的毛需求:76D的预计可用量:46 对D的净需求:30第三章36 时区123456789毛需求1015102051015预计入库量14库存量 12221-9-29-34-34-44-59计划订货下达92051015毛需求9205101
9、5预计入库量库存量 282819-1-6-6-16-31-31-31计划订货下达151015毛需求151015预计入库量库存量 8722-8-23-23-23-23-23计划订货下达815ABCA、B、C的提前期都是2第三章37 MRP 可以做什么FMRP是一种模拟技术：F 根据主生产计划、物料清单和库存余额，对每种物料进行计算，指出何时将会发生物料短缺，并给出建议，以最小库存量来满足需求且避免物料短缺。第三章38 MRP和订货点法的主要区别F区分了独立需求和非独立需求F采用了时间坐标F考虑了产品结构第三章39 制造业基本方程 -MRP概念公式 D=ABCFA=主生产计划(Master Pro
10、duction Schedule):要生产什么？FB=物料清单(Bill of Material):用什么生产？FC=库存记录=有什么？FD=物料需求计划=还应得到什么？第三章40 MRP 逻辑 MRPMPSBOMInv.第三章41 MRP的数据处理逻辑提前期=4时区毛需求量预计入库量库存量净需求量计划订货量计划订货下达第三章42 Calculation of MRP According to Period Order Policy 15 5 5 10 25 5 10 -15 22 75 8 1025 时区=3安全库存=0提前期=2库存量毛需求净需求计划下达第三章43 Calculation
11、of MRP According to Period Order Policy 15 5 5 10 25 5 10 -15 22 75 8 1025 10 5 -?时区=3安全库存=0提前期=2?=suggested order quantity库存量毛需求净需求计划下达第三章44 Calculation of MRP According to Period Order Policy 15 5 5 10 25 5 10 -15 22 75 8 10 25 10 5 -40=suggested order quantity 40planned start时区=3安全库存=0提前期=2库存量毛需求
12、净需求计划下达第三章45 Calculation of MRP According to Period Order Policy 15 5 5 10 25 5 10 -15 22 75 8 1025 10 5 -30 5 -40?时区=3安全库存=0提前期=2库存量毛需求净需求计划下达 40planned start第三章46 Calculation of MRP According to Period Order Policy 15 5 5 10 25 5 10 -15 22 75 8 10 25 10 5 -30 5 -15 15 -83 8 -402510510库存量毛需求净需求计划下达
13、时区=3安全库存=0提前期=2 10105 25 40第三章47 物料主文件 标识和描述用于生产过程中的每项物料的属性和信息，是MRPII系统的基本文件之一。包含的信息：物料代码和描述 物料代码l每项物料均应有唯一的代码l简明，不要太长l无含义，只是标识符，不是描述符物料描述第三章48 物料主文件与设计有关的信息l图号l重量l体积l版次l生效日期，失效日期第三章49 物料主文件与物料管理有关的信息l物料来源l计量单位l转换系数l损耗率l分类码l订货策略l存货位置l批号l批量调整因子l计划员代码，采购员代码第三章50 物料主文件与计划有关的信息：l提前期（排队、准备、加工、等待、传送）l计划时界
14、，需求时界l预测代码l独立需求或相关需求（计划策略）第三章51 物料主文件与成本有关的信息l帐号l材料费，人工费，间接费，外协费l累计成本l计划价格第三章52 物 料 清 单 1、物料清单的重要性：控制文件，核心 文件 2、物料清单的准确性：98%以上 物料清单不准确的后果：l增加库存，浪费资源l生产率低，成本增加l交货期得不到保证l部门协调困难第三章53 物料清单 3、子项类型l普通物料l工具l参考资料l副产品、联产品l虚项第三章54 物料清单4、物料清单中的数据项u物料代码u物料描述u数量u单位u数量类型u生效日期、失效日期u残料率第三章55 经营规划 销售和运作规划 主生产计划 物料需求
15、计划 能力需求计划 可 行 否?执行能力计划 执行物料计划 YesNo 闭环MRP第三章56 闭环MRP物料需求计划（MRP）主生产计划（MPS）生产规划需求信息产能负荷分析（RCCP）能力需求计划（CRP）作业计划与控制（采购、车间加工）投入与产出控制（I/O）可行可行必要时修改修改修改YNYN调整能力数据第三章57 CRP逻辑 能力需求计划能力需求计划CRP已下达和未下达的生产订单工艺路线工作中心第三章58 MRPII MRPII是制造业资源计划（Manufacturing Resource Planning）的英文缩写。MRPII的思想集中体现了制造企业生产经营过程中的客观规律和需求，其
16、功能全面覆盖了市场预测、订单接收、生产计划、物料需求、能力需求、库存控制、车间管理直到产品销售的整个生产经营过程以及相关的所有财务活动。从而为制造业提供了有效的计划和控制工具。第三章59 MRPII的特点FMRPII把企业中的各子系统有机地结合起来形成一个面向整个企业的一体化系统。其中，生产和财务两个子系统关系尤为密切。FMRPII的所有数据来源于企业的中央数据库，各子系统在统一的数据环境下工作。FMRPII具有模拟功能，能根据不同的决策方针模拟出各种未来将会发生的结果，因此，它也是企业上层管理机构的决策工具。第三章60 MRPII的基础数据F物料主文件标识和描述用于生产过程中的每项物料的属性
17、和信息，是MRPII系统的基本文件之一F物料清单生产各种产品所需要的零部件明细表F工艺路线说明各种自制件的加工属性和标准工时定额的文件F工作中心用于生产的生产资料(设备、机器、人）第三章61 工作中心F 工作中心是生产资源的描述，是能力计划的基础，包括设备和人。不属于固定资产或设备管理的范畴。F作用作为平衡任务负荷与生产能力的基本单元作为车间作业分配任务和编排详细生产进度的基本单元作为计算加工成本的基本单元第三章62 工作中心的内容 编码、名称、所属部门，此外，还有两类数据F说明生产能力的数据F用于计算成本的数据第三章63 工作中心的内容F说明生产能力的数据 每班可用人数、机器数、机器单台定额
18、、每班工时数、天班次、利用率、效率、平均排队时间等，由此可计算 工作中心定额能力=每日班次*每班工时*效率*利用率 其中 利用率=实际投入工时数/计划工时数 效率=完成定额工时数/实际投入工时数第三章64 工作中心的内容F用于计算成本的数据 单位时间费率（工时及机时费率，间接费率等）,工人人数、等级等第三章65 工作中心的定义和调整F关键是确保工作中心的划分与企业管理所需的控制程度和计划能力相适应F瓶颈工作中心要单独标识第三章66 工艺路线 说明各项目制造的加工顺序和标准工时定额，是计划文件，不是工艺文件，不说明加工的技术和操作要求第三章67 工艺路线1.例：物料代码：80002，名称：定位栓
19、2.工序 部门 工作中心 描述 准备时间 每件加工时间3.10 08 1322 下料 0.5 0.014.20 32 1600 粗车 1.5 0.035.32 32 1204 抛光 3.3 0.0486.40 11 检测第三章68 工艺路线 作用:l计算加工件的提前期，提供MRP的计算数据,销售部门可据以洽谈交货期l提供CRP的计算数据，计算工作中心负荷l加工成本（工时）l跟踪WIP第三章69 工艺路线 工艺路线的准确性：98%计算每周下达到车间的工艺路线数和工长回报的错误路线数，可得工艺路线的准确度。lMRP试点前，检查并校正占有80%活动的20%的工艺路线lMRP逐步投入运行时，通过计划下
20、达订单提前几周指明应检查和校正的工艺路线l在编制能力计划和调度表之前，应确保在最近将要用到的工艺路线是正确的第三章70 工艺路线 工艺路线的维护：l和物料清单一样，由工程设计部门建立和维护，由生产部门使用l工长应根据调度表随时报告所发现的错误，工艺路线的变更，由两个部门协商进行。第三章71 MRPII的流程F计划主导性的生产计划和控制系统，包括：需求管理、计划管理、物料管理、作业管理、采购管理F计划的五个层次经营规划销售和运作规划主生产计划物料需求计划能力需求计划第三章72 057可行？可行？主生产计划粗能力计划物料需求计划能力需求计划采购作业车间作业成本会计经营规划业绩评价决策层 计划层 执
21、行控制层宏观微观物料系统领导市场计划生产车间成本销售技术供应财务可行？产品规划资源需求计划销售规划销售与运作计划供应商信息库存信息物料清单工作中心工艺路线合同预测潜在客户客户信息成本中心会计科目基础数据基础数据资源清单应收帐总帐应付帐财务系统财务系统MRP第三章73 生产计划大纲PP主生产计划MPS物料需求计划MRP能力需求计划CRP可行？车间作业计划PAC输入/输出控制粗能力需求计划RCCP库存管理物料清单第三章74 需求管理F需求管理主要包括预测和客户订单管理,是高层计划过程的组成部分。F需求管理的目的是建立满足未来需求的最合理的计划，并在发生变化时及时更新这个计划。F通过有效地管理需求流
22、，一方面可以避免对销售和运作计划以及主生产计划作无意义的改变，另一方面还可以尽早发现有意义的市场变化，从而，有机会采取有效的应对措施。第三章75 需求管理F在需求管理过程中，预测和客户订单承诺等环节都是人的行为过程。F有效的需求管理的本质是明确的职责，好的通讯和迅速的反馈。F计算机作为有效的工具，对这些重要的活动起到支持作用。第三章76 预测系统F预测是经营规划、销售和运作计划以及主生产计划的主要输入信息。F公司的管理层和主计划员必须对包括预测在内的构成三级计划的各种因素进行评估。F预测和其他许多经营活动一样，是一个具有特定责任的管理过程。F计算机可以在建立和更新预测方面提供有意义的帮助，但最
23、终由人评估和批准预测，并建立计划。第三章77 客户订单录入F订单的内容：客户订单的每个物料行要有5条信息：u物料代码u客户订单号u订购数量u客户要求的日期u承诺日期F订单录入过程应当包括对订单上的每个物料行进行可承诺量检查的功能，以便确定根据当前的主生产计划，新的客户订单何时可以满足。如果在客户要求的日期不能作出承诺，系统则显示客户要求日期和可承诺日期，供人选择。第三章78 客户订单录入F客户订单录入系统应当能够处理关于面向订单生产且有多个选项的产品的客户订单。此时的客户订单将是关于产品族和一系列选项的。客户订单号将是仅有的产品标识符。F对于一个由选项构成的产品，客户要求的日期是一个单一的日期
24、，但产品的可用性则决定于多个选项的可用日期。因此，订单录入系统应当检查该产品每个选项的可承诺量。如果某些选项在客户要求的日期不可用，系统将标记该订单供人检查。第三章79 MRPII的计划层次u经营规划u销售和运作规划u主生产计划u物料需求计划u能力需求计划第三章80 经营规划F企业的战略规划，确定企业的经营目标和策略，内容包括：u产品开发u市场占有率u质量标准u技术改进，企业扩充u职工培训，队伍建设u销售收入和利润F在企业高层领导的主持下会同销售、市场、技术、生产、物料、财务等各部门负责人，共同制定。F是各计划层次的依据第三章81 销售和运作规划F目标：建立适当的生产率，在满足用户要求的同时，
25、控制库存量和未完成订单。F作用：连接经营战略计划和详细执行计划;支配其他计划F输入和批准：输入来自市场、生产、工程、财务等部门，每月应有一次由主管上述部门的副总经理主持的生产规划会议批准生产规划。F展望期：1224个月，滚动第三章82 销售和运作规划F确定计划时界F计划审查频度：月F产品族的划分F预测的责任：市场部门F库存目标F内容：对使用相似资源的一组相似产品的总体计划（产品族）对产品族的销售计划和对产品的生产率规划F使用百分比物料清单把生产规划分解成对各项产品的生产预测第三章83 生产规划的编制步骤F将市场部门的预测值分布在计划期的各个时区上F计划期期初的库存F计算库存水平变化F计算总生产
26、量F把总量分布在各个时区第三章84 主生产计划Master Production ScheduleF什么是主生产计划u是确定每一个具体的产品在每一个具体的时间段的生产计划（批量和时间）。计划的对象一般是最终产品，即企业的销售产品，但有时也可能是组件的MPS计划，然后再下达最终装配计划。主生产计划是一个重要的计划层次。u主生产计划不是对最终项目的需求预测u主生产计划是对最终项目的供应描述u主生产计划用来控制MRP系统中所有的其他计划F主要来源：客户订单、预测、备品备件、计划维修件等第三章85 编制主生产计划的目的F按公司的目标控制MRP系统的所有其他计划F接收反馈信息F作为编制粗能力计划的依据F
27、把生产和市场需求结合起来F控制MRP系统的敏感性第三章86 主生产计划的编制F确定计划对象的生产预测F计算计划对象的总需求F计算各个时区内计划对象的接受量和预计可用量 本时区预计可用量上区的预计可用量本区的计划接受量本区的总需求F主生产计划的可行性分析：与粗生产能力计划相比较第三章87 主生产计划（MPS）粗粗能能力力计计划划（Rough-cut Capacity Planning，简称RCCP）粗能力计划是对关键工作中心的能力进行运算而产生的一种能力需求计划，它的计划对象只是针对设置为“关键工作中心”的工作中心能力，计算量要比能力需求计划小许多。主生产计划的可行性主要通过粗能力计划进行校验。
28、第三章88 粗能力计划的计算2粗能力计划的计算粗能力计划的计算2建立关键工作中心的资源清单。建立关键工作中心的资源清单。2各种计划产品占有关键资源的负荷清单（工时，台数）各种计划产品占有关键资源的负荷清单（工时，台数）2关键工作中心的能力清单进行对比关键工作中心的能力清单进行对比2进一步确定某工作中心的各具体时段的负荷与能力，进一步确定某工作中心的各具体时段的负荷与能力，找出超负荷时段，计算偏差时间找出超负荷时段，计算偏差时间2再确定各时段的负荷有哪些物品引起的，各占用的资再确定各时段的负荷有哪些物品引起的，各占用的资源情况如何，然后平衡工作中心的能力，同时要总体源情况如何，然后平衡工作中心的
29、能力，同时要总体平衡平衡MPS的最终产品的各子件的进度（可初步平衡，的最终产品的各子件的进度（可初步平衡，详细的平衡在物料需求计划与能力需求计划时制订进详细的平衡在物料需求计划与能力需求计划时制订进行）。行）。2平衡方法：改变负荷（延长计划期、交货期，减少订平衡方法：改变负荷（延长计划期、交货期，减少订货量），改变能力（更改加工路线、加班、外协）货量），改变能力（更改加工路线、加班、外协）第三章89 时间顺序铁 锤锤 把锤 头刨床车床磨床热处理加工锤头的工作中心，车床为关键工作中心完工时间偏置时间第三章90 工作中心负荷图 能力可用能力180时区200150100500第三章91 主生产计划理
30、论2相关基本概念2时段（Time Period）。时段就是时间段落、间隔或时间跨度，划分时段只是为了说明在各个时间跨度内的计划量、产出量、需求量，以固定时间段的间隔汇总计划量、产出量、需求量，便于对比计划，从而可以区分出计划需求的优先级别。第三章92 主生产计划理论2时区(Time Zone)与时界（Time Fence）2某产品单次生产计划在时间上的时区分布关系时段 ：1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 时间顺序时区1总装提前期总提前期 或 计划跨度时区2时区3累计提前期（采购+加工）需求时界计划时界计划完工计划确认时界
31、某时刻第三章93 主生产计划理论2某产品多个订单计划在时间上的时区分布关系时段：1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 50台台 60台台 30台 40台 15台台 35台台 时间顺序总提前期 或 计划跨度时区1总装提前期时区2时区3累计提前期（采购+加工）需求时界计划时界某时刻第三章94 主生产计划理论2 时区、时界对计划的影响2时区1，需求依据：实际合同，计划已下达及执行；计划变动代价极大，很难变动。产品已经投入生产，装配已在进行，变动需由厂领导决定，应该尽量避免更改。2时区2，需求依据：合同与预测，可以取：合同、预测、合
32、同与预测之和、最大值。计划已确认及下达，变动代价大，系统不能自动变动更改，只能由人工干预。第三章95 主生产计划理论2时区3，计划以预测为主，或取预测与合同的最大值。计划允许变动，无代价。系统可自动更改，计划员即有权可进行更改。第三章96 主生产计划理论2主计划制订流程RCCP清单销售计划MPS方案关键能力平衡MPS确认NOYES第三章97 MPS报表类别时段12345678910期初4/014/084/154/224/295/065/135/205/276/03预测量15301030183032253020订单量20252025201635202825毛需求量计划接收量预计可用库存量16净需
33、求计划产出量计划投入量可销售量物料代码：物料名称：计划员：计划日期：型号规格：计量单位：可用库存：10 安全库存：10 提前期：7天批量规则：固定批量 批量：20 批量周期：需求时界：3 计划时界：7 第三章98 F批量规则：最大批量、最小批量、固定批量、周期批量、倍数批量F批量周期：周期批量时的订货周期F毛需求量（gross requirement)时区1:等于订单量；时区2:等于预测量与订单量的最大值；时区3:等于预测量F计划接收量（Scheduled receipt)前期已经下达的正在执行中的订单，将在某时刻产出的数量F预计可用库存量(projected avaiable balance
34、)某个时段期末的库存量=前期可用库存量本时段的计划接受量本期毛需求计划产出量F净需求（net requirement)净需求=本期毛需求前期可用库存量本时段的计划接受量安全库存F计划产出量（planned order receipts)需求不能满足时，系统根据设置的批量原则计算得到的供应数量F计划投入量（planned order releases)根据计划产出量、提前期和合格率计算的投入数量F可供销售的数量（available to promise)产出数量多于订单和合同数量的部分可供销售的数量计划产出量订单（合同）量第三章99 2MPS计算流程毛需求计算计划接收量计算预计可用库存计算净需求
35、量计算净需求大于0？计划产出量计算计划投入量计算开始订单、预测、时区、系统设置已投入的计划现可用库存量、安全库存量提前期、成品率结束完成？YESNONOYES第三章100 计算毛需求类别时段12345678910期初4/014/084/154/224/295/065/135/205/276/03预测量15301030183032253020订单量20252025201635202825毛需求量第三章101 计算毛需求类别时段12345678910期初4/014/084/154/224/295/065/135/205/276/03预测量15301030183032253020订单量2025202
36、5201635202825毛需求量20252030203035253020第三章102 计算计划接受量类别时段12345678910期初4/014/084/154/224/295/065/135/205/276/03预测量15301030183032253020订单量20252025201635202825毛需求量20252030203035253020计划接收量10第三章103 计算预计可用库存类别时段12345678910期初4/014/084/154/224/295/065/135/205/276/03预测量15301030183032253020订单量20252025201635202
37、825毛需求量20252030203035253020计划接收量10预计可用库存量16第三章104 类别时段12345678910期初4/014/084/154/224/295/065/135/205/276/03预测量15301030183032253020订单量20252025201635202825毛需求量20252030203035253020计划接收量10预计可用库存量166-19-39-69-89-119-154-179-209-229第三章105 计算计划产出量F对第一个零活负计划可用库存量的时段，计算出净需求（考虑安全库存），然后决定计划产出量（考虑批量），计算本时段的计划可用
38、库存量F再重新计算下一时段计划可用库存量（计划产出先假设为0)，计算出净需求（考虑安全库存），然后根据净需求并考虑批量计算计划产出量，计算本时段的计划可用库存量F继续计算下一时段的计划产出量第三章106 类别时段12345678910期初4/014/084/154/224/295/065/135/205/276/03预测量15301030183032253020订单量20252025201635202825毛需求量20252030203035253020计划接收量10预计可用库存量1666-1911-3911-6911-8911-11911-15411-1796-20911-22911净需求2
39、41424142429242414计划产出量302030203030303020安全库存5第三章107 计算计划投入量类别时段12345678910期初4/014/084/154/224/295/065/135/205/276/03预测量15301030183032253020订单量20252025201635202825毛需求量20252030203035253020计划接收量10预计可用库存量16611111111111161111净需求241424142429242414计划产出量302030203030303020计划投入量302030203030303020可销售量650501451
40、02F根据提前期和成品合格率，计算计划投入量和可供销售数量（提前期1)第三章108 MPS的制定和确认F制定主生产计划员（master scheduler):熟悉产品结构、工艺流程、生产资源和计划理论F确认提出初步MPS分析向负责部门提交MPS及分析批准MPS第三章109 主生产计划的维护F计划时界：在计划时界之前，由主计划员对主生产计划进行手工维护，在计划时界之后，由MRP系统自动维护F在自动维护时，主计划员不对主生产计划进行控制第三章110 物料需求计划（MRP）F物料需求计划（Material Requirement Planning）是对主生产计划的各个项目所需的全部制造件和全部采购件
41、的网络支持计划和时间进度计划F以非独立需求的物料为对象2物料需求计划主要解决以下五个问题：2要生产什么？生产多少？（来源于MPS）2要用到什么？（根据BOM展开）2已经有了什么？（根据物品库存信息、即将到货或产出信息）2还缺什么？(计算出结果)2何时安排？(计算出结果)第三章111 F步骤根据物料清单和主生产计划，获得下级非对立需求的物料计算每个物料的毛需求计算各时区的净需求和预测库存确定下达日期和下达数量BOMMPS库存信息MRP第三章112 MRP的计算2低层码（low-level code，简称LLC）物料的低层码是系统分配给物料清单上的每个物品一个从0至N的数字码。在产品结构中，最上层
42、的层级码为0，下一层的部件的层级码则为1，依此类推。一个物品只能有一个MRP低层码，当一个物品在多个产品中所处的产品结构层次不同或即使处于同一产品结构中的但却处于不同产品结构层次时，则取处在最低层的层级码作为该物品的低层码，也既取数字最小的层级码。第三章113 物料物料A的的MRP计算顺序示意图计算顺序示意图XABCDA0层1层2层第三章114 2作用：在展开MPS进行物料需求计算时，计算的顺序是从上而下进行的，既从产品的0层次开始计算，按低层码的顺序从低层码数字小的物料往低层码数字高的顺序进行计算，当计算到该产品的某一层次（如1层），但低层码不同时（物料的低层码为2），只计算层级高（低层码数
43、字小）的物料（按顺序），层级比计算层次底（低层码数字大于计算的产品层次）的物料的计算结果（毛需求量、净需求量）暂时存储起来，总的需求量可以汇总存储，但不进行MRP需求计算与原材料（或构成的组件）的库存分配，这样可用的库存量优先分配给了处于最低层的物料，保证了时间上最先需求的物料先得到库存分配，避免了晚需求的物品提前下达计划，并占用库存。因此，低层码是MRP的计算顺序。第三章115 FMRP子系统与其他子系统的关系图生成生成独立需求MRP采购管理MPSCRP制造标准车间管理JIT管理平衡库存管理销售管理BOM库存信息计划信息第三章116 能力需求计划Capacity Requirements P
44、lanningF CRP把MRP的物料数量转化为标准负荷小时，把物料需求转化为能力需求。F能力需求计划解决如下问题：各个物料经过哪些工作中心加工？各工作中心的可用能力是多少，负荷是多少？工作中心的各个时段的可用能力与负荷是多少？第三章117 F能力需求计划运行的流程图工艺路线MRP 工作中心CRP第三章118 计划的类型2无限能力计划无限能力计划 无限能力计划是在作物料需求计划时不考虑生产能力的限制，而后对各个工作中心的能力、负荷进行计算得出工作中心的负荷情况，产生能力报告。当负荷能力时，对超负荷的的工作中心进行负荷调整。2有限能力计划 是认为工作中心的能力是不变的，计划的安排按照优先级安排，
45、先把能力分配给优先级高的物料，当工作中心负荷已满时，优先级别底的物料被推迟加工，即订单被推迟。该方法计算出的计划可以不进行负荷与能力平衡。第三章119 2工作中心加工物品的负荷计算如下：负负荷荷=该该物物品品产产量量占占用用该该工工作作中中心心的的标标准准工工时时（或台时）（或台时）2能能力力负负荷荷0，则则满满足足加加工工要要求求，能能力力富富余余（或刚好）。（或刚好）。2能能力力负负荷荷0，则则不不能能满满足足加加工工要要求求，能能力不足。力不足。第三章120 举例时段12345物品A10510物品B1065时段12345物品A510物品B510中心物品能力类别能力数据能力单位XA工时10
46、小时XB工时5小时时段12345已下达需求负荷100508010025计划需求负荷502510050总负荷1507518015015平均能力100100100100100余/欠能力5025805075累计 余/欠能力502510515580某中心X已下达的MRP:某中心X计划中的MRP:工艺路线能力数据工作中心:X能力类别：工时能力数据：100 能力单位：工时/时段第三章121 计划的调整2调整能力的方法有：2加班；2增加人员、设备；2提高工作效率；2更改工艺路线；2增加外协处理等。2调整负荷的方法有：2修改计划；2调整生产批量；2推迟交货期；2撤消订单；2交叉作业等。第三章122 CRP的编
47、制过程：1.数据输入已下达生产订单MRP计划订单工艺路线工作中心工厂日历2.编制工作中心负荷报告编制工序计划：倒序排产，确定各工序的开工日期按时区累计负荷，产生负荷报告或图3.分析结果，反馈调整4.能力控制投入产出报告劳力报告设备运行记录第三章123 物料管理FAPICS字典：物料管理集中了支持物流全过程的所有管理功能，从采购到生产物料，所有在制品的计划与控制，到成品的入库，发货和分销。FMRPII的物料管理强调系统的观点和动态的观点，强调物料间的相关性。FMRPII的主线是计划管理，计划管理的基础是物料管理。第三章124 库存管理F库存管理是指企业为了生产、销售等经营管理的需要而对计划存储、
48、流通的有关物品进行相应的管理，如对存储的物品进行接收、发放、存储保管等一系列的管理活动。F库存作用维持销售产品的稳定。维持生产的稳定。平衡企业物流。平衡流通资金的占用。第三章125 F库存的弊端占用企业大量资金。增加了企业的产品成本与管理成本。掩盖了企业众多管理问题，如计划不周、采购不力、生产不均衡、产品质量不稳定、市场销售不力等。FMRPII的库存管理强调系统的观点和动态的观点，强调物料间的相关性。FMRPII的主线是计划管理，计划管理的基础是库存管理。第三章126 库存周转次数年销售产品成本库存平均价值库存管理的目标F在降低成本、减少库存资金占用的同时，保证物料按计划流动，即保证生产过程中
49、的物料需求。F国外机械行业 一般26FJIT 10以上第三章127 物料的分类：ABC分类价值数量10095802035100ABC第三章128 主要活动F入库F出库F移动（调拨）F盘点F库存分析第三章129 生产计划采购计划发票请购单客户库存盘点产品入库在制盘点财务部门供应商采购部门销售部门仓库部门生产发料请购处理检验接收生产入库工票发料出库提货单付款采购订单发票发 票订单入库销售货款发货领料单调整单据生产部门调库单计划部门MPSMRP信息生成出、入“调库凭单第三章130 库存管理子系统与其它业务子系统的关系检验发料与入库、在制品管理财务资料物料需求计划库存管理采购管理财务管理车间管理采购需
50、求与采购入库质量管理销售管理库存信息第三章131 车间作业管理F车间管理处于ERP的计划执行与控制层，其管理目标是按物料需求计划的要求，按时、按质、按量与低成本地完成加工制造任务F车间作业管理（Shop Floor Control-SFC）进一步生成以零件为对象的加工单和以工作中心为对象的派工单。这是执行计划的两项主要文件。第三章132 SFC的特点F只是执行计划，不生成新的计划 F只控制工序的优先级不改变车间作业单的优先顺序F只是妥善地利用已有的资源，不能再得到新的资源F作为分析和改进计划的依据，信息反馈非常重要第三章133 SFC的工作内容F核实MRP产生的计划生产订单F下达生产订单F收集