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1、现代企业管理学习心得在学习企业管理之前，我以为企业管理只是那些企业高层经营人员和决策者才能做的工作，才能学习的知识，而作为一个管理者只是管理手下的一些工作人员做好自己的工作，对于什么才叫真正的管理并不是很明白从开始学习企业管理，首先我学到了很多以前不知道的知识，使我受益匪浅。我学到了一些关键的定律和效应一：不值得定律不值得做的事情不要做班尼斯说：“最聪明的人是那些对无足轻重的事情无动于衷的人，但他们对较重要的事物却总是很敏感。那些太专注于小事的人通常会变得对大事无能。”在生活中，总是为一些美中不足自寻烦恼的人很多，很显然，这种人是在平白无故消耗自己的精力，他忘了什么是不值得做的事，也忘了不值得
2、做的事一定不能做的道理。张毅是计算机专业的硕士生，毕业后去了一家大型软件公司工作。工作没多久，他就凭借深厚的专业基础和出色的工作能力，为公司开发出了一套大型财务管理软件，得到了单位同事的称赞和领导的肯定。去年还被提升为开发部经理。他不但精通技术，还是一个值得下属信任和尊敬的上司，开发部在他的领导下取得了不凡的业绩。公司老总认为张毅是个人才，就把他提升到总经办，负责全公司的管理工作。接到任命通知后，张毅并不高兴，因为他深深知道自己的特长是技术而不是管理，如果去做纯粹的管理工作，不但会使自己的特长无法发挥，还会使自己的专业技能被荒废掉，尤其重要的是自己并不喜欢做管理。可是，碍于领导的权威和面子，张
3、毅还是接受了这份对于他来说不值得做的事情。果然，接下来的一个月他虽然做了很大的努力，但结果却令人失望，上司也开始对他施加压力。现在的张毅不但感到工作压抑，毫无乐趣，还越来越讨厌工作和这个职位，甚至想到了跳槽。职场中人的精力都要花在与工作有关的事情上，如果一天花这么多时间在一件不值得做的事情上，那么工作恐怕就要变成一件再痛苦不过的差事了，就像张毅一样，甚至还会影响到自己的远大前程。所以，奉劝那些把星期五当作最棒的一天的人们，不要再无谓地耗费自己的生命了。一个觉醒的朋友在离开他的公司时曾写下了这样一段：是时候了，该走了，该离开这个不能再让我振奋、再给我新知的地方了。我只是惋惜在那对我来说异常宝贵的
4、逝去的时光中我做了不值得的付出。我不想让自己的人生越来越狭隘，也不想继续花时间和心力在不值得的事情上。离开不是因为软弱，不是因为想要被认同，而是因为我要追求我自己的价值，追求值得我做的一切。这段话很发人深省，每读一遍都会有新的感觉。不值得备忘录人的资源和能量是有限的，你无法同时做好数件同等重要、难度又都很大的事情。培养和满足员工的成就感对一个企业或组织来说，只有让员工觉得自己所从事的是值得做的事情，才会大大地激发员工的工作热情，提高工作效率。所以，作为企业或一个组织，就应该对员工的性格特性进行深入分析，并根据分析结果合理分配工作，比如，让富有权力欲的员工担任他能胜任的主管工作；让富有成就欲望的
5、员工单独或牵头完成具有一定风险和难度的工作，并在完成时给予及时的肯定和赞扬；让独立意识不强的员工参与那种要由一个团体共同完成的工作等。除此之外，还有很重要的一点应该引起企业管理层的注意，那就是对员工成就感的培养和满足。“成就感”是一个人取得成绩后产生的自我满足的感觉。因为人的价值观、世界观的不同，所以每个人对成绩的认同标准就会不同，与之相伴而生的成就感也就各不相同了。比如，从事同样工作、各方面待遇都基本相同的两个人，就有可能一个有成就感，而另一个却不以为然。同样，两个成就完全不同的人也可能因为价值观、世界观的不同，而造成有成就的人丝毫感觉不到成就感，而没什么成就的倒满有成就感。虽然，不同的价值
6、观决定不同的成就感，但这并不意味着企业对员工的成就感就无从把握。相反，企业通过员工的表现完全可以掌握每一个人的成就标准，因为，每一个人都希望目前所从事的工作能有助于实现自己的理想，这一点是最基本的，所以，企业完全可以通过加大人力资本投入，加强对员工的知人善任和教育培训，努力构建尊重员工、以员工为本的企业文化，让员工觉得在现供职单位长期干下去是有前途的。这无疑是培养员工的成就感和对企业的忠诚感的最好的方法。对成就感的渴望是每个人与生俱来的，每个人都希望工作富有意义，自己能够承担更多责任，能力得以施展，并且得到人们的认可，这也是员工努力工作的最大动力。所以，管理者应特别关注对员工成就感的培养和满足
7、，并要采取一定的方法：树立员工的自信心：一个平日唉声叹气、缩头缩脑的员工是不会有成就感的。提供适度挑战性的工作：这个挑战应该是经过员工自己的努力和上级的帮助能够完成的。提供充分信任的独立空间核心理念：不值得做的事情，就不值得做好。应用要诀：合理运用资源和时间，把值得做的事情做好。应用领域：社会生活、组织管理。学习后可以深刻认识和有效解决的问题1、决策问题2、职业选择问题3、激励问题4、恋爱问题5、资源配置问题6、个人消费问题7、个人爱好问题不值得定律的管理启示许多人不知道自己应该做什么，结果做了些不值得做的事情。下面有4个很好的理由说明了绝对不要做不值得做的事：1、做不值得做的事，会让你误以为
8、自己在完成某些事情。你耗时费力，得到的可能仅仅是一丝自我安慰和虚幻的满足感。2、不值得做的事会消耗时间与精力。资源是稀缺的，用在一项活动上的资源不能再用在其他的活动上。3、不值得做的事会赋予自己生命。社会学家韦伯警告说：一项活动的单纯规律性会逐渐演变为必然性。4、不值得做的事会生生不息。做了不值得的事之后，接下来要为不值得之事继续提供值得后续的理由。不然你的精神无从寄托。成功的秘诀是抓住重要的目标不放。所以，不要做自己的奴隶，不是每件事都必须做。很多事情只不过是在浪费我们大家的时间、精力和生命罢了。一流的人做一流的事，不该做的事，千万别去做。很多时候，做一件正确的事情，要比正确地做十件事情重要
9、得多。二：手表定理只有一块手表，可以知道时间；拥有两块或者两块以上的手表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会制造混乱，会让看表的人失去对准确时间的信心。这就是著名的手表定律。深层含义在于：每个人都不能同时挑选两种不同的行为准则或者价值观念，否则他的工作和生活必将陷入混乱。手表定律在企业管理方面给我们一种非常直观的启发，就是对同一个人或同一个组织不能同时采用两种不同的方法，不能同时设置两个不同的目标，甚至每一个人不能由两个人来同时指挥，否则将使这个企业或者个人无所适从。适用条件 第一个前提是这两块表显示的时间是不同的，如果时间显示是一致的，那就不存在分歧，或双重标准了；第二如果有两块表显示时间不
10、同，我们必须要知道哪一块才是唯一正确的表，因为只能有一个是正确的；第三这两块表必须是在同一个时区（采用同一个标准的地区），应为在不同时区的时间是不一致的，这样才有可比性，这也要“因地制宜”。在这些前提下，我们才能去谈谈这个定律。运用1、制定出的目标一定要明确；2、绩效考核时一定要按照既定的绩效目标来进行，千万不能临时随意变更，否则，很容易让员工对公司的大政方针产生疑惑，进而对公司失去信心；3、管理制度一定是对事不对人，即一事同人，要“制度面前人人平等”；4、在管理运做方面，“一个上级的原则”一定要遵守，否则必然会引起混乱。设置双重标准是制定者的错。一个人正常情况下不会戴两块表，除非他是卖表的修
11、表的可能会同时带很多表出门，很多人现在根本不戴手表，因为手机已经成为大部分人必备随身工具，如果要知道准确时间看手机就行了，但是许多人还是会戴手表，只是这块表的准确性并不是最重要的，它的主要作用是作为一种装饰或身份的象征。一个企业组织也不应该出台两个相互矛盾的标准，除非他是处于制度标准制定前期，还在征求意见的阶段，就像拿出两块表比较一下需要验证哪一块表的时间更准确，制度标准也需要比较验证看是否合理准确实用，最后留下的一定是一套制度或标准。所以常规情况下是不会有两种标准同时存在的。当然会因为时势的改变出台新的标准，但旧标准还没来得及废止的情况，这种情况下公司决策层一定要明确一下，在过渡期应该怎样执
12、行。这就好比如果只有一块表，即使显示的时间是错的（他可能并不知道是错的），他也只能按这个时间做事。但是如果你给他两块表，时间又不一样，他就无法确定哪一块是正确的时间了，但这是给他表的人（标准制定人）的错，你为什么给他两块表，而又不告诉他哪一块表的时间是正确的？这就像在跑步比赛时，只能规定一个目的地，这样我们才能判定谁取得了最终胜利，如果我们设了两个目的地，那就不能责怪选手，一定是组织跑步比赛者的错。如果有两个标准也就是说两个都是正确的（这应该是不成立的，一定有一个时间是错的，但是如何判定哪一块表示错误的，就需要第三块第四块表来验证或找报时台来确认了），那就会陷入困惑。所以在同一个时区一定只有一
13、种时间是正确的，在同一个公司同一个时期也只能有一个标准，否则执行者就会陷入两难选择，当这种情况发生时，必须有一个作为仲裁的部门或职位，做出正确的裁决，以避免执行人无法选择该如何执行的情况。一个组织不能由两个以上的人来同时指挥，而且指挥的方向又不一致，这将使这个组织无法正常运转。三：80/20定律：80/20法则（The 80/20 Rule），又称为帕累托法则、帕累托定律、最省力法则或不平衡原则、犹太法则。此法则是由约瑟夫朱兰（Joseph M. Juran）根据维尔弗雷多帕累托本人当年对意大利20%的人口拥有80%的财产的观察而推论出来的。80：20法则只是帕累托分布函数在特定常数时的一个特
14、定值，其他极端的还有64：4等，在财富分配方面，意味着80%的财富被20%的人拥有，或者64%的财富属于4%的人。财富按帕累托函数分布，但社会福利的目标是令这个函数变得尽量扁平，不是那么陡峭，令财富的分配不那么极端。80/20的法则认为：原因和结果、投入和产出、努力和报酬之间本来存在着无法解释的不平衡。一般来说，投入和努力可以分为两种不同的类型：多数，它们只能造成少许的影响.少数，它们造成主要的、重大的影响80/20原则极其灵活多用。“它能有效地适用于任何组织、任何组织中的功能和任何个人工作。”它最大的用处在于：当你分辨出所有隐藏在表面下的作用力时，你就可以把大量精力投入到最大生产力上并防止负
15、面影响的发生。80/20法则专家告诉我们，要遵守下列事项：鼓励特殊表现，而非赞美全面的平均努力；寻求捷径，而非全程参与；选择性寻找，而非巨细无遗的观察；在几件事情上追求卓越，不必事事都有好表现；在日常生活中，找人来负责一些事务，我们可以让园艺师、汽车工人、装潢师和其他专业人士来发挥最大的效益，不需事必躬亲；小心选择事业和雇员，如果可能，就自己当老板；只做我们最能胜任且最能从中得到乐趣的事；从生活的深层去探索，找出那些关键的20，以达到80的好处；平静，少做一些，锁定少数能以80/20法则完成的目标，不必苦苦追求所有机会。当我们处于创造力巅峰，幸运女神眷顾的时候，务必善用这少有的“幸运时刻80/
16、20法则不仅在经济学、管理学领域应用广泛，它对我们的自身发展也有重要启示，让我们学会避免将时间和精力花在琐事上，要学会抓主要矛盾。一个人的时间和精力都是非常有限的，要想真正“做好每一件事情”几乎是不可能的，要学会合理分配我们的时间和精力。要想面面俱到还不如重点突破。把80%的资源花在能出关键效益的20%的方面，这20%的方面又能带动其余80%的发展。80/20法则能做什么？80/20法则是如此普遍，凡是认真看待80/20法则的人，都会从中得到有用的认识，有时甚至因此而改变命运。运用80/20法则有两种方法：80/20分析法和80/20思想。80/20分析法80/20分析法检验两组类似数据之间的
17、关系，并用来改变它们所描述的关系。一个主要用途是去发现该关系的关键起因20%的投入就有80%的产出，并在取得最佳业绩的同时减少资源损耗。假如20喝啤酒的人喝掉70的啤酒，那么这部分人应该是啤酒制造商注意的对象。尽可能争取这20的人来买，最好能进一步增加他们的啤酒消费。啤酒制造商出于实际理由，可能会忽视其余80喝啤酒的人，因为他们的消费量只占30。同样的，当一家公司发现自己80的利润来自于20的顾客时，就该努力让那20的顾客乐意扩展与它的合作。这样做，不但比把注意力平均分散给所有的顾客更容易，也更值得。再者，如果公司发现80的利润来自于20的产品，那么这家公司应该全力来销售那些高利润的产品。80
18、/20分析法的第二个主要用途是对80%的投入只产出20%的生产状况进行改进，使之发挥有效作用将80/20原则应用于商务的主要思想就是怎样以最少的资金和努力来获取最大的利益和价值。通过实际应用这个原则，任何个人商务都能获益无限。原则最重要的用法是“明确你在何处获利，同样重要地明确你在哪里失利。每个实业家都认为他们已经知道，可他们几乎都错了。如果他们有正确的概念，那么整个经营面貌将大为改观” 。该策略就是找出自己目前正在赢利的地方，它可以是一件产品，一个市场，一种顾客类型, 一门技术，一个销售渠道，一个部门，一个国家，一笔交易，一名员工或一个团队。充分关注他们并找出自己没抓住的环节加以解决。四：热
19、炉法则每个企业都有规章制度企业中的任何人触犯规章制度都要受到惩处。“热炉”炉形象地阐述了惩处原则：一、热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的警告性原则。企业领导要经常对下属进行规章制度教育，以警告。二、每当你碰到热炉，肯定会被火灼伤一致性原则。说和做是一致的，说到就会做到。也就是说，只要触犯规章制度，就一定会受到惩处。三、当你碰到热炉时，立即就被灼伤即时性原则。惩处必须在错误行为发生后立即进行，决不能拖泥带水，决不能有时间差，以更达到及时改正错误行为的目的。四、不管是谁碰到热炉，都会被灼伤公平性原则。不论是企业领导还是下属，只要触犯企业的规章制度，都要受到惩处。在企业规章制度面前人
20、人平等热炉规则能指导管理者有效地训导员工，这是因触摸热炉与实行训导之间有许多相似之处而得名（当然，这里所说的“热炉”是能烫伤手的）。二者相似之处在于：首先，当你触摸热炉时，你得到即时的反应。你在瞬间感受到灼痛，使大脑毫无疑问地在原因与结果之间形成联系。其次，你得到了充分的警告，使你知道一旦接触热炉会发生什么问题。第三，其结果具有一致性。每一次接触热炉，都会得到同样的结果你被烫伤。最后，其结果不针对某个具体人。无论你是谁，只要接触热炉，都会被烫伤。显而易见，从热炉效应带来的启示，我们可以提炼出训导下属的四个核心原则。尽可能迅速反应如果违规与训导之间的时间间隔延长，则会减弱训导活动的效果。在过失之
21、后越迅速地进行训导，下属越容易将训导与自己的错误联系在一起，而不是将训导与你训导的实施者联系在一起。因此，一旦发现违规，应尽可能迅速地开展训导工作。主管如果不及时训导，下属错误的事将会接二连三地出现。此外，你也等于告诉其他的人，不管工作成绩或做事态度如何，你都不会在乎。当然，因为你都不在乎，你的手下也会跟着不在乎，其结果是一错再错，受到损失的仍然是这个组织。巴顿将军曾劝告别人，对犯错者应该立即责备；他自己的部下每逢犯错，他会立即让他知道。畅销书一分钟经理人中建议，要在错误发生后立即加以责备，你要明白指出他们错在哪里，用坚定的口气告诉他们错了。如果某些错误是由于下属的知识水准或经验不足造成的，作
22、为主管，你也应立即指出，教育他们，并给予更正。事先警告作为管理者，在进行正式的训导活动之前有义务事先给予警告。也就是说，必须首先让下属了解到组织的规章制度并接受组织的行为准则。如果下属得到了明确的警告哪些行为会招致惩罚，并且知道会有什么样的惩罚时，他们更有可能认为训导活动是公正的。关于这一点，2500多年前的军事家孙子就已经给了我们精彩的示范。孙子带着自己所著的兵法进见吴国国王阖闾。阖闾要孙子用妇女来检验他的兵法。于是，选出宫中180个美女。孙子将其分成两队，并用吴王宠爱的两个妃子担任两队的队长，命令每个人都拿着戟。孙子讲清楚了训练的动作要领，三番五次地宣布了纪律，并把用来行刑的斧钺摆好。于是
23、击鼓命令向右，妇女们却哈哈大笑起来。孙子说：“纪律不明确，交代不清楚，这是将帅的罪过。”又三番五次地讲纪律，然后命令击鼓向左，妇女们又哈哈大笑起来。孙子说：“纪律不明确，交代不清楚，这是将帅的罪过；既然已经再三说明了而不执行命令，那就是下级士官的罪过了。”于是孙子不顾吴王的反对，杀了他的两个宠妃示众。在孙子接下来的训练中，无人敢再笑，所有的动作都符合规定的要求，队伍训练得整整齐齐。阖闾知道孙子善于用兵，终于用他为将，孙子的威信也从此建立。行使权力的一致性公平地对待下属，要求训导活动具有一致性。如果你以不一致的方式处理违规，则会丧规章制度的效力，降低下属的工作士气，下属对你的工作能力也会发生怀疑
24、。另外，下属的不安全感也会使生产力受到影响。每个下属都知道许可行为和不许可行为之间的界线，并会以你的行为举止作为指南。顺便说一下，一致性并不是说对待每一个人完全相同，这忽略了环境因素的影响。但是，当训导活动对不同下属显得不一致时，你有责任给你的训导活动提供清晰的解释。一家合资企业根据热炉规则制定了严格的规章制度，但在第一次实施中就遇到了难题。一位中方女员工由于本人的疏忽，给公司造成了损失。按规定应该惩罚，但中方管理人员战战兢兢，不敢决断，因为那位女员工是外方经理的妻子。在中国文化中，人情重于原则，主管人员觉得实在难以拿经理妻子“开刀”。但如果不处罚，以后员工就不会服从员工本来就觉得这种铁面无私
25、的规章是摆门面的，如果真的实施起来，会得罪人的。在人情与原则的冲突中，主管把情况汇报给经理，没想到经理对他汇报这件事感到很惊讶：“这么简单的一件事，你直接按规章办不就可以了吗？不用请示我了。”主管如释重负地走出了经理办公室。烫火炉是不讲情面的，谁碰它，就烫谁，一视同仁，对谁都一样，和谁都没有私交，对谁都不讲私人感情，所以它能真正做到对事不对人。当然，人毕竟不是火炉，不可能在感情上和所有人都等距离。不过，作为管理者，要做到公正，就必须做到根据规章制度而不是根据个人感情、个人意识和人情关系来行使手中的奖罚大权。对事不对人热炉规则的最后一项是应使训导不针对个人。处罚应该与特定的过错相联系，而不应与违
26、犯者的人格特征联系在一起。也就是说，训导应该指向下属所做的行为而不是下属自身。比如，一名下属多次上班迟到，应指出这一行为如何增加了其他人的工作负担，或影响了整个部门的工作士气，而不应该责怪此人自私自利或不负责任。记住，你所处罚的是违反规章制度的行为而不是个体。一旦实施了处罚，你必须尽一切努力忘记这次事件，并像违规之前那样对待该下属。美国著名管理学家斯蒂芬P罗宾斯也一再强调，训导应对事不对人。尽管这个道理听起来很简单，但事实上很多管理者都忽略了。成功的训导只针对具体的行为，而不是针对个人。训导应该是具体的而不是泛泛的。管理者应该避免这样的评论，如“你的态度太糟糕了”。这样的评论太含糊了，没有给下
27、属提供足够的信息去纠正“糟糕的态度”。训导，应该着重描述事实而不是判断或评价。无论管理者怎样心烦，训导也应该只针对工作，而不要针对个人。批评下属“笨”、“不够资格”等等只能起反作用。这样的训导会刺伤下属的感情，以至于下属忽略了绩效的问题。管理者也许会忍不住责骂下属“粗鲁”、“迟钝”（也许这是事实），但这非常接近人身攻击，这是要完全避免的。最后一点是，如果管理者训导下属，要确保这种行为是下属可以控制的。如果下属无能为力，训导就起不到什么作用。因此，训导要针对下属可以改善的行为。如果一个下属忘了上闹钟，所以迟到了，你就可以批评他；但迟到的原因若是因为上班坐的地铁突然停电，他在地下被困了半个小时，这
28、时批评他是没有意义的，因为下属无法控制这类事情的发生五: 木桶定律水桶效应是指一只水桶想盛满水，必须每块木板都一样平齐且无破损，如果这只桶的木板中有一块不齐或者某块木板下面有破洞，这只桶就无法盛满水。是说一只水桶能盛多少水，并不取决于最长的那块木板，而是取决于最短的那块木板。也可称为短板效应。一个水桶无论有多高，它盛水的高度取决于其中最低的那块木板水桶原理是由美国管理学家彼得提出的。说的是由多块木板构成的水桶，其价值在于其盛水量的多少，但决定水桶盛水量多少的关键因素不是其最长的板块，而是其最短的板块。这就是说任何一个组织，可能面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分
29、往往决定整个组织的水平若仅仅作为一个形象化的比喻，“水桶定律”可谓是极为巧妙和别致的。但随着它被应用得越来越频繁，应用场合及范围也越来越广泛，已基本由一个单纯的比喻上升到了理论的高度。这由许多块木板组成的“水桶”不仅可象征一个企业、一个部门、一个班组，也可象征某一个员工，而“水桶”的最大容量则象征着整体的实力和竞争力。除了用人，水桶效应在企业的销售能力、市场开发能力、服务能力、生产管理能力等方面同样有效。进一步说，每个企业都有它的薄弱环节。正是这些环节使企业许多资源闲置甚至浪费，发挥不了应有的作用。如常见的互相扯皮、决策低效、实施不力等薄弱环节，都严重地影响并制约着企业的发展。因此，企业要想做
30、好、做强，商务必须从产品设计、价格政策、渠道建设、品牌培植、技术开发、财务监控、队伍培育、文化理念、战略定位等各方面一一做到位才行。任何一个环节太薄弱都有可能导致企业在竞争中处于不利位置，最终导致失败的恶果。将这个效应用在我们代表的业绩提升是在合适不过的了。商务代表业绩的提升主要是由心态/思维/产品知识/商务礼仪/销售技巧/行动力/以及市场营销学知识/企业管理知识这一效应在很多商业运作以及商业管理方面得到了印证，并受到高度重视，比如人力资源管理，市场营销以及人体营养平衡等等。事实证明，对水桶效应的重视是非常有必要的。但笔者认为，过分强调水桶效应是一种及其教条的思想和做法，将导致商业运作和商业管
31、理的失败，甚至是人格和人生的失败。如果过分强调水桶效应，只顾想尽办法提高短板，耗费大量时间精力和成本，结果却收效甚微。想必这就是水桶效应理论的误区。很多事情是不能直接将水桶效应拿来应用的。商业方面的事情暂且不谈，这里来看看关于咱们自己的性格塑造。正所谓人无完人，世界上的每一个人都有自己的优点和缺点，不可能完美。很多人看到自己的缺点，就认为这是自己的短板，花费大大的精力和时间去改掉或者改善，结果收效甚微，甚至在这种改变中迷失了自己，不知道自己到底是谁，应该成为谁。这里，笔者并不是反对向缺点宣战，反而支持向缺点宣战，只是在实施过程中要头脑清醒，哪些是自己做的到的，哪些是自己做不到的，虽然“万事皆有
32、可能”，但人的性格有很多特质是根深蒂固的，是一种烙印，是不可能或者不太可能真正改变的。在这些特质上寻求改变，是非常困难的一件事情。然而，很多人却在苦苦挣扎，为了改掉自己根深蒂固的一些特质，浪费时间和精力，却收效甚微，最后一事无成。在人的一生中，竭尽全力改变自己的某些所谓的缺点，不如最大限度的发挥自己的优点。只要缺点所造成的损失和伤害以及风险是可以控制的，极力发挥优点将是更加行之有效的方法。笔者始终相信，你是谁就是谁，这是无法或者很难改变的。石头就是石头，不管你是尖角的还是圆角的；不管你的棱角被水冲的多么的平和圆，你始终是一块石头。这里笔者并不是说消极的面对自己的缺点，而是说要更加清醒的认识自己
33、，判断自己，了解自己，然后在发现缺点的同时发扬自己的优点。因为改善缺点是盾牌，而发扬优点确实你的利剑。如何配合使用，仁者见仁，智者见智。此外，除了学习以上的基本常识之外，随着对现代企业管理学习的深入，我还学习到了现代企业管理的核心思想，现代企业管理行为与传统企业管理行为的比较，企业供应链管理思想，等许多企业管理知识。二、现代企业管理行为与传统企业管理行为的比较 现代企业管理行为与传统企业相比，在生产管理与经营等诸方面表现出了明显的差异： (一)人与物的管理上不同。传统企业管理重在管物，重在对物的分配、调度、安置、收入、支出；而现代企业管理重在管人，强调管理的核心是人的管理，重在调动员工的内在积
34、极性。与此同时，现代企业管理还注重人与物的匹配，强调资源的综合利用和效能的发挥。 (二)管理的理念上不同。传统企业管理重视制度的建立和完善，其宗旨是以周密的制度约束确保企业管理目标的实现；而现代企业管理注重人的素质、人的协调、人的激励和人的自控，旨在通过较高的领导层素质和员工素质、合理的人力资源配置，使企业形成良好的组织氛围和自律自激机制，最终实现企业的管理目标。 (三)管理的内涵和目标上不同。传统企业管理行为总是针对某一管理要素实施，不管是在对问题的揭示上，还是在对问题的分析或处理措施的制定上，基本上是直观的线性思维、单维的平面式管理；而现代企业管理行为是针对多个管理因素实施，注重多维的立体
35、式协调处理(如销售问题必须与生产技术开发、人员安排、制度分配、经营方向、市场定位等相联系)。多维管理是现代企业管理的一个突出特征。此外，传统的企业管理对产品的质量保障只着眼于生产过程中，而现代企业管理则着眼于产品生产全过程的各个环节，从而建立起全员参加、全过程展开的全面质量理体系。 (四)市场营销方式不同。传统企业管理在产品销售方向的选择上，一般着眼于区域内、部门内市场或既定的市场，这种市场营销的市场容量相对有限，因而称其为小市场营销；而现代企业管理则与之相反，产品销售方向选择的是大市场营销观念，强调市场营销要打破传统的部门和行政界限，跨区域甚至跨国境进行，国内市场与国际市场融为一体开展营销。
36、而且，它强调市场的多变性和可引导性，企业可以引导消费，创造新的产品需求市场。企业的市场开发和创新是持久的行为，因此，从某种程度上说市场时空是无限的三、现代企业管理的发展趋势 随着知识经济、经济一体化在全球范围内的兴起，企业经营与管理外部环境发生了重大的变化，对企业管理提出了严峻的挑战。而企业外部环境的变化对企业管理产生的影响是推动企业管理不断创新的源动力。主要呈现以下几种趋势： (一)战略化管理 科学正确的战略构想关系到现代企业的兴衰存亡；而战略研究的成功与否，取决于对客观事实的实际了解、分析能力和预测技术的发展。因此。从实际出发注重对左右组织或企业成败的长期计划和战略进行研究，必将成为管理中
37、突出的热门课题。在知识经济时代，随着科技竞争的加剧。企业间竞争日趋激烈，企业外部环境庞大而纷呈多变。管理所涉及的因素日趋复杂。整合多方因素，现代企业的管理战略将发生很大的变化。这种变化主要表现在：(1)在投资战略上，大量投资主要向人才培训、激励创新、知识产品及服务等方面倾斜；(2)在竞争战略上，注重保护知识产权这一利器，把蕴涵在产品或服务中的知识含量作为竞争中取胜的关键；(3)在经营战略上，围绕发挥和塑造企业的核心竞争能力来制定；(4)在成长战略上，则大力依靠无形资产的创造和增值来实现企业的壮大和发展；依靠智力扩张、知名度的提高、信誉的增强、形象的完善和最佳经济效益使企业经久不衰。日本松下公司
38、靠大量生产的“自来水哲学”和仿制为主的“后发制人策略”，长期保持服务优质和价格低廉的竞争优势，成为世界家电行业的龙头老大。据统计，在发达国家，企业领导一年中要花大约40的时间去研究战略。美国通用电气公司的韦尔奇说：我整天没有做几件事，但有一件做不完的工作，那就是规划未来。 (二)信息化管理 企业管理者发挥各种职能作用，都要以掌握大量真实、准确、及时的信息为前提。随着新科技革命的兴起与发展，生产技术、社会需求以及市场竞争等日新月异、瞬息万变，伴随着电子商务、虚拟公司等新的营销方式和企业的兴起，企业管理正面临着信息化的挑战，信息管理正成为企业竞争致胜的重要法宝。传统的企业管理不能满足企业经营管理对
39、信息的要求，也不能适应现代的信息处理要求。对现代企业处理信息的要求，首先必须及时掌握必要和准确丰富的信息，并正确地加工和处理、迅速地传递和分享；其次强调把信息融合到产品和生产服务过程及企业的整个经营与管理过程之中。这样才能保证企业作出迅速而正确的决策。 (三)人性化管理 随着企业管理信息化程度的不断提高，企业管理中的物质资本地位相对下降和人力资本地位相对上升必将成为信息技术、知识经济社会条件下管理发展的必然趋势。知识经济发展的主导要素是人才，人对知识的掌握和驾驭以及由此而带来的企业管理创新，使人在经济活动中的地位和作用比以往更加突出和重要。把人看作是一种使企业在激烈的竞争中生存、发展、始终充满
40、生机和活力的特殊资源来最大限度地发掘、科学地管理，已是现代企业管理的一项重大使命。人是管理活动中的决定因素，因此，管理活动中必须体现人本精神；管理方式上，更加强调柔性法，尊重个人的价值和能力，通过激励人、鼓励人，以情系人，调动人的积极性、主动性和创造性，实现人力资源的优化配置，建立企业的长效发展机制。日本索尼公司董事长盛田昭夫曾说：如果说日本式经营有什么秘诀的话，那么，“人”是一切秘诀最根本的出发点。“经营之神”松下幸之助也说：松下公司的口号是“企业即人”，且多次宣称“要造松下产品，先造松下人”。 (四)弹性化管理 社会管理发展的又一个重要趋势是，对管理的弹性和适应性有较高的要求，管理从固定的
41、组织系统向富有弹性的组织系统发展。20世纪80年代初，日本和美国的一些管理学者对日美几家著名企业的组织机构进行比较后指出，美国企业规模过大，组织机构过于复杂，企业内部各部门之间划分很细，部门间沟通少，管理集权程度高，灵活性差。而日本企业的组织结构相对简单，部门之间的横向联系多，信息传递和反馈机制畅通，且在经营上有很大的灵活性，工作效率高，应变能力和抗风险能力强，即称为富有弹性的组织或柔性组织。现代企业要求有适度的规模经营，组织机构应该趋于灵活而富有弹性，具有较强的环境适应能力。同时，下放经营权和管理权，赋予下属人员更大的自主权。这既有利于发挥下属人员的专长和创造精神，又有利于使企业领导把主要精
42、力集中在高层战略决策问题上。随着信息技术的不断进步，网络经济的不断发展，组织机构必然会越来趋于随意和多样，相应于组织的管理也必将日趋弹性化 现代企业管理五大核心思想关键词:企业管理;核心思想;社会责任 一、企业环境管理思想 所谓“环境管理”,就是将环境保护的观念融于企业的经营管理之中,它涉及企业管理的各个层次、各个领域、各个方面、各个过程,要求在企业管理中时时处处考虑环保、体现绿色理念。这一思想可概括为“5R”原则,即(1)研究(Research),将环保纳入企业的决策要素中,重视研究企业的环境对策;(2)消减(Reduce),采用新技术、新工艺,减少或消除有害废弃物的排放;(3)再开发(Re
43、use),变传统产品为环保产品,积极采取“环境标志”;(4)循环(Recycle),对废旧产品进行回收处理,循环利用;(5)保护(Rescue),积极参与社区内的环境整洁活动,对员工和公众进行绿色宣传,树立绿色企业形象。具体地说,企业实施环境管理,要达到三个主要目标:一是物质资源利用的最大化,通过集约型的科学管理,使企业所需要的各种物质资源最有效、最充分地得到利用,使单位资源的产出达到最大最优;二是废弃物排放的最小化,通过实行以预防为主的措施和全过程控制的环境管理,使生产经营过程中的各种废弃物最大限度地减少;三是适应市场需求的产品绿色化,根据市场需求,开发对环境、对消费者无污染和安全、优质的产
44、品。三者之间是相互联系、相互制约的,资源利用越充分,环境负荷就越小;产品绿色化,又会促进物质资源的有效利用和环境保护。通过这3个目标的实现,最终使企业发展目标与社会发展目标与社会发展、环境改善协调同步,走上企业与社会都能可持续发展的双赢之路。实施环境管理,关键在于:(1)树立环保经营理念。实施环境管理,涉及到企业生产经营活动的每一方面,需要企业全体人员的积极参与。因此,企业要运用环保理念来指导规划和改造产品结构,并切实制订“环保计划”,实施“环保工程”,制订“环保标准”,树立“环保标兵”,发动全员积极进行一场全方位的“环保革命”,使环保理念深入人心。(2)积极推行ISO14000环境管理新体系
45、。国际标准化组织于1996年正式颁布了ISO14000系列国际环境标准,以规范企业组织行为,达到节省资源,减少环境污染,改善环境质量,促进经济持续、健康发展的目的。ISO14000系列标准包括6个子系统,即环境管理体系、环境审核与环境监测、环境标志、环境行为评价、产品寿命周期环境评估、产品标准中的环境指标,共给出100个标准号,即从ISO14001ISO14100,几乎规范了包括政府和企业等组织的全部环境行为。ISO14000适用于一切企业的新环境管理体系,它是一张企业进入国际市场的绿卡。其中ISO14001被称为国际贸易中的“绿色通行证”。为顺应市场环保的发展趋势,我们应建立产品生产的环境管
46、理体系,并加强对出口产品生产的技术、工艺、设计、包装按照“绿色化”要求进行改造。只要通过ISO14000认证,不但可获得国际市场的绿色通行证,而且获得良好的企业形象和信誉。(3)大力推行清洁生产。清洁生产强调三个观念:第一,清洁能源,尽量节约能源消耗,利用可再生的能源等;第二,清洁生产过程,产品制造过程中尽可能少生产废弃物品,尽可能减少对环境的污染;第三,清洁产品,降低对不可再生资源的消耗,延长产品的使用周期等。相对传统的粗放生产、管理、规划系统而言,它是一个宏观概念;同时,相对现有生产工艺和产品而言的,它又是一个相对动态概念,它本身仍需要随着科技进步不断地完善和提高其清洁生产水平。可以说,实
47、施清洁生产要贯彻两个全过程控制:一是产品生命周期全过程控制,即从原材料加工、提炼到产出产品,产品使用,直至报废处置的各个环节都必须采取必要的清洁方案,以实施物质生产、人类消费污染的预防控制;二是生产的全过程控制,即从产品开发、规划、设计、建设到生产管理的全过程,都必须采取必要的清洁方案,以实施防止物质生产过程中污染发生的控制。(4)实行环境营销策略。所谓环境营销,是以常规营销为基础,强调把消费需求与企业利益及环保利益三者有机统一起来,是一种较高级的社会营销。环境营销较社会营销更重视环境保护。国家和政府制定的“可持续发展战略”和企业实施“环境营销”是适应经济、人类和环境协调发展的孪生战略措施,二者不可偏废。 二、企业社会责任管理思想 企业应当承担社会责任,这是现代企业管理理论的一个重要内容。按照现代企业管理理论,企业是由股东、债权人、供应商、经理人、顾客、雇员、政府和社区等利益相关者组成的实体。因此,企业的状况不仅关涉股东的利益,也关涉到所有相关者的利益。基于这一理念,现代企业管理理论认为,企业应该从追求股东利益至上转向股东利益和其他利益相关者利益并重的发展模式。 事实上,企业应当承担社会责任的理念在国际上已经形成了广泛共识。联合国的“全球协议”、国际劳工组织的“人权原则及标准”、OECD的跨国公司行动指南