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1、软件过程改进CMMI1、简介CMMI（Capability Maturity Model Integration）能力成熟度模型集成是产品与服务研发的过程成熟度模型，是美国国防部委托SEI研究产生的一套IT研发管理模型。CMMI是从产品需求开始，至开发、测试、维护的研发管理水平，同时提升企业自身的研发过程管理能力。2、适用范围CMMI适用于希望实施过程改进特纳别是实施美国卡内基梅隆大学软件工程研究所（SEI）推出的CMMI（能力成熟度模型）的软件企业或系统集成企业。通常可包括以下类别的企业：l 软件开发企业l 软件外包企业l 系统集成企业l 硬件企业l IT服务企业3、实施CMMI有什么好处？
2、有来自70多个国家的500家以上企业在使用CMMI模型，包括美国、中国、德国、意大利、智利、印度、澳大利亚、埃及、土耳其和俄国。实施CMMI，有利于满足以下目的：l 提供高质量的产品和服务：CMMI重点关注于质量相关的活动，包含需求管理、质量保证、验证和确认。l 为股东创造价值：成熟的组织与不够成熟的组织相比，更有可能做出更好的成本和收入的预算，然后根据这些预算来执行。CMMI支持高质量的产品、可预测的进度和有效的度量，以此来支持管理人员进行精确而合理的预算。这种过程成熟度可预防项目性能的产生，而这些问题是有可能降低在投资者心目中该组织的价值。l 吸引和留驻人才：CMMI在学科和过程方面都强调
3、培训。以往的经验显示，和不成熟的组织相比，具有成熟过程的组织将产生更少的失误，在一个团结的和有能力的组织中工作，工程师们会感到特别的心情舒畅。l 提高顾客满意度：在成本和进度的预定目标之内，提供根据顾客要求确认的高质量产品，只是顾客满意度的一个良好的公式。通过强调计划、监控、度量、以及更有能力的过程带来的可预测性的提高，CMMI说明了所有的有关的要素。l 增加市场份额：CMMI改进了预算估计并降低了过程波动性，以此来进行更好的，更精确的投标，这些头表示被证明可实现的。它也确保了达到基本的质量目标。l 实现成本节省和最佳实践：文档化的、度量化的、持续改进的过程是最佳实践的最佳候选者，这样的过程可
4、以为组织带来成本的节省。l 因为优秀而在业内获得广泛的赞誉：CMMI的评估结果可以在公司企业和行业内进行比较。许多组织都自豪的将评定的CMMI的成熟度等级和他们的ISO9000一起进行宣传。正如您所看到的，CMMI所包含的信息可以对您的组织、对您的商业目的达成，都带来巨大影响。4、CMMI解决方案5、CMMI-DEV,V1.3，Level 2，管理级成熟度第2级中，可确保项目转按时按照政策规划与执行流程；项目专案雇佣具备技能的人员，并给予足够的资源，产出可控的产品来拿如相关的关键人员；监督、控制与审查；以及评估遵循流程的程度。成熟度第2级所反映的流程规范，可提供协助以确保现有的执行方法在有压力
5、的情况下，仍维持运作。在这些执行方法实施时，项目专案已计划数执行和管理。在成熟度第2级中，工作产品的状况，在已定义的时间点（例如：重要里程碑、重要任务完成）是可以透明管理的。承诺是有相关的关键人员所建立，并视需求修订。适当的管控工作产品。工作产品和服务满足其特定的流程说明、标准及程序。6、CMMI-DEV,V1.3，Level 3，定义级成熟度第3级，流程被适当的描述其特性与被了解，并以标准、程序、工具与方法说明。建立与改善组织标准流程，是成熟度第3级的基础。标准流程被使用来确保跨组织的一致性。项目专案根据定义指引，定义组织标准流程，以建立它们的定义流程。成熟度第2级和第3级间的重要差异在标准
6、、流程说明与程序的范围。在成熟度第2级中，每一个流程案例（例如：特定项目专案）中标准、流程说明与程序可以有很大的差异。成熟度第3级中除了定义指引允许差异外，项目专案的标准、流程说明与程序有组织标准流程定义而得，以符合特定项目专案或组织单位，因而流程更具一致性。其它成熟度第3级的重要差异是，流程通常说明的比成熟度第2级还要严谨。一个已定义流程清楚地说明目的、输入、允入准则、活动、角色、度量、验证步骤、输出、允出准则。在成熟度第3级中，流程与了解流程活动之互动关系及工作产品与服务的流程详细度量，以更主动的管理流程。成熟度第3级中，组织进一步改善与成熟度第2级相关的流程。成熟度第2级未处理的属于一般
7、执行方法，可应用于达成成熟度第3级。7、CMMI-DEV,V1.3，Level 4，量化管理级成熟度第4级，组织与项目专案针对品质与流程绩效建立量化目标，并使用它们当做管理项目专案的准则。量化目标是基于客户、最终使用者、组织与流程执行者的需求。已统计的术语了解品质与流程绩效，并在专案生命周期加以管理。对所选择的子流程，搜集与统计分析流程的特定度量。在选择欲进行分析的子流程时，了解不同的子流程和它们对达成品质及流程绩效目标的影响之间的关联式很关键的。这样的做法帮助确保使用统计与其它量化技术之子流程监控对于企业有最大的价值。流程绩效基准与模型可被用来帮助设定有助于企业目标达成之品质与流程绩效目标。
8、成熟度第3级与第4级的重要差异在流程及笑得可预测性。在成熟度第4级中，项目专案及所选择的子流程的几小时透过使用统计与气度亮技术来控制，而且进行预测这件事情，在某种程度上是基于细密纹理的流程资料的统计分析。8、CMMI-DEV,V1.3，Level 5，最佳化级成熟度第5级，组织根据对于企业目标及绩效需求的量化理解，并持续改善流程。组织使用量化的做法来了解流程内在的变异和造成流程结果的原因。成熟度第5级透过渐增与创新流程及技术改进，专注于持续改善绩效。建立组织的品质与流程绩效目标，且持续修改以反映经营目标与组织绩效的变动，以及用作管理流程改善的准则。对于流程改善推展的影响使用统计与其它量化技术来
9、度量，并且与品质和流程绩效目标来做比较。项目专案的已定义流程、组织标准流程和支持性的技术是可度量的改善活动的目标。成熟度第4级与第5级重要差异是在于组织绩效的管理及改善上。在成熟度第4级中，阻滞剂项目专案专注于了解与控制子流程等级的绩效，并使用这个结果来管理项目专案。在成熟度第5级中，组织关注于众多个项目专案资料而来之组织整体绩效。分析这些资料可找到绩效上的不足或差距。这些差距被用来驱动组织进行可产生绩效重大提升的流程改善。Process Area：过程域 简单地说就是做好一个事情的某一个方面。对应软件开发来说，就是做好软件开发的某一个方面。CMMI3级过程域一共有18个PA，分别是：过程管理
10、1、OPD：（Organizational Process Definition）组织级过程定义。建立和维护有用的组织过程资产。2、OPF：（Organizational Process Focus）组织级过程焦点。在理解现有过程强项和弱项的基础上计划和实施组织过程改善。3、OT：（Organizational Training）组织培训管理。增加开发人员的技能和知识，使他们能有效地执行他们的任务。项目管理：4、PP：（Project Plan）项目计划。保证在正确的时间有正确的资源可用。为每个人员分配任务。协调人员。根据实际情况，调整项目。5、PMC：（Project Monitoring
11、and Control）项目监督与控制。通过项目的跟踪与监控活动，及时反映项目的进度、费用、风险、规模、关键计算机资源及工作量等情况，通过对跟踪结果的分析，依据跟踪与监控策略采取有效的行动，使项目组能在既定的时间、费用、质量要求等情况下完成项目。6、SAM：（Supplier Agreement Management）供应商协议管理。旨在对以正式协定的形式从项目之外的供方采办的产品和服务实施管理。7、IPM：（Integrated Project Management）集成项目管理。根据从组织标准过程剪裁而来的集成的、定义的过程对项目和利益相关者的介入进行管理。8、RSKM：（Risk Man
12、agement）风险管理。识别潜在的问题，以便策划应对风险的活动和必要时在整个项目生存周期中实施这些活动，缓解不利的影响，实现目标。工程管理：9、REQM：（Requirement Development）需求管理。需求管理的目的是在客户和软件项目之间就需要满足的需求建立和维护一致的约定。10、RD：（Requirement Development）需求开发。需求开发的目的在于定义系统的边界和功能、非功能需求，以便涉众（客户、最终用户）和项目组对所开发的内容达成一致。11、TS：（Technical Solution）技术解决方案。在开发、设计和实现满足需求的解决方案。解决方案的设计和实现等都
13、围绕产品、产品组件和与过程有关的产品。12、PI：（Product Integration）产品集成。从产品组件组装产品，确保集成产品功能正确并交付产品。13、VER：（Verification）验证。验证确保选定的工作产品满足需求规格。14、VAL：（Validation）确认。确认证明产品或产品部件在实际应用下满足应用要求。支持管理：15、CM：（Configuration Management）配置管理。建立和维护在项目的整个软件生存周期中软件项目产品的完整性。16、PPQA：（Process and Product Quality Assurance）过程和产品质量保证。为项目组和管理
14、层提供项目过程和相关工作产品的客观信息。17、MA：（Measurement and Analysis）测量与分析。开发和维持度量的能力，以便支持对管理信息的需要，作为改进、了解、控制决策。18、DAR：（Decision Analysis and Resolution）决策分析与解决。应用正式的评估过程依据指标评估候选方案，在此基础上进行决策。第4级除第2、3级所涵盖的18个流程领域外，增加OPP ：（Organizational Process Preformace）组织过程性能。建立与维护组织过程性能的量化标准，以便使用量化方式的管理项目。QPM（Quantitative Project
15、 Management) 量化的项目管理，量化管理项目已定义的项目过程，以达成项目既定的质量和过程性能目标。第5级包含第2级到第4级的20个流程领域外，增加，OID：(Organizational Innovation and Deployment）组织的创新与推展，选择并推展渐进创新的组织过程和技术改善，改善应是可度量的，所选择及推展的改善需支持基于组织业务目的的质量及过程执行目标。CAR：（Causal Analysis and Resolution），识别缺失的原因并进行矫正进一步的防止未来再次发生。其他术语：Life Cycle：（Software Life Cycle Model）项
16、目管理的生命周期。关注的是项目的过程管理。MA：（Measurement & Analysis）。开发并持续发展度量能力以满足项目管理的信息需求。Milestone Review：（Milestone Review）阶段评审。在阶段结束时评审项目的状态并确定项目是否应该进入下一阶段。Process Tailoring：（Process Tailoring）过程裁剪。为了使组织定义的标准过程能够适合于组织项目管理，不论该项目是提供产品还是服务。Review：（Review）评审。可以有效提高系统，软件及产品的质量。Testing：软件测试。实施流程阶段1：CMMI项目启动会明确企业实施CMMI的
17、商业目标，建立CMMI项目实施的沟通机制。阶段2：CMMI基础培训和过程改进小组（EPG）组建进行CMMI基础概念讲解，指导企业建立核心的过程改进小组。阶段3：诊断充分了解企业研发过程现状，识别企业现有软件过程与企业现阶段理应达到的CMMI成熟度级别的差距，提交诊断报告，进行过程改进的策划。阶段4：过程域培训和文件定义结合企业过程现状进行CMMI过程域培训，通过举例、案例分析等方式，让企业的EPG掌握过程文件定义技巧，结合企业实际情况有针对性的定义组织的研发过程，并确定过程产出物（如：需求报告）阶段5：项目试点选择代表公司核心业务的项目或者典型项目进行试点，通过试点来完善过程文件，从而为企业全
18、面推广过程文件打下基础。阶段6：组织推广全员参与全面导入与执行CMMI。阶段7：预评估验证组织推广的结果，识别企业尚存缺陷并制定再次改善方案，准备充分，以便企业能够更好进行正式SCAMPI评估。阶段8：SCAMPI A 正式评估由SEI授权的主任评估师领导，采用SCAMPI ( Standard CMMI Appraisal Method for Process Improvement)评估方法，对企业的能力成熟度进行正式的评估，颁发证书，通过SEI网站向全球发布企业信息。配置管理CM（对软件生命周期过程中工作产品的管理）配置管理是指：应用技术和管理手段来识别和记录配置项的功能和物理特性，控制
19、其变更，记录和报告变更的过程和实现状态，并检查与项目需求之间的符合度；通过配置管理可以有效的管理工作产品与工作产品之间的一致性，合理的控制和实施变更以维护对项目范围与边界条件的一致的理解。它对配置项（包括软件项）的开发和支持生存期给予技术上的和管理上的指导。配置管理的应用取决于项目的规模、复杂程度和风险大小。软件配置管理能协调软件开发，使混乱减少到最小。软件配置管理是一种标识、组织和控制修改的技术，目的是最有效的提高生产率。一般CM过程描述了配置管理活动的内容、规范和方法，以建立和维护软件开发过程中各种产品的完整性和一致性。CM的职责是制定配置管理计划并执行配置管理活动，CCB的职责是批准、发
20、布配置管理计划；建立、更改基线的设置，审核批准变更申请；根据配置管理员的报告决定相应的对策。基本流程：项目计划阶段：配置管理员根据项目开发计划制定出相应的配置管理计划，并建立相应的工作库/基线库/产品库，配置管理计划经SCCB（软件配置管理控制委员会）批准之后就成为项目总体计划的一部分。项目开发阶段：开发人员在开发库中工作，对于已经完成并稳定的开发产物提交入基线库，配置管理员对开发人员提交的基线产物或者基线产物的变更进行审核，并将通过审核的产物放入基线库，SCCB定期对基线进行审计，确认基线的有效性以及配置管理计划的执行情况。项目结束阶段：从基线库中提取出需要提交给用户的产物放入产品库，对本期
21、配置管理实施的情况进行总结分析。配置管理包含几种层次：1.权限管理 2.版本管理 3.基线管理CM使用到以下几个重要的术语：配置项：处于配置管理之下的软件或/和硬件的集合体。这个集合体在配置管理过程中作为一个实体出现。基线： 已经通过正式复审和批准的某规约或产品，它因此可以作为进一步开发的基础，并且只能通过正式变更控制过程来改变；基线有一组配置组成，这些配置构成了一个相对稳定的状态，不能再被任何人随意修改。配置标识：识别产品的结构、产品的构件及其类型，为其分配唯一的标识符，并以某种形式提供对它们的存取。控制：通过建立产品基线，控制软件产品的发布和在整个软件生命周期中对软件产品的修改。状态统计：记录并报告构件和修改请求的状态，并收集关于产品构件的重要统计信息。配置审计：通过第三方（例如：软件质量保证工程师）来确认产品的完整性并维护构件间的一致性，即确保产品是一个严格定义的构件集合；