《证书人力资源管理复习资料.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《证书人力资源管理复习资料.doc（29页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、全国中小企业经理人证书考试 人力资源管理 复 习 资 料全国中小企业经理人证书考试湖南省项目管理办公室编印编 印 说 明：1、 本复习资料是编者根据全国中小企业经理人证书考试人力资源方向指定教材结合考试大纲选其重点难点编写。2、 本复习资料在编写过程中，编者认真参与了课程实践的全过程学习，特别是针对每门课程的疑难问题进行了学习，结合学习心得编写。3、 根据2013年湖南开考前两次实践环节考核和机考的试题，本复习资料基本涵盖了考试的知识点内容。希望学员能认真学习该资料，争取取得较好的成绩。4、 课程具体内容中标有“”的部分为独立本科段（二级证书）着重掌握的内容。 目 录专业课程企业家精神与领导艺
2、术 2薪酬管理与绩效考核 6组织设计与招聘培训11公共课程企业经营模拟16企业管理制度精要 21企业伦理与社会责任 29企业家精神与领导艺术第一章：导 论 一、企业家：是担负着对土地、资本、劳动力等生产要素进行有效组织和管理、富有冒险和创新精神的高级管理人才。为开创自己的企业而承担亏损资本的风险，亦会负责计划生产、调动资源、统筹及管理各种生产要素，并做出最后决策。 二、企业家与管理者的区别： 一）关注对象和思维方式不同；二）创新地位不同；三）发展观念不同。 三、企业家的本质特征：创新和冒险。 四、企业家的基本要求： 一）企业家的知识必须是渊博的，知识结构搭配是合理的；二）有关本企业经营领域和相
3、关领域的基础技术知识；三）具有一定的社会科学知识；四）领导艺术是必修科目。 五、企业家的作用： 一）高瞻远瞩的决策作用；二）统筹全局的组织作用；三）步调一致的指挥作用；四）鼓舞职工奋进的激励作用；五）推进合作的协调作用；六）刚柔相济的控制作用。第二章：企业家精神的内涵及发展 一、企业家精神：是指具有企业家素质的人或所属组织机构，基于一定创新意识和持有进取态度基础之上，敢于承担风险和挑战不确定性，以其敏锐的洞察力发现投机机会，发挥个人特性或团队合作精神，为个人或组织机构获取竞争优势和实现效益最大化过程不可欠缺的要素。 二、企业家精神的内涵： 主要体现在：企业家的敬业精神（重要支柱）、创新精神（核
4、心）、竞争精神（主要内容）、合作精神。 三、企业家精神的基本内容： 一）创新精神：创新是企业家精神的灵魂。创新意识是创新精神的核心。创新精神的重要性是（企业家的创新精神是推动经济发展的发动机、是推动企业发展的核心力、是推动科技进步的动力）； 二）冒险精神：冒险是企业家精神的天性。企业追求的高利润与面对的高风险是成正比的，敢冒险才能抓住机遇、获得发展、创造价值，所以冒险精神对于企业家的重要作用不容忽视；三）合作精神：合作是企业家精神的精华。具体表现为合作是企业家成功的必经之路、是企业重要的竞争手段、是企业间重要的交流方式；四）敬业精神：敬业是企业家精神的动力。具体表现为敬业精神体现了企业家的执着
5、追求、是推动企业前进的动力、是社会主义市场经济的客观要求。总之，敬业精神是一个民族腾飞的希望；五）诚信精神：诚信是企业家精神的基石。具体表现为诚信是企业家的立身之本、是企业重要的无形资产、是社会对企业的本质要求；六）执着精神：执着是企业家精神的本色。具体表现为执着是企业家踏向成功的基石、是企业的发展之基、是社会对企业的本质要求；七）学习精神：是企业家精神的关键。具体表现为学习精神是贯穿企业家精神的脉络、是企业家持续不断创新的平台、是企业扩展创造未来的能量。 四、企业家精神与企业成长的关系 一）创新精神与企业成长的关系。企业成长竞争优势的来源是不断的创新，是否具有企业家创新精神，最终决定企业成长
6、能否具有核心能力和持久的竞争优势。同样，企业成长发展也能促进创新精神的培育；二）敬业精神与企业成长的关系。敬业精神更重要的是面对自己的事业有一种入迷和执着的心态。达到这种心态的企业家，往往会把自己的生命融入自己的事业中去。其所形成的敬业精神超越于献身精神之上。三）合作精神与企业成长的关系。通过合作，企业可以在培训、金融、技术开发、产品设计、市场营销、出口、分配等方面，实现高效的网络化的互动和合作，以克服内部规模经济的劣势，从而能够与自己强大的竞争对手抗衡。通过合作可以使信息的流通更为顺畅，加快观念、知识和技术的传播，缓和经济利益的冲突，减少交易过程的障碍，从而获得集体效率。此外，合作精神也有助
7、于企业建立战略联盟和伙伴关系，实行灵活的专业化生产。第三章：中国企业家精神的发展与演变 一、儒商：是一种讲究“诚信”、“中庸”、“仁爱”、“立人”、“达人”的“双赢”、“多赢”哲学，能够照顾各方面的利益，获得各方面的支持，从而真正担当起促进共同繁荣的发展重任的企业家。 二、儒商精神的现代价值： 一）引导和规范商业行为，促进商业和整个经济运行健康发展；二）协调两个效益、两个文明共同提高和发展；三）增强民族的文化科技意识，促进文化科技、教育发展和人才成长；四）缩小贫富差别，缓和社会矛盾；五）推动廉政建设和净化社会风气，利于反腐倡廉和干部队伍建设；六）建立共同合作、互相尊重的环境。 三、海外华商的企
8、业家精神： 一）“舍身取义”的爱国主义精神；二）顽强执着的敬业进取精神；三）和谐为贵的团队精神；四）因变制胜的善于竞争精神；五）专注事业的诚信精神。 四、企业家精神的理论发展演变：在个体、公司、内部、社会四个企业家精神理论分支中不断发展创新，逐渐成熟。 五、徽商精神内涵： 一）艰苦奋斗、开拓进取的创业精神；二）敢为人先、勇于探索的创新精神；三）一德治商、重义轻利的诚信精神；四）同舟共济、以众帮众的合作精神；五）扶贫助弱、经世济民的慈善精神。第五章：企业家精神与企业竞争力 一、企业核心竞争力的内涵：知识、技能、和技术。 二、企业核心竞争力的特征： 一）价值性；二）难以替代性；三）不可交易性。 三
9、、企业核心竞争力的构成要素： 一）核心技术和技术创新力；二）资源优势力；三）环境条件；四）管理协调；五）企业文化。 四、企业核心竞争力的作用： 一）是企业保持持续竞争优势的源泉；二）是指导企业战略管理的理论依据；三）是企业经营战略实施和运营的保障；四）是进行外包或自制决策的重要依据；五）是增强企业对环境的适应能力的基础。 五、培育企业家精神与提升企业竞争力的作用 一）企业学习能力的形成；二）管理能力的提升；三）企业市场营销能力的增强； 六、提升我国企业家精神的措施： 一）转变观念，提高认识，为企业家创新精神的生成提供思想保障；二）实行企业制度创新，为企业家创新精神的生成提供制度保障；三）改革教
10、育培训制度，为企业家创新精神提供持续的创新动力；四）完善选拔、激励、淘汰机制，为企业家创新精神的生成提供机制保障第六章：企业家的领导力 一、领导力的概念：即领导者的影响力，指领导者在领导活动中，影响、控制和改变被领导者的心理与行为，使之纳入组织活动目标轨道的一种力量。 二、领导者的角色： 十种三大类。一）人际关系角色（代表人、领导人、联络人角色）；二）信息传播者的角色（监听者、传播者、发言人）；三）决策者角色（企业家、危机处理者、资源分配者、谈判者）。 三、领导特质： 一）人格特质（自信、谦逊、诚实、热情、正直）；二）情商特质（自我认识、自我管理、社交意识、关系管理）；三）智力特质（愿景、能力
11、、坚持不懈、果断、情绪稳定）。 四、领导团队建立的步骤： 一）评估团队现状；二）采取对策；三）观察结果；四）采取进一步对策。 五、团队现状的评估步骤： 一）形成阶段，从混乱中理顺头绪的阶段；二）震荡阶段，开始产生共识与积极参与的阶段；三）规范阶段，团队成员可以公开表达不同意见的阶段；四）执行阶段：品尝甜美果实的阶段。 六、领导力的有效开发 一）在领导力发展的过程中，应当遵循7：2：1法则，即：70%来源于挑战性经历，20%来源于发展型关系，10%来源于各类理论学习和培训。二）开发领导力的七项有益措施：让所有管理人员都有机会发展领导力；在组织内部创造一种激励员工发挥潜能的氛围；以团队为目标培养领
12、导力；以深入的、前瞻性的分析为基础来进行人才管理；以培训和发展来协助领导者转换角色；增加海外工作机会以及跨国的实践经验；为外部招聘的人才提供培训，协助他们提前适应领导岗位。 七、团队管理。如何管理好一个团队，领导者应该注意以下几点： 一）工作重点应该是对团队的管理，让管理的团队发挥出更大的潜能；二）应该善于发现问题，并且要善于发现人才，培养人才，善于调动人的积极性，把握好团队中每一个员工的心态，并能进行积极引导；三）善于营造一个良好的工作环境，消除商务代表的消极情绪，使其在一个严肃、竞争而又活泼的氛围中工作；四）培养商务代表的责任感和集体荣誉感，使他们体会到部门是个人实现目标的载体，部门的发展
13、需要他们的贡献，在工作中强调个人与集体的利益关系，使两者有机的结合起来；五）及时发现和解决部门存在的不利于工作的消极思想，对于员工积极的思想给予肯定；六）积极培训引导新员工，并给予提升老员工的机会，使业绩得到提高。第七章：领导理论 一、领导应有的特质：自信、谦逊、诚实可靠、外倾、果断、情绪稳定、热情、温情、顽强承受挫折、支配、灵活性、敏感度、智商、情商。第八章：领导方法和艺术 一、领导方法的特征：领导方法的目的性、程序性、层次性、动态适用性。 二、领导艺术的特征：创造性、非模式化、实践性、灵活性、多样性。 三、领导方法：是领导者在特定的领导环境中，为达到一定的领导目标，履行的领导职能，认识和把
14、握自己所领导的系统和环境，并按照领导活动的客观规律性组织该系统，率领并引导其追随者所采取的手段、方式和措施的总和。 四、领导方法的重要性： 一）有助于完成领导任务；二）有益于提高领导效能。 五、领导艺术：是领导者为了使领导工作卓有成效，不仅需要掌握科学的领导理论、领导科学技术手段与领导方法，更要有灵活驾驭这些理论、手段和方法以解决实际问题的技巧。 六、领导的沟通艺术 一）概念：是在领导活动中，组织与组织之间，个人与组织之间以及个人与个人之间通过信息的传达获得相互了解，以达到团结一致、密切合作的过程。二）具体沟通方式有：1、正式沟通与非正式沟通；2单向沟通与双向沟通；3语言沟通与非语言沟通。 七
15、、领导方法和领导艺术的关联性：表现在领导艺术的规范化的东西可以成为领导方法；而将领导方法加以熟练、巧妙的运用，就可以成为领导艺术。两者常常是不可分割、融为一体的。领导方法是领导艺术的基础和前提，领导艺术是领导方法的延伸和升华，是领导方法到达高超境界的表现。 第九章：领导的生命周期与绩效 一、领导的转型： 一）概念：指领导风格、领导方式、领导理念随着企业生命周期变化，而发生的阶段性转变，在不同的企业发展阶段，领导者采用不同的领导方式，这个结合企业转变的变化过程，即为领导的转型。二）类型：从创建向增长阶段的转变、从增长向成熟阶段的转变、从成熟向下降阶段的转变。 二、领导生命周期理论： 一）可根据企
16、业生命周期来分析领导生命周期：创建者、加速者、维持者、转换者、终结者。二）可根据下属成熟度来分析领导生命周期。 二、领导力开发的价值：适应时代变迁、保证持续发展、提高组织率和生产力、提升个体领导绩效 三、领导力开发的障碍：社会环境、组织层面、个人方面。 四、领导绩效评估一）作用：1、精确检测行政领导活动的综合尺度；2、促进行政领导活动发展的强大动力；3、成为识别、选用领导者的重要标准。二）内涵：1、以预期的绩效目标为前提和依据；2、是多元价值标准的综合应用；3、是一个动态过程；三）标准：1、人民利益标准；2、客观性标准；3、科学性和可行性标准；4、效率、效益标准；5、公平、公正标准。四）原则：
17、1、价值导向原则；2、合法性原则；3、明主公开原则；4、职能依据原则；5客观公开原则。 五、提升领导绩效的基本途径：一）提高领导者自身素质；二）打造高效的领导队伍；三）加强领导者的信息素质培训；四）创造有利的环境条件，树立良好的组织形象；五）规划远景目标。 第十章：企业家精神：全球化、创新与发展 一、全球化的本质：就是经济全球化。 二、经济全球化的：生产国际化、贸易自由化、金融全球化、科技开发和应用以及信息传播的全球化 三、全球化的视野：一位成功的领导者必须具有全球化的理解能力。 一）对世界经济的财政金融理解能力；二）对不同文化的理解能力；三）对全球市场的理解能力。 四、全球化领导所呈现的趋势
18、 一）全球化视野；二）全球化商务能力：是全球化要求企业家在国际化经营中具备新技巧与新能力；由三个要素组成：知识的获得、技能的获得、品质的获得；三）竞争与合作兼备。 五、经济全球化对中国企业家的挑战： 一）加入WTO后，贸易方面的国际竞争将明显加剧；二）不加选择的学习西方的经济管理方法容易使企业家管理企业背离中国的实际；三）发达国家除了以高薪等手段从我国引进大量专门人才外，跨国公司通过在中国办厂办子公司并完成“本土化”战略，就地招聘科技和管理人才为其所用，与中国企业家实行零距离的人才争夺战，实现“国际竞争国内化”。中国企业家要吸引或留住人才，必须下大功夫。 六、如何培养中国自己的企业家 一）确定
19、企业家的价值；二）抓住企业家自身素质培养；三）重视企业家的培养机制；四）建立有效地企业家激励机制和约束机制 七、如何培养中国自己的企业家： 一）确定企业家的价值；二）抓住企业家自身素质培养；三）重视企业家的培养机制；四）建立有效地企业家激励机制和约束机制。薪酬管理与绩效考核第一章：薪酬管理的概述 一、薪酬功能： 一）企业视角下的薪酬功能：增值、激励、竞争、协调、配置功能；二）员工视角下的薪酬功能：补偿、导向、分级定等、价值实现功能。 二、薪酬技术：是薪酬管理方法和工具的统称。常见薪酬技术包括利润分享、奖金分配、晋升机会、团队激励、个人激励、关键贡献者特别激励、能力薪酬体系、宽带薪酬、要素薪酬体
20、系、减薪、薪酬冻结、双梯式薪酬体系（即新员工执行低于现有员工的薪酬序列）、一次性加薪、扩大薪酬间距、职业生涯规划、福利薪酬等具体技术手段。 三、薪酬体系：一）包括：1、内在薪酬：是员工由于完成工作而对工作回报形成的心理性的诉求，2、外在薪酬：是薪酬管理的核心领域，构成了企业薪酬管理人员乃至人力资源管理人员的主要工作内容。包括直接薪酬和间接薪酬；二）外在薪酬包括：基础薪酬、激励薪酬、要素薪酬、福利薪酬。 四、 薪酬发展最新趋势：自我雇佣、个人发展、弹性工作、卖方市场、刚性预期、薪酬沟通、专家管理。 五、薪酬管理的横向关联： 一）薪酬管理与岗位分析；二）薪酬管理与人员招聘；三）薪酬管理与培训发展；
21、四）薪酬管理与绩效考核；五）薪酬管理和劳资协调；六）薪酬管理与人才保留。第二章：薪酬理念转型 一、传统薪酬理念转型的动因：传统薪酬理念存在的问题是企业进行薪酬理念转型的直接动因。 一）、传统薪酬理念缺乏弹性，激励性不足；二）、传统薪酬理念缺乏文化内涵，团队合作与参与性不强；三）、传统薪酬理念缺乏多元目标，对企业战略的支撑性较差；四）、传统薪酬理念缺乏横向结构，对组织扁平化的适应度较低 二、战略薪酬理念指导下的薪酬管理的目标：战略性、激励性、灵活性、创新性、沟通性。第三章：基于岗位的薪酬体系规划 一、岗位薪酬体系：岗位薪酬体系是一种重视岗位本身差异性而忽视岗位承担者差异性的薪酬制度。 二、岗位薪
22、酬体系规划流程： 一）岗位梳理；二）岗位工作分析；三）岗位要求说明；四）岗位价值评估；五）岗位结构设定；六）薪酬匹配。 三、岗位评价方法： 一）、岗位评价定性方法：指仅仅通过排序或分类等方式来确定不同岗位相对价值关系的岗位评价方法。常用的定性方法有两种： 1、排序法。（1）优点：简单，能帮助企业最快地为建立岗位薪酬体系提供一个具有共识的岗位结构；能最宏观地对每个岗位进行比较，不需对岗位继续细分，从而有效避免错误和争论。（2）缺点：准确度较低。排序法不适宜在大中型企业中应用，而适用于生产流程相对简单、工作岗位数量较少的中小企业；2、分类法。（1）优点：简单，花费费用少，理解难度低，对实施时间和技
23、术支持的要求不高；更准确、客观。（2）缺点：很难清晰划定等级边界，会存在较强的主观性误差；在多类型岗位评价方面容易出现主观性误差，准确度较低。 二）、岗位评价定量方法：是指通过系统的等级尺度来精确衡量不同岗位价值量和价值差异的岗位评价方法。常用的定性方法有两种：1、要素计点法。（1）优点：1）评价更为精确，过程和结果更容易被员工所感知；2）运用可比性的点数可以对跨类别的岗位进行横向比较；3）由于岗位比较的依据评价要素，在评价过程中的权重有所差异，因此岗位评价贯彻了企业独特的战略和文化，有助于引导和激励员工向企业希望的方向努力。（2）缺点：1）方案设计和实施耗费时间长，要求企业首先进行详细的岗位
24、梳理；2）在评价要素的界定、岗位等级的定义以及点数权重的分配等方面都存在一定主观性，并且在多人参与情况下可能出现意见不一致的现象，这些都会加大运用要素计点法的复杂性、难度和成本。2、要素比较法。（1）优点：1）相对精确；2）简单易行；3）说服力较强。（2）缺点：整个过程复杂性不低，诸多环节的主观判断也会影响岗位评价的准确性，导致岗位薪酬体系缺乏稳定性。第四章：基于能力的薪酬体系规划 一、技能薪酬体系：是指企业根据不同岗位对技能深度和广度的要求以及员工实际具备的技能水平支付基础薪酬的一种薪酬管理制度。其核心在于，员工所获得的薪酬是由岗位上员工所具备的知识或技能而不是岗位本身决定的。 二、技能薪酬
25、的实施流程：一）基于岗位分析创建工作任务清单；二）技能等级定价与薪酬结构形成；三）员工技能培训与技能认证。 三、能力薪酬体系与技能薪酬体系的差异性 从企业科层体系上看，技能薪酬体系实施对象更多倾向于基础员工；能力薪酬体系实施对象更多倾向于中高层员工。 四、三种基础薪酬体系的优劣势和适用性。岗位薪酬体系技能薪酬体系能力薪酬体系优点标准确定鼓励不断学习；鼓励不断学习培养进取意识提高效率灵活性强肯定以往业绩灵活性强；发展潜在大局限性学习性匮乏成本控制难度大成本控制难度大组织刚性忽视绩效忽视绩效 五、兼顾岗位价值和个人能力的基础薪酬体系职能薪点制。一）概念：属于基于能力的薪酬体系，针对员工支付薪酬，但
26、兼顾岗位类型和岗位价值，并用薪点的形式表示薪酬结构。二）实施流程：1、岗位职类、职种、职层划分；2、岗位任职资格指标体系开发；3、岗位评价与岗位薪等区间；4、职能薪点表薪等、薪级设计；5、员工薪点数确定；6、员工职能薪酬确定。第五章：基础薪酬水平和结构规划 一、薪酬水平的外部竞争力：是指与竞争性企业相比本企业薪酬水平的高低，以及由此形成的企业在劳动力市场上的员工竞争能力的大小。对现代竞争性企业而言，薪酬水平的外部竞争力已经不再是以企业为单位的评价指标，而是越来越成为不同企业的可比岗位的评价指标。 二、薪酬调查的实施流程： 一）明确薪酬调查目的和对象；二）确定薪酬调查方法；三）设计实施薪酬调查；
27、四）整理薪酬调查信息；五）展示薪酬调查结果；六）完成薪酬调查报告。 三、提升企业薪酬水平竞争力的策略： 一）领先策略同行业或同地区市场中保持优势的薪酬水平；二）追随策略是竞争性行业中最常用的薪酬水平策略；三）拖后策略在同行业或同地区市场中保持相对较低的薪酬水平；四）混合策略指企业在设定薪酬水平时，针对不同类型的岗位或者员工设定不同的薪酬水平。 四、动态提升薪酬竞争力的两种方法。 一）、绩效薪酬（绩效加薪）：是将员工基础薪酬的提升与其在某种绩效考核体系中所获得的评价等级联系起来的薪酬体系。二）年功薪酬（年功序列薪酬）：1、概念：就是按就职本企业的工龄来决定薪酬等级的薪酬制度，在我国也称为工龄工资
28、。年功是指工龄越长，劳动熟练程度越高，单位劳动时间内的贡献就越大；序列就是等级。2、实施办法：自员工进入企业工作后，按其岗位和能力决定初始基础薪酬，以后随着工龄的增长每年提升一次基础薪酬。3、基本特征：是逐年定期加薪，加薪周期和加薪幅度与员工的岗位贡献和工作能力没有直接联系。 五、薪酬结构线：薪酬结构线是企业薪酬结构最直观的表现形式，它清晰地显示了企业各岗位的相对价值与其薪酬水平之间的关系。将岗位相对价值与岗位薪酬水平分别作为直角坐标系中的横纵坐标，将企业中各岗位的岗位价值得分和实付薪酬对应点标入坐标系，就形成了薪酬结构线。 六、实施薪酬结构设计的步骤： 一）依据薪酬调查确定典型岗位的市场薪酬
29、水平；二）通过岗位评价划分岗位等级；三）参考市场因素形成全岗位薪酬结构线；四）系统性地规划设计企业的薪酬等级结构；五）基于薪酬等级结构修正现行薪酬偏差。 七、适用宽带薪酬的企业具有如下特征： 一）具有低专业化程度、复合型岗位、跨部门流程、团队型运作特征的企业更适用宽带薪酬；二）具有兼容绩效文化、团队文化、沟通文化和参与文化的战略价值观的企业更容易接受宽带薪酬；三）建立全员参与的人力资源管理平台；四）配套建设员工培训体系和开发计划。第六章：激励薪酬概述 一、激励薪酬的优越性及管理隐患 一）优越性： 1、明确的目标导向；2、显著的激励性；3、优越的投入产出效率。 二）管理隐患： 1、激励薪酬使用的
30、绩效标准很难保证足够的准确和公正，在绩效标准不公正的情况下，激励薪酬很容易流于形式；2、激励薪酬将导致企业内员工之间或团队之间形成竞争，并且这种竞争存在恶性化的可能，而恶性的内部竞争是不利于企业的总体利益和战略实现的；3、在激励薪酬的设计和执行过程中有很多环节都需要管理层和员工之间进行讨价还价，有可能会出现上下级摩擦，甚至引发劳资冲突；4、激励薪酬实际上是一部工作加速器，员工达到绩效标准获得激励薪酬，将会导致企业出台更高的绩效标准；5、个别激励薪酬计划在实施过程中，绩效考核标准和程序繁琐，绩效与薪酬挂钩算法复杂，导致员工难以理解，管理层沟通困难重重。 二、团队激励的实施要点 一）团队形式；二）
31、团队层级；三）复杂性；四）可控性；五）沟通性。第七章：激励薪酬计划 一、激励薪酬计划与薪酬激励计划的差异。 前者是指激励薪酬为核心制定薪酬计划，重在强调激励薪酬如何与绩效挂钩；后者是指以薪酬为手段的激励计划，重在强调如何组合薪酬要素提高激励效果。激励薪酬计划隶属于薪酬激励计划，是后者的实现形式。 二、常见的三种收益分享计划： 一）斯坎伦计划。1、规定：如果工厂的劳动力成本占产品销售额的比率低于某一特定的标准，雇员将获得货币奖励；2、强调：员工参与，认为员工会自我指导、自我控制，并主动承担帮助企业提高效率、降低成本的责任。3、绩效核心考核指标：斯坎伦比率=劳动力成本（本期销售额+本期库存增加额）
32、；二）鲁克计划（产量份额计划）。是建立员工总收入与员工所创造总价值关系基础上的个人激励薪酬计划。鲁克比率与斯坎伦比率负相关，鲁克比率越高，说明劳动力成本创造的增值越多，单位增值的劳动力成本越低；三）效率增进分享计划。从产品角度直接衡量生产效率。该计划的目标在于使用更少的劳动时间生产更多的产品。效率增进分享计划偏重于激励员工提高产品制造效率。效率增进分享计划并不强调员工参与；更适合于单个员工的激励；对考核周期也没有严格限制。第八章：绩效考核技术 一、绩效考核：是客观考察员工和团队的能力、态度、行为及其对企业的贡献，并对其作出实事求是的评价的过程。具有评价、区分、反馈和管理功能。 二、考核对象分析
33、技术的内容：包括个人绩效分析技术、组织绩效分析技术以及团队绩效分析技术三大方面的内容。 三、绩效考核指标体系一）设计步骤：1、指标内容的设计；2、归类合并与筛选；3、量化；4、试用；5、检验；6、修改。 二）方法与技术：包括三项内容。 1、要素的拟定 （1）对象分析法。（2）结构模块法。（3）榜样分析法。（4）培训目标概括分析法。（5）调查咨询法。（6）头脑风暴法。（7）文献查阅法。（8）岗位说明书查阅法。2、标志的选择：（1）对象表征选择。（2）关键点特征选择。（3）区分点特征选择。（4）相关特征选择。3、标度的划分：（1）习惯划分法。（2）两级划分法。（3）统计划分法。（4）随意标度法。
34、四、考核标度的划分方法：习惯划分、两级划分、统计划分、随意标度法 五、绩效考核评判技术:印象评判技术、相对比较评判技术、因素分解综合评判技术、效标参照评判技术。 六、考核结果的反馈可以采用的形式：考核结果反馈技术按内容可分为分项反馈技术与概括反馈技术；按形式可分为口头反馈技术与书面反馈技术。第九章：绩效考核管理 一、设计绩效考核方案一）绩效考核系统包括六个基本要素：1、考核目标；2、考核对象；3、考核主体；4、考核指标；5、考核标准；6、考核技术。二）设计绩效考核系统包括以下步骤：1、领会企业发展战略，找出企业的关键绩效领域和关键绩效指标；2、确定组织绩效的考核指标和考核标准；3、根据每个部门
35、或团队的情况对组织绩效考核指标进行分解，形成部门或团队绩效的考核指标和考核标准；4、根据每个岗位的情况对部门或团队的绩效考核指标进行分解，形成岗位或员工绩效的考核指标和考核标准。 二、依据平衡计分卡建立关键绩效指标体系的流程： 一）明确企业战略和发展目标；二）找出关键成功因素；三）确定关键成功因素与业务流程之间的联系；四）确定各主要业务流程的关键控制要点；五）形成初步的绩效指标体系；六）对绩效指标进行测试和修正；七）确定关键绩效指标体系；八）改进相关管理流程，重新审定企业战略。 三、绩效考核目标的设置 一）应当遵循的原则：SMART原则是设置绩效目标的经典的原则性要求。具体性、可衡量性、一致性
36、、现实性、时间有限性 二）考核绩效目标程序的设定包括：自上而下和自下而上两种。 1、自上而下的方法是由企业层面开始设定目标，根据职责逐级分解，由上级制定下级的绩效目标。2、自下而上的方法由员工根据自己的工作职责开始设定目标，主管汇总下属员工的目标作为自己的关键绩效目标，最后形成企业的绩效目标。第十章：经营者年薪制设计 一、经营者年薪制与企业经营形式发展存在的关系。 随着公司规模的扩大，所有权和经营权逐渐分离，年薪制应运而生，是以年度为单位，依据企业生产经营规模和经营业绩，确定并支付经营者薪酬的分配方式。为了让经营者与所有者利益能够有机联系，经营者和企业员工的利益又能有效分离，并对经营者管理行为
37、形成必要的激励和约束，年薪制应运而生。 二、经营者年薪制设计的主要内容 一）经营者年薪制的适用范围：客体适用范围、主体适用范围。二）经营者年薪制实施要点：经营者年薪构成要素、基本年薪的水平确定、效益年薪的执行方式、经营者年薪支付方式、风险抵押金提留方式。 三、经营者年薪的支付方式： 一)经营者基本年薪列入企业薪酬成本，由企业按月以现金形式支付； 二)经营者基本年薪由企业按照既定的标准，按月以现金形式兑付；三)基本年薪按既定水平、效益年薪按足额完成目标责任对应的年薪水平计入年薪总额，年薪总额分摊到各月以现金形式支付给经营者；四)按不高于基本年薪既定水平的标准分月预付经营者年薪；年终根据目标责任考
38、核指标的完成情况结算年薪总额，扣除预付金额后一次性现金支付。 四、风险抵押金提留方式： 一）企业每年从经营者风险年薪中提取50作为风险基金存留企业，存入经营者专户，风险基金余额在经营者离任时连同按银行同期同档利率计算的利息归还给经营者；二）企业经营者在经营期初缴纳风险抵押金；三）经营者按规定标准用现金向企业所有者（或上级产权单位）一次足额缴纳风险抵押金。第十一章：股权激励制度设计 一、员工持股计划的优越性。 一）作为一种薪酬管理手段，开辟了要素参与分配的有效途径，通过员工持股有助于丰富员工薪酬结构，提高员工薪酬水平； 二）作为一种长期激励和约束机制，通过员工持股有助于吸引和保留具有战略价值的人
39、才，促进员工承担推动企业长期发展的责任； 三）作为一种员工福利手段，通过员工持股可以帮助员工形成离岗或退休后的长期收入保障； 四）作为一种股权的转让形式，通过员工持股可以帮助企业暂时缓解发展资金紧张的困难； 五）对于公有制企业而言，员工持股有助于推进企业产权制度改革，实现企业投资主体多元化；同时，还有助于作为“国退民进”、“抓大放小”的措施之一，促进国有资本退出竞争性行业。 二、推进员工持股计划也可能引发诸多的管理隐患： 一）持股员工误认为自己就是企业的“老板”，只关心红利，不遵守规章，导致企业内部管控效率降低； 二）员工持股打破了按劳分配的原则，导致“搭便车”现象得以蔓延； 三）持股员工联合
40、干预企业的正常生产经营活动，扰乱企业日常管理秩序； 四）部分企业为获得税收和信贷优惠，或为减少福利支出而实施员工持股计划，实施缺乏规范性，导致持股员工无法享受到股东的正当权益，进而挫伤了其工作积极性。 三、股票期权计划和期股计划在经济属性和实施流程方面的联系和区别。 一）相似之处：理论上，两者都属中长期激励方式，都是从产权的角度把员工的利益与企业的战略目标联系起来，以激励员工更多地关注企业的长期持续发展，从而有效地避免了员工的短期行为。实践中二者在选择激励对象、明确股票来源、确定实施价格（期权行权价和期股预约价）等方面也具有很强的相似性。二）差别： 1、权利和义务不同；2、授予内容不同；3、收
41、益时间不同；4、承担风险不同；5、激励效果不同。三）各自适用特征：1、期权和期股适用于不同的企业的性质、规模和产业；2、期权和期股的授予数量有所不同；3、期权和期股的行权方式存在差异。 四、期权行权价格和期股预约价格的确定 一）期权的行权价格是指发行人发行权证时所约定的，权证持有人向发行人购买或出售标的证券的价格。二）期股预约价格的确定主要包括现值有利法（预约价低于当前股价）、现值等利法（预约价等于当前股价）和现值不利法（预约价高于当前股价）三种。 五、期股计划通过何种方式提高企业员工的稳定性。一）期股计划，实际上就是按照协议价进行的风险型员工持股计划。实践中，该计划的制定与实施必须经过股东大
42、会或董事会的批准，并就如下实施要点作出系统规划与决策。期股计划应坚持员工必须按比例有偿认购的原则；二）坚持激励机制与约束机制相结合的原则。 （1）在企业进行股份制改造过程中，调整原有股本结构，建立新的股本结构，形成期股；（2）在企业增资扩股过程中形成期股；（3）通过企业股权转让形成期股；（4）企业经营者效益年薪延期兑现转换为期股。第十二章：组织文化与薪酬管理 一、国家文化不同维度对薪酬管理的影响。 国家文化是一国国界内本国人所共有的行为规范和思想信仰。国家文化代表着最深层次、影响范围最广、稳定性最高的组织文化层次。国家文化在每个维度上的差异都会给企业薪酬管理带来相应的影响：“权力距离”，“不确
43、定性规避”，“个人主义集体主义”，“长期导向性和短期导向性”，“男性女性”。 二、美国企业与日本企业的文化差异 美国企业是典型的个人主义文化，崇尚个人奋斗，并以物质利益作为工作成就，所以大多数美国公司都以绩效薪酬和激励薪酬作为薪酬主体，并且对能力薪酬体系具有较高接受度。企业创新性强 日本是典型的集体主义文化，企业员工注重团队协作和社会责任。第十三章 ：员工福利薪酬规划 一、法定福利，包括三大体系。 一）社会保障：养老保险、失业保险、医疗保险、生育保险、工伤保险； 二）法定休假：公休假日、法定节假日、带薪年休假；三）住房公积金。组织设计与招聘培训第一章： 组织设计概论 一、组织：是两个以上的人一
44、起为实现某个共同目标而协同行动的集合体。 二、组织设计 一）概念 ：就是设计一套符合企业需要的组织结构。 二）意义：首先体现于其对企业运行效率的提升。组织设计有助于企业核心竞争力的提升。三）内容：组织设计可以分为两种类型：新建企业的组织设计；对现有企业组织结构的再设计，即组织结构变革。组织设计的内容应当涵盖以下方面：1、职能设计，2、层次设计，3、部门设计4、权力设计5、流程设计 四）原则:任务目标原则、统一指挥原则、合理幅度原则、分工协作原则、责权利结合原则、执行与监督机构分设原则、权变原则五）结果：1、组织结构图；2、部门职能说明书；3、业务流程图三、组织设计影响因素：一）企业发展战略；二
45、）企业规模与成长阶段；三）企业技术水平；四）企业人员条件；五）企业外部环境。 四、企业组织发展趋势： 一）权力结构分权化；二）层级结构扁平化；三）部门结构柔性化；四）组织结构虚拟化；五）组织边界模糊化；六）资源结构人本化。第二章：组织结构形式 一、传统组织结构：其形式大致经历了直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制五种不同的形式。这些组织结构形式的共同特点是它们都是按照分工进行部门划分所形成的垂直型组织结构。 二、直线制和职能制组织结构的优势和劣势一）直线制组织结构实行直线领导，不设职能机构，各层领导机构都执行综合性的管理职能。 1、优点：（1）结构简单、命令统一、指挥灵活、责任明确；（2）横向联系少、内部协调容易；（3）上下信息沟通快、决策迅速、管理效率高。2、缺点：（1）管理工作简单粗放；（2）对企业领导人的素质要求高，要求企业领导者必须是企业管理的全才，具备广泛的业务知识和管理能力；（3）当企业规模扩大，管理任务增加时，领导人员负担过重；（4）横向联系少导致成员之间和组织之间缺乏交流。 二）职能制的组织结构采用专业分工的管理者代替直线制的全能管理者，按专业分工设立职能部门。 1、优点：能发