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1、战略人力资源管理之战略人力资源管理之薪酬管理薪酬管理n第一部分：经济性激励措施薪酬管理概论职位薪资体系薪资结构的设计绩效奖励与认可福利与激励n第二部分：非经济性激励措施本讲主要内容薪酬管理概论a)什么叫薪酬b)全面薪酬的结构c)薪酬管理要达到的要求d)薪酬管理的若干决策e)薪酬管理的战略性n中等口径的界定：员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的各种形式的经济收入以及有形服务和福利工资（直接经济报酬）工资（直接经济报酬）+福利（间接经济报福利（间接经济报酬）酬）。n窄口径的界定：指员工因雇用关系的存在而从企业那里获得的所有各种形式的货币收入，其中包括基基本薪酬本薪酬和可变薪酬两大部分。薪酬的定
2、义全面薪酬的结构薪酬背后的理论薪酬背后的理论n公平理论n将投入与产出与相似者相比。n可感知的不平等影响员工积极性。n期望理论n人们被内在的和外在的结果所激励。n人们只会在结果是可能的情况下受到激励。n人们只会在结果有可能发生的情况下受到激励。公平理论公平理论n将我方投入/奖励比值与类似的他方投入/奖励比值相比较。n员工可能会通过改变其投入来寻求办法解决失衡问题。n按照不同的绩效水平进行差异性支付的公平性，在很大程度上依据绩效评估的内容和过程。公平理论公平理论n内部公平n将我方投入/奖励比值与类似的他方投入/奖励比例相比较。n员工可能会通过改变其投入来寻求办法解决失衡问题。n在组织的不同职位之间
3、支付差异的公平性，能够通过职位排序、职位分类、计点系统、以及因素比较法获得。n外部公平n组织的薪酬水平相对于其他组织的类似工作而言的公平性。公平理论公平理论在那些拥有同样职位的个体之间，有关支付差异的公平性能够通过使用如下方式来获得：奖励工作年头的年功序列制。奖励员工绩效的绩效工资制。允许员工的部分薪酬基于工作绩效而定的激励计划。基于技能的薪酬制度。鼓励员工之间合作和灵活性的团队薪酬体系。期望理论期望理论动机=E X I X V期望值期望值:在行为和结果之间的联系功用性功用性:在结果和奖励之间的联系效价效价:奖励对个人而言有价值吗？n人们被他们所期待的内在的和外在的结果所激励。n人们只会在结果
4、是可能的情况下受到激励。n人们只会在行为的结果有可能存在的状况下受到激励。n薪酬体系决策明确企业确定员工基本薪酬的基础是什么。三种薪酬体系：职位薪资体系、技能薪资体系以及能力薪资体系。n薪酬水平决策指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平，薪酬水平决定了企业薪酬的外部竞争性。n薪酬结构决策指的是同一组织内部的薪酬等级数量以及不同薪酬等级之间的薪酬差距大小。n薪酬管理政策决策主要涉及到企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定和员工的薪酬水平是否保密的问题。薪酬管理中的若干重要决策薪酬体系设计遵循以下原则 薪酬的战略性管理a)薪酬战略与企业战略之间的匹配性b)薪酬战略与经营
5、战略之间的匹配性公司战略稳定战略成长战略风险分担（浮动薪酬）时间导向薪资水平（短期）薪资水平（长期）福利水平薪酬决策的方式薪酬决策的分析单位低短期高于市场水平低于市场水平高于市场水平集中的职位高长期低于市场水平高于市场水平低于市场水平分散的技能薪酬的战略维度薪酬战略与公司战略的匹配性创新者的经营战略与薪酬战略人力资源对策人力资源对策薪酬系统薪酬系统o产品领袖o向集中的客户化和创新性产品转移o缩短产品生命周期n奖励在产品以及生产方法方面的创新n以市场为基准的薪酬偏好机敏、愿意承担风险以及勇于创新的人创新战略经营策略成本领袖的经营战略与薪酬战略人力资源对策人力资源对策薪酬系统薪酬系统p一流的操作水
6、平p追求成本有效性的问题解决方式n重点放在与竞争对手的成本比较上既不低也不高n 提高薪酬体系中浮动薪酬部分的比重避免成本失控n用较低的成本做较多的事情成本领先战略经营策略以客户为中心者的经营战略与薪酬战略人力资源对策人力资源对策薪酬系统薪酬系统q紧紧靠近客户q为客户提供解决问题的办法q加快营销速度n以顾客满意为奖励的基础n 由员工接触到的顾客进行绩效或技能评价 n取悦顾客，超越他们的期望客户亲密度战略经营策略职位薪资体系职位评价技术n职位评价是一个组织制定职位结构并确定各职位相对价值的过程，它是以工作内容、所需技能、对组织的价值为核心评价内容的基础性工作。什么是职位评价？n计点法是一种复杂的量
7、化职位评价技术（自20世纪40年代开始被运用）。它通常包括三个组成要素：n n报酬要素报酬要素：一个组织认为在职位中所包括的一些对其有价值的特征，这些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的达成。n数量化的报酬要素衡量尺度；n反映每一种报酬要素的相对重要程度的权重权重。计点法n步骤一：选取通用报酬要素并加以定义。n步骤二：对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以区分和等级界定。n步骤三：确定不同报酬要素在职位评价体系中的“权重”或相对价值。n步骤四：确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值。n步骤五：运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位。n步骤六：根据点数高低将所有被评价职位进行排序，然
8、后根据划分出来的点值范围，确定职位的等级结构。计点方案的设计步骤因素合计百分比%责任40040知识与技能30030努力程度20020工作环境10010报酬要素因素细分因素等级数权重合计责任风险控制责任580400成本控制责任640指导监督责任740内部协调责任530外部协调责任430工作结果责任640组织人事责任540法律责任570决策的层次530知识与技能最低学历要求530300知识多样性430熟练期520工作复杂性540工作经验740工作灵活性540文字能力425数学知识525综合能力450因素细分因素等级数权重合计努力程度工作压力440200精力集中程度540体力要求410创新与开拓44
9、0工作紧张程度440工作均衡性430工作环境职业病415100工作时间特征430环境舒适性430危险性425n因素定义：指在不确定条件下，为保证贸易、投资、产品开发及其他项目顺利进行，并维持我方合法权益所承担的责任。该责任的大小以失败后损失影响的大小作为判断基准。报酬子要素等级定义：风险控制责任1、无任何风险102、仅有一些小的风险。一旦发生问题，不会给公司造成多大影响。203、有一定的风险。一旦发生问题，给公司所造成的影响能明显感觉到。404、有较大的风险。一旦发生问题，会给公司带来较严重的损害。605、有极大风险。一旦发生问题你，对公司造成的影响不仅不可挽回，而且会致使公司经济危机及至倒闭
10、。80n因素定义：指在正确工作状态下，因工作疏忽而可能造成的成本、费用、利息等额外损失方面所承担的责任，其责任的大小由可能造成损失金额的多少作为判断基准，并以月平均值为计量单位。报酬子要素等级定义：成本控制责任1、不可能造成成本费用等方面的损失或损失金额等于或小于500元52、损失金额在500元以上，2000元及以下。103、损失金额在2000元以上，5000元及以下。154、损失金额在5000元以上，10000元及以下。205、损失金额在10000元以上，50000元及以下。306、损失金额在50000元以上。40n因素定义：指在正常权力范围内所拥有的直接指导监督。其责任的大小根据所监督指导
11、人员的数量和层次进行判断。n n注：注：3 3个一般工作人员可折合个一般工作人员可折合1 1个基层管理人员。个基层管理人员。3 3个基层管理人员相当于个基层管理人员相当于1 1个中层管理人员。个中层管理人员。报酬子要素等级定义：指导监督责任1、不指导监督任何人，只对自己负责。02、监督指导3个以下一般工作人员。103、监督指导3-5个一般工作人员或1个基层管理人员。154、监督指导5-7个一般工作人员或2个基层管理人员。205、监督指导7-10个一般工作人员或3个基层管理人员或2个中层管理人员。256、监督指导4个基层管理人员或2个中层管理人员。307、监督指导2个以上中层管理人员。40n因素
12、定义：指顺利履行工作职责所要求的最低学历要求。其判断基准按全日制学历为判断。报酬子要素等级定义：最低学历要求1、高中、职业高中或中专毕业52、大学专科103、大学本科154、硕士/双学位205、博士30n因素定义：指工作需要灵活处理事情的程度。判断基准取决于工作职责要求。报酬子要素等级定义：工作灵活性1、属于常规性工作，很少或不需要灵活性。02、大部分属于常规性工作，偶尔需要灵活处理一些一般性问题。103、工作中一半属于常规性的，经常需要灵活性处理工作中所出现的问题。204、工作中一大半属于非常规性的，主要靠自己灵活地按具体情况进行妥善处理。305、工作非常规，需在复杂多变的环境中灵活地处理重
13、大的偶然性问题。40n因素定义：指工作的节奏、时限、工作量、注意力转移程度和工作所需对细节的重视所引起的工作紧迫感。报酬子要素等级定义：工作紧张程度1、工作的节奏、时限自己掌握，没有紧迫感。102、大部分时间的工作节奏、时限自己掌握，有时比较紧张，但时间持续不长。203、工作的节奏、时限自己无法控制，明显感到工作紧张。304、为完成每日工作须加快工作节奏，持续保持注意力的高度集中，每天下班时经常明显感到疲劳。40n因素定义：因工作所造成的身体疾病。报酬子要素等级定义：职业病1、无职业病的可能。02、会对身体某些部位造成轻度损害。53、对身体某些部位造成明显感觉到的损害。104、对身体某些部位造
14、成损害致使产生痛苦。15n因素定义：指职业本身可能对任职者身体所造成的伤害。报酬子要素等级定义：危险性1、没有可能对人身造成任何伤害。02、不注意可能造成人体表皮局部损伤。53、可造成较严重的伤害或偶尔长途出差。154、常进行具有危险性的外出旅行。25因素细分因素权重职位名称责任风险控制责任80成本控制责任40指导监督责任40内部协调责任30知识与技能最低学历要求30知识多样性30熟练期20工作复杂性40工作经验40努力程度工作压力40精力集中程度40工作环境职业病15工作时间特征30合计举例：职位评价并经点值范围划分之后形成的职位等级结构举例职级薪点范围生产类管理类营销类技术类28630-6
15、49销售公司经理27610-62926590-609水泥事业部部长科研中心主任25570-589企划部部长24559-569动力事业部经理财务部部长23530-549物资供应公司经理22510-529证券部部长质量技术部长21490-50920470-489总办主任销售业务经理19459-46918430-449审计部部长检测中心主任3170-189女工主任2150-169档案管理员1130-149 海式职位评价工具海式评价法是Edward Hay于20世纪50年代研究开发的，通过知识能力、解决问题和责任三个方面对岗位的价值进行评价。36知 识解决问题应负责任（投入）（过程）（产出）为达到职位
16、绩效水平所必需的专业业务知识及其相应的实际运作技能的总和。在完成工作时所需要的分析、诊断、决策、创新能力的广度和复杂程度。职位承担者的决策和行动对于工作最终后果可能造成的影响，对后果负责的程度。美国Hay Group职位评价体系n职位之所以存在，是为了实现最终目的，而为了实现最终目的，任职者必须运用知识来处理和解决问题。思维难度重复性的模式化的中间型的适应性的无先例的财务责任巨 大中 等略 有微 小行动的自由程度有规定的受控制的标准化的一般性的有指导的受到方向性指导受到广泛性指引受到战略性指引仅有一般性指引薪资结构设计强调外部竞争性强调内部一致性职位分析采用何种方法建立薪酬结构？外部市场薪酬调
17、查职位评价职位评价外部市场薪酬调查薪酬外部竞争性和内部一致性之间的平衡 职位价值体系薪酬结构薪资结构确定的流程105001000095009000850080007500700065006000550050004500400035003000薪资等级薪资等级 1 2 3 4 5 6 7 83885311046604275342051304700376056405215417062605790463069506485519077807265581087208355668010030最大值中值最小值薪资结构图n薪资的等级数量n同一薪资等级内部的薪资变动范围n相邻两个薪资等级之间的交叉与重叠薪资水平
18、（元/月）职位等级职位名称点值1出纳1402离退休事物主办2103行政事务主办2604工会财务主管3355总经理秘书3456行政事务主管3557报销会计3558招聘主管4059会计主管42510项目经理47011总经办主任54512财务部经理55013市场部经理565职位等级职位点数等级最大值的绝对级差最大值的差异比率最小值最大值11371752176214递增3922%3215253递增3918%4254292递增3915%5293331递增3913%6332370递增3912%7371409递增3910%8410448递增399%9449487递增398%10488526递增398%115
19、27565递增397%职位点数等级点值跨度1137-1752176-2143215-2534254-2925293-3316332-3707371-4098410-4489449-48710488-52611527及以上职位等级职位名称点值市场薪资水平1出纳14015302离退休事物主办21018003无-4行政事务主办26020305工会财务主管33523006总经理秘书3452300行政事务主管3552430报销会计35525607招聘主管40529208会计主管42531609项目经理470360010无-11总经办主任5454900财务部经理5505300市场部经理5655700职位评
20、价点数与市场薪酬水平组合成的散点图Y=-606.412+9.761x职位评价点数与市场薪酬水平组合成的散点图Y=878.238*e(0.003*x)职位点数等级最小值最大值中值直线回归薪资区间中值曲线回归薪资区间中值1137175156916 1402 21762141951297 1576 32152532341678 1772 42542922732058 1992 52933313122439 2239 63323703512820 2517 73714093903200 2829 84104484293581 3180 94494874683962 3575 1048852650743
21、42 4019 115275655464723 4518 职位等级职位名称点值市场薪资水平直线回归薪资区间中值比较比率（%）（区间中值/市场薪资水平）1出纳14015301402 92%2离退休事物主办21018001576 88%3无-1772-4行政事务主办26020301992 98%5工会财务主管33523002239 97%6总经理秘书34523002517 109%行政事务主管3552430104%报销会计355256098%7招聘主管40529202829 97%8会计主管42531603180 101%9项目经理47036003575 99%10无-4019-11总经办主任54
22、549004518 92%财务部经理550530085%市场部经理565570079%等级宽度中点值中点值级差中点值中点值级差最小值最大值120%140014001273 1527 240%1575 12.50%158012.86%1317 1843 340%1772 12.50%1780 12.66%1483 2077 440%1993 12.50%200012.36%1667 2333 550%2272 14.00%228014.00%1824 2736 650%2591 14.00%260014.04%2080 3120 750%2953 14.00%296013.85%2368 355
23、2 850%3367 14.00%337013.85%2696 4044 980%3872 15.00%388015.13%2771 4989 1080%4452 15.00%446014.95%3186 5734 1180%5120 15.00%512014.80%3657 6583 最小值=中点值/100%+（等级宽度/2）最大值=最小值+（等级宽度*最小值）薪酬变动比率职位类型20%-30%生产、维修、服务等类职位30%-40%办公室文员、技术工人、专家助理40%-50%专家、中层管理人员50%以上高层管理人员、高级专家不同职位类型及其薪酬变动比率薪资结构设计的步骤n步骤一：通观被评价职
24、位的点值状况，根据职位评价点数对 职位进行排序。n步骤二：按照职位点数对职位进行初步分组。n步骤三：根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围。n步骤四：将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来。n步骤五：考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整。n步骤六：根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪资结构。薪资宽带n定义：传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪资等级制度与扁平、灵活、团队导向的文化是不相符的。因此，一些组织开始采取一种被称为“薪资带”（Banding）或“薪资宽带”（Broad banding）的新战略，在这种薪资系统中，大量
25、的薪资等级被少数相对范围较宽的薪资宽带所取代。n一般而言，每个薪资等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到或超过100%，甚至达到200%-300%。什么叫薪资宽带？薪资水平薪资等级一级薪资宽带薪资水平二级三级12345678传统薪资等级制与薪资宽带高管人员普通员工薪资水平12000100008000600040002000（元/月）A B C D薪资宽带普通员工主管部门经理职位薪资体系下的宽带薪资结构技能/能力薪资体系下的宽带型薪资结构事务类专业技术类职能管理类领导类薪资宽带薪资水平绩效奖励与认可计划n绩效奖励计划，指员工的薪酬随着个人、团队或者组织绩效的某些衡量指标发生的变化而变化的一
26、种薪酬设计。由于绩效奖励计划是建立在对员工行为及其达成组织目标的程度进行评价的基础之上的，因此，绩效奖励计划有助于强化组织规范，激励员工调整自己的行为，并且有利于组织目标的实现。绩效奖励计划内涵绩效奖励计划的种类短期绩效奖励计划n绩效加薪：将基本薪酬的增加与员工在某种绩效评价体系中所获得的评价等级联系在一起。n绩效加薪的三种形式形式一：以绩效为基础设计加薪幅度；形式二：以绩效和相对薪酬水平为基础设计加薪幅度；形式三：以绩效和相对薪酬水平为基础同时可引入时间变量设计绩效加薪。短期绩效奖励计划大大超出期望水平超出期望水平达到期望水平低于期望水平大大低于期望水平绩效评价等级ABCDE绩效加薪幅度7%
27、5%3%1%0简单绩效加薪表格n请问，会有什么问题吗？员工当前的薪酬（元）加薪百分比绝对加薪数（元）A2,0002%40B3,0002%60C4,0002%80简单绩效加薪表格员工当前的薪酬（元）加薪百分比绝对加薪数（元）实际加薪百分比A2,0002%603%B3,0002%602%C4,0002%601.5%以所在薪酬范围的中值为基准与市场平均薪酬水平的差距绩效等级ABCDE加薪幅度大于15%6%4%3%1%0%5%X15%8%6%4%2%0%【-5%，5%】10%8%5%4%0%-15%X-5%14%10%8%5%0%小于-15%18%15%10%8%0%以绩效和外部相对薪酬水平为基础的绩
28、效加薪表以绩效和内部相对薪酬水平为基础的绩效加薪表在内部薪酬的相对水平绩效等级ABCDE加薪幅度第四四分位5%3%1%0%0%第三四分位7%5%3%0%0%第二四分位9%7%6%2%0%第一四分位12%10%8%4%0%以绩效和相对薪酬水平为基础同时引入时间变量的绩效加薪表在内部薪酬的相对水平绩效等级ABCDE加薪幅度第四四分位5%12-15个月3%15-18个月1%18-21个月0%0%第三四分位7%10-12个月5%12-15个月3%15-18个月0%0%第二四分位9%8-10个月7%10-12个月6%12-15个月2%15-18个月0%第一四分位12%6-8个月10%8-10个月8%10
29、-12个月4%12-15个月0%n所谓个人绩效奖励计划，就是指针对员工个人的工作绩效提供奖励的一种报酬计划。n四种类型：n计件工资计划；n管理层奖励计划当经理达到或超过目标时，给予其奖金的计划；n行为鼓励计划员工会因为完成了某一特定行为而获得薪酬，如全勤奖、安全奖；n举荐计划员工因推荐信任或成功招聘了工作候选人而获得现金奖励。个人奖励计划的类型n基于团队或小组的奖励计划。当小组达到了某一特定目标，小组中每位成员都可以分享到集体所得的现金奖励。n收益分享计划。集体中的成员，通常是一个部门或一个工作单位的成员，会因为生产率的提高而获得奖励。群体奖励计划的类型n定义：所有或者某些特定群体的员工按照一
30、个事先设计好的公式，来分享所创造利润的某一百分比。在管理层以下的员工群体中是最经常性被使用的一种奖励计划。n传统形式：组织中的所有员工按照一个事先设计好的公式，立即分享所创造出的利润的某一百分比。其特点是，员工可以根据组织利润立即拿到现金奖励而不必等到退休时支取，但是必须缴纳税收。n现代形式：将利润分享与退休计划联系在一起。利润分享基数被用于为某一养老金计划注入资金，经营好时注入，差时则停止注入。利润分享计划n 员工按照一个事先设计好的收益分享公式，根据本工作单位的总体绩效改善情况获得奖金。在20世纪90年代逐渐开始流行的一种浮动薪酬计划。n 与利润分享不同，它不是要分享利润的一个固定百分比，
31、它常常是与生产率、质量改善、成本有效性等方面的既定目标达成联系在一起的（通常是因生产率和质量改善所导致的成本节约）。如果这些目标达成，则群体分享实现货币收益的一部分。收益分享计划长期奖励计划的主要形式股票所有权计划n现股计划：指通过公司奖励的方式直接赠与，或者参照股权的当前市场价值向员工出售股票，使得员工立即直接获得实实在在的股权，但这种计划同时会规定员工在一定的时期内必须持有股票，不得出售。n期股计划：公司和员工约定在将来某一时期内以一定的价格购买一定数量的公司股权，构图价格一般参照股权的当前价格确定，也会对员工在购股后出售股票的期限作出规定。n期权计划与期股计划类似，但是有一定的区别，在期
32、权计划下，公司给予员工在将来某一时期内以一定价格购买一定数量公司股权的权力，但是员工到期时可以行使这种权利，也可以放弃这种权利。购股价格一般参照股权的当前市场价格确定，该计划也同样对员工购股之后出售股票的期限作出规定。股票所有权计划n该公司为所有每年在公司工作时间达到500小时以上的副总裁级以下人员提供了一种广泛的股票所有权计划。如果公司的绩效目标达到了，则所有的员工都能得到相同的股票授予。这些股票的价值相当于他们薪酬水平的10%-14%，股票每年授予20%，在股票授予期满10年之后，该股票选择权就会自动失效。星巴克公司的这种名为咖啡豆股票计划的员工持股计划导致该公司的员工流失率大大低于零售行
33、业的一半水平。案例：星巴克股票所有权计划n微软公司为鼓励员工在可能会对企业产生长期贡献的时候勇于承担风险，实施了一项公司所有的正式员工都有资格参与的股票所有权计划。公司授予员工的股票数量多少取决于个人的业绩以及个人对公司的长期贡献潜力。授予的方式是，在股票被给予的第12个月之后员工开始真正获得股票，并且每6个月实际授予12.5%。案例：微软公司股票所有权计划福利与激励员工福利的种类员工福利：法定保险员工福利：法定假期员工福利：企业补充保险员工福利：员工服务福利n弹性福利计划又被称为“自助餐福利计划”，其基本思想是让员工对自己的福利组合计划进行选择，但这种选择会受两个方面的制约，n一是企业必须制
34、定总成本约束线；n二是每一种福利组合中都必须包括一些非选择项目，例如社会保险、工伤保险以及失业保险等法定福利计划。弹性福利计划内涵 n最普遍的弹性福利制，是在现有的福利计划之外，再提供其他不同的福利措施或扩大原有福利项目的水准，让员工去选择。n例如某家公司原先的福利计划包括房租津贴、交通补助费、意外险、带薪休假等，如果该公司实施此类型的弹性福利制，它可以将现有的福利项目及其给付水准全部保留当做核心福利，然后再根据员工的需求，额外提供不同的福利措施，如国外休假补助、人寿保险等，但通常都会标上一个“金额”作为“售价”。附加福利计划n福利基金：公司根据当年工资总额预算的一定比例提出福利开支预算。n福
35、利点数的分配：公司根据上年度业绩考评的等级，授予员工福利点数。单位福利点数价格=年度福利总预算/年度福利总点数福利点数n由“核心福利”和“弹性选择福利”所组成。“核心福利”是每个员工都可以享有的基本福利，不能自由选择，可以随意选择的福利项目则全部放在“弹性选择福利”之中，这部分福利项目都附有价格，可以让员工选购。n核心加选择型弹性福利计划和附加型的弹性福利计划不同，等于是重新设计一套福利制度。核心加选择型的弹性福利计划n员工每一年可从其税前总收入中拨取一定数额的款项作为自己的“支用帐户”，并以此帐户去选择购买雇主所提供的各种福利措施。拨入支用帐户的金额不须扣缴所得税，不过帐户中的金额如未能于年
36、度内用完，余额就归公司所有；既不可在下一个年度中并用，亦不能够以现金的方式发放。n各种福利项目的认购款项如经确定就不能留用。弹性支用帐户n由企业同时推出不同的“福利组合”，每一个组合所包含的福利项目或优惠水准都不一样，员工只能选择其中一个“组合”的弹性福利制。在规划此种弹性福利制时，企业可依据员工群体的背景（如婚姻状况、年龄、有无眷属、住宅需求等）来设计。福利套餐型n弹性福利制主要将下列那些福利的具体内容打散，在一定范围和价值内根据企业和员工的具体情况或达成的协议由员工自行选择分配。弹性福利制非经济性激励措施授权赋责问题nChen和Aryee在美国管理学会会刊2007年第一期发表的研究论文“授
37、权与下属的工作产出”；n中介假设：【基于组织的自尊基于组织的自尊(M1)(M1)】和【感知感知到的内部地位到的内部地位(M2)(M2)】是授权授权(X)(X)领导力影响下属下属工作态度和工作表现工作态度和工作表现(Y)(Y)的中介变量。关于授权赋责的一项实证研究n n授权能够提高下属基于组织的自尊水平；n授权=被授权者是有能力胜任这项任务的合适人选=被授权者体会到自己的价值和重要性=提升了的自尊水平；n n授权能够提升下属所感知到的内部地位；n经理人会有选择地将权力授给那些值得信任的，有足够能力完成工作任务的下属=在授权之后，会将这些下属看做是“圈内人”，给予他们更多的支持和回报=获取授权的下
38、属会意识到自己对于组织和经理人的重要性。关于授权赋责的一项实证研究n下属基于组织的自尊水平以及所感知到的内部地位的提升，会带来他们工作态度以及工作表现的改进；n如果下属感觉到自己在单位里受到器重，能够在很大程度上影响单位的业绩，他们就能够从能够从工作中获得更多的成就感工作中获得更多的成就感，从而拥有更高的工拥有更高的工作满意度作满意度，并且对于单位的情感承诺度也会很高；n下属也会更愿意去尝试新的工作方法更愿意去尝试新的工作方法，表现出更多的工作创新行为，以及更高的任务绩效水平。关于授权赋责的一项实证研究n n实证研究：在中国华南地区的一家制造企业的实证研究：在中国华南地区的一家制造企业的171
39、171对经理人对经理人-下属配对数据检验了并支持了所提出的下属配对数据检验了并支持了所提出的中介假设。中介假设。n n这两位作者还注意到了中国文化情景可能对于这这两位作者还注意到了中国文化情景可能对于这一过程的影响。他们考察了一个重要的调节变量，一过程的影响。他们考察了一个重要的调节变量，即中国人的传统性即中国人的传统性【尊重权威、尽孝道、崇拜祖尊重权威、尽孝道、崇拜祖先、听天由命以及不争权夺利先、听天由命以及不争权夺利】；n n授权并不能让传统性高的下属获得更高水平的基于组授权并不能让传统性高的下属获得更高水平的基于组织的自尊以及感知到的内部地位，也就无法经由这两个织的自尊以及感知到的内部地
40、位，也就无法经由这两个变量改进他们的工作态度和工作表现；变量改进他们的工作态度和工作表现；n n这一发现有助于理解为何在西方国家，经理人更多采这一发现有助于理解为何在西方国家，经理人更多采用授权行为来领导下属。用授权行为来领导下属。关于授权赋责的一项实证研究n因事择人,视能授权以免大材小用，小才大用；n授权要有层次；n给予适当的协助；n让被授权者直接参与；n避免逆授权；n勇于承担责任；n授权要完整只要是下级职权范围内的事,上级不要越权指挥。n权责一致有权无责,权力会被滥用;有责无权,责任无法落实,下级会消极怠工n授权要有控制。授权的原则十大非钱激励性措施讨论n据调查,我国餐饮行业一线人员的流动率一般在40%40%左右,而且大部分流失到非餐饮行业,几乎每家用工单位都是在常年招用新员工,主要原因:行业整体工资水平较低,工资增长缓慢,福利差；培训机会较少,几乎没有职业前景可言；工作内容单一、枯燥,没有自主决策的权利。社会认同度低,较少受到尊重,受到的管理方式简单粗暴。用工时间长于标准工作时间,营业时间较长,工作强度大。n“海底捞视频”；案例分析：海底捞n n海底捞的三个目标：n n创造一个公平公正的工作环境！n n让和我干的兄弟们能用双手改变命运！n n把海底捞开到全国！海底捞案例动力因素分析