IBM--流程设计与优化.ppt

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1、IBM-流程设计与优化 Still waters run deep.流静水深流静水深,人静心深人静心深 Where there is life,there is hope。有生命必有希望。有生命必有希望2目录流程及流程管理流程设计流程优化流程实施推动3什么是流程？吃早餐吃早餐上班上班工作工作 （午餐）（午餐）下班下班吃晚饭吃晚饭睡觉睡觉休闲休闲起床起床流程名称：一天的生活流程名称：一天的生活4流程的分级吃晚饭吃晚饭起床起床吃早餐吃早餐上班上班工作工作 （午餐）（午餐）下班下班睡觉睡觉休闲休闲0 0级流程级流程看菜单看菜单点菜点菜做菜做菜上菜上菜吃菜吃菜买单买单下单下单1 1级流程级流程洗菜洗菜

2、切菜切菜炒菜炒菜盛菜盛菜2 2级流程级流程5流程的触发-时间触发与事件触发时间触发，如年度计划，时间触发，如年度计划，定期考核等流程定期考核等流程事件触发，可以是上一活动事件触发，可以是上一活动的完成，或者其他流程输入的完成，或者其他流程输入6流程的角色看菜单看菜单点菜点菜做菜做菜上菜上菜吃菜吃菜买单买单下单下单厨师厨师服务员服务员顾客顾客流程活动的关联-输入与输出下单下单做菜做菜点菜单点菜单菜菜上菜上菜输入输入（子）流程（子）流程输出输出（子）流程（子）流程（子）流程（子）流程8流程的表达-泳道图看菜单看菜单点菜点菜上菜上菜吃菜吃菜买单买单下单下单做菜做菜泳道泳道角色角色活动活动9流程是为客

3、户创造价值的活动进程（）（）（）（）（）价值价值我满意是因为流程为我创造了（）客户客户 输入输入 输出输出 活动活动 相互关系相互关系 什么是流程？（Process）（Hammer）流程就是一组共同给客户创造的价值的项目关联的活动进程。流程5要素：SIPOC流程形态：工作流；业务及管理流程：如客户投诉处理 市场推广策划活动1活动2活动3输入输出客户输出方10流程是企业的工作规范将例行的工作规范化，达成对业务规则的共识，降低沟通协调的难度依靠个人（责任心、经验）依靠个人（责任心、经验）-依靠制度和体系依靠制度和体系例外事件处理例外事件处理-例行化管理例行化管理11流程构成企业的业务模式组织组织结

4、构目标激励文化战略战略流程业务流程管理流程资源人力资金设施信息产品产品服务服务谁是我们的客户？我们满足客户怎谁是我们的客户？我们满足客户怎样的需求及期望？样的需求及期望？根据企业战略安排寻找能最好满足客户需求及期望的业务方式，从而构成企业的业务模式我们以什么样的业务方我们以什么样的业务方式去满足客户的需求及式去满足客户的需求及期望期望12领导层对流程管理的认识通过流程管理固化公司内部运作机制和经验，减少对员工个体的依赖性，提高对人员流动的抗风险能力通过流程管理提高内部协同运作的效率和整体战斗力通过对各层级流程规划和描述，再针对具体管理问题，统一大家的思维，提升决策的有效性13流程管理工作的出发

5、点正视流程，对如何更好地运作（规划、设计、优化、实施推动）流程进行研究认识到彼此割裂的部门/职能目标在满足客户需求、为客户创造价值方面的局限性，需要通过流程建设打通企业的价值链14流程管理工作包含的内容PAINPAIN对策对策不清楚需要建立哪些流程、不清楚流程的层次不清楚需要建立哪些流程、不清楚流程的层次关系。不清楚所建立的流程体系如何随业务而关系。不清楚所建立的流程体系如何随业务而调整调整不清楚新建或重新设计一条流程需要经过哪些不清楚新建或重新设计一条流程需要经过哪些阶段，不清楚流程如何设计以满足客户的要求阶段，不清楚流程如何设计以满足客户的要求流程效率低、流程运作不规范，如何解决？不流程效

6、率低、流程运作不规范，如何解决？不清楚流程优化工作如何组织和开展清楚流程优化工作如何组织和开展不清楚设计及优化好的流程如何描述最为规范、不清楚设计及优化好的流程如何描述最为规范、流程图如何绘制流程图如何绘制不清楚设计好或优化完成的流程如何实施推行，不清楚设计好或优化完成的流程如何实施推行，不清楚流程如何得到持续的监控与优化不清楚流程如何得到持续的监控与优化流程管理体系机制流程规划流程设计流程优化流程实施推动流程描述15目录流程及流程管理流程设计流程优化流程实施推动16流程（重）设计需求产生的原因业务模式和规则的改变公司战略改变客户需求及期望变化管理体系、最佳实践的引入软件包实施业务管理规范化当

7、前运作方式进行规范固化过程中的经验教训17流程重设计的几种情况销售&客服流程：（）新增或变更研发流程：（）新增或变更内部服务流程：（）新增或变更 客户类型或销售渠道客户类型或销售渠道 产品线、产品类型产品线、产品类型 服务对象、方式服务对象、方式 18流程设计过程 1 1 流程目标流程目标确定确定 6 6 流程实施流程实施 推行推行 3 3 流程主体流程主体 设计设计 5 5 流程流程 配套设计配套设计 2 2 流程流程SIPOCSIPOC 确定确定 4 4 流程描述流程描述 及规范及规范19流程目标的确定始于对客户及其需求的识别谁是流程的客户？客户需要的产品和服务是什么？20流程的客户接受流

8、程输出之产品或服务的个人和组织公司外部的，对流程输出的产品和服务付费的客户公司内部的，对流程输出的产品和服务一般不直接付费的客户21企业两类流程不同的客户定位管理支撑类流程管理支撑类流程HR、财务财务、行政、行政业务类流程业务类流程市市场场、研研发发、运运营营（）（）外部顾客或业务部门外部顾客或业务部门内部各部门和管理层内部各部门和管理层获取市场信息获取市场信息输出企业产品输出企业产品提供客户服务提供客户服务取得业务收入取得业务收入提供对内服务提供对内服务提供对外信息提供对外信息内部管控内部管控22思考：流程的客户及其提供的产品和服务 谁是这些流程的客户，流程提供怎样的产品和服务？项目定位策划

9、流程材料采购需求计划流程客户投诉处理流程23客户对产品和服务的要求费费 用用 为取得产品和服务所支付的价格和费用 时时 间间 产品和服务的交付时间、等待时间质量质量 所提供产品和服务的功能、实效、可用性，有无缺陷、返工或残缺，是否方便、稳定地取得 进一步地，需要从以下几个方面思考客户对产品和服务的要求：风风 险险 产品和服务交付过程中是否存在不利的因素和影响24饭店服务流程的客户及其对服务的要求质质 量量 饭菜美味可口、环境舒适、接待热情、服务周到等饭菜美味可口、环境舒适、接待热情、服务周到等费费 用用 实惠的价格实惠的价格 时时 间间 上菜及时、等待时间短上菜及时、等待时间短 流程的客户：食

10、客（外部客户）25流程目标的确定：将客户要求转化为关键业务目标顾客下单后顾客下单后5 5分分钟内上第一道菜钟内上第一道菜坐了半天也没人理坐了半天也没人理菜单又错了菜单又错了没有的菜也不早说没有的菜也不早说等上菜时间太长等上菜时间太长CBOVOCCCR及时上菜及时上菜VOC:Voice Of Customer客户之声客户之声CCR:Critical Customer Requirement关键客户需求关键客户需求CBO:Critical Business Objector关键业务目标关键业务目标26流程设计过程 1 1 流程目标流程目标确定确定 6 6 流程实施流程实施 推行推行 3 3 流程主

11、体流程主体 设计设计 5 5 流程流程 配套设计配套设计 2 2 流程流程SIPOCSIPOC 确定确定 4 4 流程描述流程描述 及规范及规范27流程SIPOC资资源源产品产品服务服务流程流程CustomerSupplierInputOutputHigh LevelProcess谁提供输入谁提供输入 工具工具 信息信息 资源资源服务服务产品产品 内部内部 外部外部 28high level process确定流程的边界（起点、终点）确定流程中主要的活动过程或阶段 流程中主要的活动过程或阶段，以实现对流程业务的整体性把握，避免一开始就陷入具体活动安排及职责界定这样的细节29饭店服务流程SIPO

12、C资资源源产品产品服务服务饭店服务饭店服务流程流程CustomerSupplierInputOutputHigh LevelProcess食客食客经理经理 点菜单点菜单 饭菜原料饭菜原料饭菜饭菜服务服务 食客食客30饭店服务流程high level process饭店服务流程接待接待 点菜点菜 传单传单 炒菜炒菜 传菜传菜 结账结账 就餐就餐 调查调查 31流程主要活动过程或阶段的确定是流程服务于客户的基本过程体现了公司的业务策略及模式流程的主要活动过程或阶段如何确定？32流程边界的确定流程期望满足的客户需求及流程所覆盖的业务范围对本流程及其上下游流程的安排规划哪些方面的因素会对流程边界（起点

13、、终点）的确定产生影响？33思考：招聘流程的边界确定招聘需求招聘需求提出提出 简历筛选简历筛选 面试面试 offeroffer发出发出及沟通及沟通 入职手续入职手续 办理办理 试用试用 招聘流程结束了么？转正评估及转正评估及 手续办理手续办理 offeroffer接受接受哪个步骤是终点？34流程设计过程 1 1 流程目标流程目标确定确定 6 6 流程实施流程实施 推行推行 3 3 流程主体流程主体 设计设计 5 5 流程流程 配套设计配套设计 2 2 流程流程SIPOCSIPOC 确定确定 4 4 流程描述流程描述 及规范及规范35流程主体设计-跨职能流程设计 阶阶 段段角角 色色 阶阶 段段

14、N NY Y对应角色在对应阶对应角色在对应阶段所完成的活动段所完成的活动每个流程都是由不同的阶每个流程都是由不同的阶段组成，阶段可对应到段组成，阶段可对应到high level processhigh level process中中流程的参与角色流程的参与角色明确流程的阶段、参与角色及其对应活动活动之间的时间顺活动之间的时间顺序和逻辑关系序和逻辑关系36流程的参与角色参与角色可以是外部的顾客、供应商、合作单位等参与角色尽量明确到岗位，不建议是部门，更不能是个人炒菜炒菜陈师傅陈师傅厨师厨师食客食客厨房厨房问：同一岗位在一个流程中可以承担不同的角问：同一岗位在一个流程中可以承担不同的角色么，在不同

15、流程中呢？色么，在不同流程中呢？37饭店服务流程的参与角色及其职责楼面服务员楼面服务员传菜服务员传菜服务员厨房砧板厨房砧板厨师厨师厨房小工厨房小工炒菜炒菜经理经理总体管理，监视厨房处理速度及饭菜质量总体管理，监视厨房处理速度及饭菜质量部长部长巡台及处理投诉、下单巡台及处理投诉、下单领班领班巡台及处理投诉、下单、接待、传菜巡台及处理投诉、下单、接待、传菜楼面楼面传菜部传菜部厨房厨房管理管理部门部门角色角色业务职责业务职责接待、下单、传菜接待、下单、传菜传单、传菜传单、传菜配菜、分菜配菜、分菜炒菜传出炒菜传出38流程中的活动是参与角色在流程中所承担的完整的价值活动，而不是一些活动动作的分解活动之间

16、有时间顺序：串行（先后发生）、并行（同时进行）活动之间有逻辑关系：“OR”、“AND”、“XOR”炒菜炒菜放佐料放佐料39饭店服务流程的活动安排楼面服务员楼面服务员传菜服务员传菜服务员厨房砧板厨房砧板厨师厨师厨房小工厨房小工接待接待 点菜点菜 传单传单 炒菜炒菜 传菜传菜 带位带位上茶上茶下单下单上例汤上例汤传单传单配菜配菜分菜分菜炒菜炒菜传出传出传菜传菜传菜传菜经理经理监视厨房处理速度及饭菜质量监视厨房处理速度及饭菜质量部长部长下单下单下单下单巡台及处理投诉巡台及处理投诉领班领班帮忙倒茶帮忙倒茶下单下单帮忙传菜帮忙传菜巡台及处理投诉巡台及处理投诉40与客户的接触点流程中与客户的接触点必须明确

17、，同时尽量减少与客户的多点接触41流程的关键活动：KSF和KCP对流程的关键成功因素KSF和关键控制点KCP需要重点考虑和设计：KSF对流程运作成功起关键作用的设计、生产活动（采用什么方式可以更好完成？）KCP对流程运作过程中的风险控制起关键作用的评审、检查点费用审批流程有哪些关键控制点？由谁来控制？费用是否真的发生、报销理由是否真实员工主管费用是否超出预算员工主管、更高层领导报销单据填写是否合规财务42增值活动与非增值活动增值（VA）：为客户所需的产品和服务提供了直接价值的活动（如果他们知道这类工作，愿意为它付钱）为服务和产品增添了令人期待的新功能和特征使得产品和服务更具竞争优势（价格降低、

18、交付更快、缺陷更少）非增值（NVA）：在客户看来是不增值的工作，他们不愿为之付钱如返工、延迟、等待、停工、差错业务非增值（BNVA）：客户不愿意付钱的活动，但是由于一些原因，这些活动又是必要的如因运输能力不够导致的存储为消除法律风险所做的审批43如何设计减少流程中的非增值活动（一）变行政驱动为事件或时间驱动，减少延迟和等待客户经理IT托管部经理派任务单动力保障经理动力保障工程师安排工作派任务单执行任务单派任务单任务单IT托管工程师执行任务单任务单目前处理模式目前处理模式交付负责人IT托管工程师下发工作任务单动力保障工程师网络工程师执行工作任务单执行工作任务单执行工作任务单I工作任务单拟制项目进

19、度计划未来处理模式未来处理模式44如何设计减少流程中的非增值活动（一）变行政驱动为事件或时间驱动，减少延迟和等待客户经理IT托管部经理派任务单动力保障经理动力保障工程师安排工作派任务单执行任务单派任务单任务单IT托管工程师执行任务单任务单目前处理模式目前处理模式交付负责人IT托管工程师下发工作任务单动力保障工程师网络工程师执行工作任务单执行工作任务单执行工作任务单I工作任务单拟制项目进度计划未来处理模式未来处理模式45如何设计减少流程中的非增值活动（二）通过充分授权、审批规则透明化、并行审批或会签、改审批为知会或批注等方式，减少或加快流程中的审批活动46审批方式区别应用并行审批：几个审批者针对

20、不同的方面同时进行审批，他们审批的内容不同，但提交他们进行审批是同时的会签：几个审批者针对一个方面进行审批，他们审批的内容相同，提交他们审批也是同时的，采用一票通过或一票否决等方式决定是否通过知会：以邮件方式等方式将审批结果通知到需要知会的人员批注：可以在流程中提出一些意见和想法，但不影响流程的流向47活动的并行设计不影响过程必要的逻辑顺序和规律充分细分活动，找出活动之间的逻辑关系将可以并行交叉的部分尽量并行交叉进行公司领导研发部市场部提出开发建议审批组织产品开发准备销售策略和资料公司领导研发部市场部提出开发建议审批产品定位确定准备销售策略和资料产品设计产品制造48流程设计过程 1 1 流程目

21、标流程目标确定确定 6 6 流程实施流程实施 推行推行 3 3 流程主体流程主体 设计设计 5 5 流程流程 配套设计配套设计 2 2 流程流程SIPOCSIPOC 确定确定 4 4 流程描述流程描述 及规范及规范49结构化的流程文档50流程图符号体系*部门部门*岗位岗位N Nandor联接流程联接流程参与流程的部门和岗位参与流程的部门和岗位流程的阶段流程的阶段事件事件/状态，流程开始状态，流程开始可选择的活动，三位数可选择的活动，三位数顺序表示活动序号顺序表示活动序号连接活动之间的流转线连接活动之间的流转线连接活动与信息之间的数据线连接活动与信息之间的数据线表单表单/文档文档/报表等信息报表

22、等信息对某一内容的批注对某一内容的批注决策决策/判断判断判断：是判断：是判断：否判断：否与：两个或多个都一定发生与：两个或多个都一定发生关键控制点关键控制点流程结束流程结束联接流程联接流程流程中必须执行的活动，流程中必须执行的活动，三位数顺序表示活动序号三位数顺序表示活动序号xor异或：一个或另一个，但异或：一个或另一个，但不是全部发生不是全部发生001001001001循环表示方法循环表示方法2 2001001Y YR循环表示方法循环表示方法1_1_纵向、横向纵向、横向R或：一个或另一个，或者或：一个或另一个，或者两者都可能发生两者都可能发生51活动的返回或循环52流程图实例53流程设计过程

23、 1 1 流程目标流程目标确定确定 6 6 流程实施流程实施 推行推行 3 3 流程主体流程主体 设计设计 5 5 流程流程 配套设计配套设计 2 2 流程流程SIPOCSIPOC 确定确定 4 4 流程描述流程描述 及规范及规范54流程设计过程 1 1 流程目标流程目标确定确定 6 6 流程实施流程实施 推行推行 3 3 流程主体流程主体 设计设计 5 5 流程流程 配套设计配套设计 2 2 流程流程SIPOCSIPOC 确定确定 4 4 流程描述流程描述 及规范及规范55流程配套设计IT系统设计与建设思考流程是否应该引入电子流来支撑其运作思考流程与IT系统如何配合进行设计，如何利用IT对流

24、程进行改进和优化56何时引入电子流？从涉及到的人员、流程执行时的工作量等方面来看，流程必须以电子流方式运行（例：绩效考核电子流）能够线下的流程经过一段时间的稳定运行，考虑以电子流方式加快流程运行的效率，同时方便提取数据进行分析（例：公文发布电子流）华为的流程建设经验：先僵化，再固化，后优化华为的流程建设经验：先僵化，再固化，后优化57流程与IT系统的配合设计IT设计不应简单地复制线下流程，需结合考虑如何利用IT对流程进行进一步的优化供应商供应商采购部采购部仓库仓库应付账款应付账款部门部门采购部采购部供应商供应商仓库仓库应付账款应付账款门门58流程设计的关键成功因素以客户导向确定工作目标从业务整

25、体而非从部门、岗位职责出发考虑问题深入细节的了解与沟通通过图表、数据等方式将管理可视化59流程设计过程中通常采用的方法标杆借鉴业务访谈Workshop讨论60目录流程和流程管理流程设计流程优化流程优化流程实施推动61待优化流程的来源客户服务调查的结果市场部门收集的问题内外部客户的投诉绩效目标的要求员工的优化建议管理层的决策62绩效低下的问题流程对公司/部门绩效目标影响大优化准备度的考虑 优化流程的选取重要性重要性流流程程绩绩效效首选首选改善改善流程流程继续继续发扬发扬保持保持暂不暂不考虑考虑63流程优化的步骤确定确定目标目标组建组建团队团队 流程流程 分析分析 优化优化 流程流程 实施实施选择

26、流程控制 了解了解 流程流程 现状现状阶段可重叠，可以有回路64确定流程优化目标的考虑因素客户研究客户研究/调查调查客户的需求客户的需求管理层的期望管理层的期望项目目标项目目标当前的问题当前的问题与管理层的沟通与管理层的沟通流程参与者的反馈流程参与者的反馈65流程优化的目标确定66流程优化的目标确定pSpecificpMeasurablepAttainablepRelevantpTime-based 哪些是SMART目标？在XX年底，建立完善的人才发展体系和流程在三个月内建立客户服务中心，将客户的投诉数量减少30%改善项目管理流程，到今年底将项目按期完成率提高到90%67项目发起人 项目经理P

27、MO规划：业务领域主管业务领域主管目标确定、资源支持目标确定、资源支持进度监控、结果评审进度监控、结果评审对改进结果负责对改进结果负责项目计划与控制，保证项目进度项目计划与控制，保证项目进度促进团队合作、内外部沟通协调促进团队合作、内外部沟通协调流程参与岗位代表流程参与岗位代表内外部流程顾问内外部流程顾问按职责和项目计划按职责和项目计划完成工作完成工作将项目进展向本部将项目进展向本部门相关人沟通门相关人沟通采购中心：采购中心：财务部财务部:运营支持系统运营支持系统:流程优化项目团队的组建举例：采购流程优化项目68流程优化项目宪章我们为什么要做？我们为什么要做？与哪些公司与哪些公司/部门目标相关

28、部门目标相关?(业务背景和优化目的)Business CaseGoal StatementProject scope我们的改善目的和目标是什么我们的改善目的和目标是什么?(成功的基准)如何如何分步开展工作分步开展工作?何时开始与结束何时开始与结束?(任务)需要哪些成员需要哪些成员?他们他们的的责任范围是责任范围是?(谁负责什么？)Project planTeam members以哪些以哪些ProcessProcess为对象为对象?流程的起点和终点流程的起点和终点?(界限)69流程调研 收集资料，了解总体情况 总结调研资料修正流程图/了解流程现状初步绘制流程图 流程访谈与问卷调查70了解流程现状

29、CIOManager AManager BManager CManager DPC/外围设备Help Desk应用系统组网络组QualityOA系统数据中心服务管理需求分配用户确认方案实施初步分析用户确认收到需求71流程调研需求分配用户确认方案实施初步分析用户确认收到需求流程穿越测试（process walkthrough）角色角色2角色角色3角色角色4角色角色5角色角色1流程观察72流程访谈p信息的类别信息的类别用户目前的使用环境?过去所遇到过的问题?期望的状况是怎么样的?改进的建议p访谈中的技巧访谈中的技巧提问尽可能短开放式问题从简单问题、事实性的问题入手适当的追问，要求对方举例简洁复述访

30、谈人的发言73问卷调查收集客户的意见以确定问题，了解客户的期望。设计调查问卷抽样统计分析总结结论问卷设计的方法 否决法或真伪法 顺序排列法 多种选择法程度深浅法74案例：当当网的当当网的服务调查1.您对当当网的页面访问速度感到您对当当网的页面访问速度感到_2.您对当当网图书搜索工具的便捷性感到您对当当网图书搜索工具的便捷性感到_3.您对当当网的图书信息描述感到您对当当网的图书信息描述感到_4.您对当当网的图书种类和数量感到您对当当网的图书种类和数量感到_5.您对当当网的图书质量感到您对当当网的图书质量感到_6.您对当当网的付款方式的安全性和便利性感到您对当当网的付款方式的安全性和便利性感到_7

31、.您对当当网的运费制度感到您对当当网的运费制度感到_8.您对当当网配送的及时性感到您对当当网配送的及时性感到_9.您对送达时的商品完好情况感到您对送达时的商品完好情况感到_10.您对当当网的新书推出速度感到您对当当网的新书推出速度感到_11.您对当当网客服人员处理提问您对当当网客服人员处理提问/退换货等的响应时间感到退换货等的响应时间感到_12.您认为在网上购书过程中最重要的您认为在网上购书过程中最重要的3个因素是什么？依次排列？个因素是什么？依次排列？_75案例：当当网的当当网的服务调查1.您对当当网的页面访问速度感到您对当当网的页面访问速度感到_2.您对当当网图书搜索工具的便捷性感到您对当

32、当网图书搜索工具的便捷性感到_3.您对当当网的图书信息描述感到您对当当网的图书信息描述感到_4.您对当当网的图书种类和数量感到您对当当网的图书种类和数量感到_5.您对当当网的图书质量感到您对当当网的图书质量感到_6.您对当当网的付款方式的安全性和便利性感到您对当当网的付款方式的安全性和便利性感到_7.您对当当网的运费制度感到您对当当网的运费制度感到_8.您对当当网配送的及时性感到您对当当网配送的及时性感到_9.您对送达时的商品完好情况感到您对送达时的商品完好情况感到_10.您对当当网的新书推出速度感到您对当当网的新书推出速度感到_11.您对当当网客服人员处理提问您对当当网客服人员处理提问/退换

33、货等的响应时间感到退换货等的响应时间感到_12.您认为在网上购书过程中最重要的您认为在网上购书过程中最重要的3个因素是什么？依次排列？个因素是什么？依次排列？_7677p问题p 影响满意度的因素p顾客满意度p 流程的输入和过程中的影响因素p 问题的根源流程分析的思路p流程的输出供应商供应商流程输入流程输入业务流程业务流程流程输出流程输出关键客户要求关键客户要求78流程分析方法资源资源成本过高成本过高,投入投入/产出比低产出比低成本分析成本分析标标杆杆分分析析过程过程周期时间过长周期时间过长流程时间分析流程时间分析输出输出与目标偏差较大与目标偏差较大,不稳定不稳定,出错率高出错率高FMEAFME

34、A因果距阵因果距阵鱼骨图鱼骨图输出输出输入输入资资源源问题问题方法方法79订单流程时间分析80鱼骨图发票发票付款拖延付款拖延电脑系统电脑系统内部邮寄系统内部邮寄系统文件文件财务规财务规定定员工员工Downtime系统负载太重供应商服务差人手分类每日一次收单漏递/错递的邮件机构调整审批文件不全人工归档凭证查找困难等待定单系统无法查询集中的付款授权工作效率低人手紧张限制加班士气低没有招聘预算业务优先级低严格的审计81鱼骨图-展开过程123456确定要研究的问题确定要研究的问题将将问题问题置于右边的鱼头中置于右边的鱼头中并画出并画出“骨干骨干”在图中增加主要的原因种在图中增加主要的原因种类类在图中增

35、加二级原因在图中增加二级原因如果需要的话增加更多的如果需要的话增加更多的二级原因二级原因回顾最后的图表回顾最后的图表82FMEA失效模式分析你你不不期期望望出出現現的的情情况况对对客客户户 输输出出的的影影响响对对原原因因客客观观具具体体的的描描述述Potential Failure Mode&Effects Analysis问问题题的的负负面面影影响响有有多多大大问问题题的的发发生生频频率率是是多多大大发发现现问问题题的的难难度度有有多多大大83举例：举例：IT服务台报障处理流程服务台报障处理流程用户报故障用户报故障用户运维工程师IT服务台记录记录call logcall log判断优先级判

36、断优先级是否有标准是否有标准procedureprocedure执行执行procedureprocedure问题是否解决问题是否解决联系跟进人联系跟进人跟进人跟进人处理处理关闭关闭call logcall logNYNY84举例：举例：FMEA分析分析过程步骤过程步骤可能的可能的失败模式失败模式潜在失败潜在失败的影响的影响可能的失败原因可能的失败原因频频率率严严重重程程度度可可发发现现度度风风险险等等级级记录故障记录故障记录不清晰，漏记录不清晰，漏信息信息supportsupport无法及时无法及时有效跟进有效跟进与用户的沟通不足与用户的沟通不足7 74 42 25656判断优先等级，判断优先

37、等级，决定处理时限决定处理时限不能根据问题的不能根据问题的紧急程度，及时紧急程度，及时分配人手分配人手用户不满意用户不满意supportsupport资源没有资源没有合理使用合理使用制定制定SLASLA时没有和用户沟时没有和用户沟通好通好8 88 86 6384384联系运维人员联系运维人员长时间没响应长时间没响应用户等待用户等待通讯工具故障通讯工具故障运维人员工作态度运维人员工作态度1 17 71 17 7执行执行procedureprocedure技术文档不清晰技术文档不清晰不完整不完整不能解决问题，不能解决问题，出现新的问题出现新的问题技术文档的更新管理没有技术文档的更新管理没有清晰标准

38、清晰标准4 47 72 25656运维人员处理运维人员处理缺乏标准的处理缺乏标准的处理步骤步骤处理时间不可控处理时间不可控技术人员技术水平差技术人员技术水平差对常见故障缺乏分析和经对常见故障缺乏分析和经验积累验积累6 68 83 3144144故障处理监控故障处理监控对处理过程没有对处理过程没有监控监控故障故障 处理超时处理超时没有合适的实时和长期监没有合适的实时和长期监控工具控工具5 57 75 517517585严重性严重性1010超出超出SLASLA，影响重要生产系统，影响重要生产系统9 9超出超出SLASLA，影响个别生产系统，影响个别生产系统8 8超出超出SLASLA，影响个别功能、

39、用户，影响个别功能、用户7 7超出超出SLASLA机会很高机会很高6 6超出超出SLASLA机会一般机会一般5 5超出超出SLASLA机会低机会低4 4轻微影响解决时间轻微影响解决时间3 3带来小麻烦，用户可以自行解决带来小麻烦，用户可以自行解决2 2对用户影响不明显对用户影响不明显1 1用户察觉不到用户察觉不到发生频率发生频率1010每个故障发生一次每个故障发生一次9 9每每5 5个故障发生一次个故障发生一次8 8每每1010个故障发生一次个故障发生一次7 7每每1515个故障发生一次个故障发生一次6 6每每2020个故障发生一次个故障发生一次5 5每每2525个故障发生一次个故障发生一次4

40、 4每每3030个故障发生一次个故障发生一次3 3每每3535个故障发生一次个故障发生一次2 2每每4040个故障发生一次个故障发生一次1 1每每4545个故障发生一次个故障发生一次发现的难易程度发现的难易程度1010无法发现无法发现9 9非常罕见非常罕见8 8罕见，难以发现罕见，难以发现7 7非常低非常低6 6低低5 5中等中等4 4中等偏高中等偏高3 3高高2 2非常高非常高1 1几乎可以肯定几乎可以肯定举例：举例：FMEA分析分析86标杆分析标杆分析n n标竿管理是一项有系统、持续性的评估过程，透过不标竿管理是一项有系统、持续性的评估过程，透过不断地将组织流程与全球企业领导者相比较，以获

41、得协助断地将组织流程与全球企业领导者相比较，以获得协助改善营运绩效的信息。改善营运绩效的信息。-美国生产力与质量中心美国生产力与质量中心以銅為鏡，可以正衣冠；以古為鏡，可以見興替；以人為鏡，可以知得失。-唐太宗87标杆分析CompanyProcess American Express应收帐款流程应收帐款流程 AT&T研发流程研发流程 Dow Chemical供应商认证流程供应商认证流程 Florida Power&Light品质方案品质方案 Ford Motor，Cummins Engine工厂布置工厂布置 Hewlett-Packard研发流程；工程作业研发流程；工程作业 L.L.Bean物

42、料管理；配送作业物料管理；配送作业 各流程领域最佳实践各流程领域最佳实践-世界级世界级同行业最佳实践同行业最佳实践-世界级世界级公司内部公司内部 最佳实践最佳实践竞争对手的优秀领域竞争对手的优秀领域Xerox Benchmarking的对象 881.确定要进行标杆分析的具体项目；2.选择目标。通常，竞争对手和行业领先企业是标杆分析的首选对象；3.收集分析数据，包括本企业的情况和标杆对象。4.确定行动计划。确定缩短差距的行动目标和应采取的行动措施5.实施计划并跟踪结果。标杆分析89流程优化消除流程中非增值性因素（一）流程优化消除流程中非增值性因素（一）串行活动改成并行去除不必要的活动，减少流程步

43、骤合并内部的界面（环节）调整各环节的地理位置，或导入IT应用压缩各环节的时间，规定时间期限消除和压缩等待及传递时间90根据发生错误的机率来决定检查、评审点设置的必要性取消重复审批点将不同环节的串行审批改为并行审批根据控制对象金额或风险的大小，进行分层审批采用窗口式服务或集中式评审流程优化消除流程中非增值性因素（二）流程优化消除流程中非增值性因素（二）优化检查、评审点91提高流程中决策点的透明度定义操作级流程、重要活动的操作规范、模板建立经验教训共享知识库规范对流程执行人员的培训流程优化消除流程中非增值性因素（三）流程优化消除流程中非增值性因素（三）减少流程的返工92尽量优化接口，避免太多不同的

44、人直接与客户接触简化接触界面，在客户接触点上尽量减少客户的工作量整合客户接触点，将需要客户参与的流程尽量整合在一起流程优化消除流程中非增值性因素（四）流程优化消除流程中非增值性因素（四）优化与客户的接触点93流程优化的原则流程优化的原则过过 度度 控控 制制 重重 叠叠 环环 节节 等等 待待 时时 间间 反反 复复 检检 验验部部 门门 协协 调调表表 格格 程程 序序 沟沟 通通 渠渠 道道职职 责责 部部 门门 客客 户户 供供 应应 商商控制点控制点简单重复任务简单重复任务数据采集数据采集数据传递数据传递数据分析数据分析清除清除 简化简化 整合整合自动化自动化建立建立94动机勇于突破现

45、状知识对业务内容和顾客要求的理解实战经验的积累流程优化的方法和工具创造性和创新性跳出现有的框框横向思维系统的思考（创新/技术/可行性/人）流程优化成功的因素95目录流程和流程管理流程设计流程优化流程实施推动流程实施推动96流程优化-管理机制 VS.临时项目项目p有起始和终止时间p特定的目标p短期见效，局部的改善p可以提高流程专业能力管理机制p持续性的关注流程，改善之间相互关联p重点提升管理人员优化流程的意识和能力p有专门的机构或岗位推动流程建设97流程运作实施路线图试运行正式正式发布发布运行运行流程推广运行监控方案调整方案失败衡量衡量并验并验证结证结果果流程设计流程优化流程流程体系体系规划规划

46、98流程持续优化的路线图阶梯上升阶梯上升 PDCAPDCAPlanPlanDoDoCheckCheckActionAction规划流程框架规划流程框架落实流程责任人落实流程责任人设计流程内容设计流程内容设计模板设计模板设定设定KPIKPI流程运行流程运行培训培训问题跟踪问题跟踪例外管理例外管理流程指标监控流程指标监控流程体系审核流程体系审核流程专项审计流程专项审计流程改善提案流程改善提案流程改善活动流程改善活动流程成果发表流程成果发表表彰激励表彰激励99流程管理的组织保障 流程文化促成 关键流程成果评审及激励公司高层公司高层 主管领域的流程体系规划与建设 倡导相关领域流程优化部门负责人部门负责

47、人 流程管理机制建立 公司流程体系规划 流程持续优化推动流程管理部门流程管理部门自始至终对流程的建立及运行负责流程责任人流程责任人某集团公司流程管理组织100流程管理制度保障101102能够采用相似的应用，复制再现能够采用相似的应用，复制再现以前项目上的成功经验以前项目上的成功经验流程能力提升的台阶管理活动与业务活动管理活动与业务活动的流程，已实现了文档化、的流程，已实现了文档化、标准化，并有效整合标准化，并有效整合实现了可对流程和产品实现了可对流程和产品进行定量的理解和控制进行定量的理解和控制能够实现流程的持续改善能够实现流程的持续改善流程能力流程能力成熟度模型成熟度模型 按特定需求定制的，按特定需求定制的，无法重用的，有时甚至杂乱无章的无法重用的，有时甚至杂乱无章的103ThanksQ&A期待与您进一步沟通与交流！期待与您进一步沟通与交流！