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1、康佳系列手册之业务计康佳系列手册之业务计划和资金预算操作手册划和资金预算操作手册提纲提纲业务计划和预算流程原理业务计划和预算流程原理具体的业务计划和预算流程具体的业务计划和预算流程计划制定前周期性工作计划制定前周期性工作各事业部制订业务计划与资金预算各事业部制订业务计划与资金预算事业部收集分析数据事业部收集分析数据自上而下：事业部分解集团下达经营指标自上而下：事业部分解集团下达经营指标自下而上：事业部各单位自下而上：事业部各单位/分公司确立业务目标分公司确立业务目标行动方案和预算行动方案和预算汇总汇总/质询质询/修正事业部业务目标及制定行动方修正事业部业务目标及制定行动方案资金预算案资金预算总
2、部批准事业部业务目标、行动方案与资金预总部批准事业部业务目标、行动方案与资金预算算评估考核及修改计划评估考核及修改计划1Konka group Co.,Ltd R2000-6-25业务计划和预算流程是企业最终达到一流业绩业务计划和预算流程是企业最终达到一流业绩的最重要的手段之一的最重要的手段之一目的目的企业各级单位均积极介入业务计划与预算的制定过程，根据公司整体目标，确定具有挑战性的，并且是可以达到的目标以及相应的行动计划作为各层级之间的“管理合同”，业务计划和预算完成状况是业绩评估的最重要的基础之一，是“量化的经营目标+行动方案+关键业绩指标”通过业务计划和资金预算，优先重点，保证重点项目，
3、明确各单位的资源投入是一个动态过程：自上而下制定目标，自下而上制定行动方案，在执行过程中修正、改善2Konka group Co.,Ltd R2000-6-25优秀业绩公司的业务计划和预算流程均遵循一优秀业绩公司的业务计划和预算流程均遵循一些基本的原则些基本的原则它是它是.它不是它不是.什么是业务计什么是业务计划和资金预算划和资金预算的具体内容的具体内容什么是业务计什么是业务计划和资金预算划和资金预算的制订流程的制订流程谁谁/什么部门应什么部门应积极参与计划积极参与计划的制订过程的制订过程量化的经营目标和为达到目标而应采取的具体行动方案经营目标必须制定清晰的关键业绩指标，作为衡量业绩的基础目标
4、的设定包括最基本的目标水平和挑战性的目标水平仅有量化的经营目标，只注重财务指标没有明确清晰的业绩指标仅设置单一的挑战性目标自上而下，设定目标和自下而上制定行动方案的结合。对于认为达不到的目标，事业部应提供详细分析，与总部一起验证目标基本假设的可行性在执行过程中不断修正，但注重提出改进方案的过程仅由公司总部或事业部设定经营目标执行中随意修正，没有具体行动方案的改进过程总裁应亲自领导计划制订流程并最终决定具体计划公司战略规划中心和财务中心积极介入质询事业部的业务计划和预算事业部总经理负责制订具体的业务计划和预算事业部成立跨部门的工作小组，负责具体的计划制订和协调工作仅由集团下达一年的经营目标总部职
5、能部门越权包办由各部门分别制订部门的计划目标3Konka group Co.,Ltd R2000-6-25其中，系统详细的行动方案是设置合理并具有其中，系统详细的行动方案是设置合理并具有挑战性的业务目标的必要前提挑战性的业务目标的必要前提行动方案的特行动方案的特征征/重要性重要性许多公司不制定详许多公司不制定详细行动方案的原因细行动方案的原因系统具体的行动方案是合理但具有挑战性业务目标的必要前提但是若不注重制定详细的行动方但是若不注重制定详细的行动方案将不能发挥公司的最大潜力案将不能发挥公司的最大潜力系统具体的行动方案提供了高层领导拟质询的基础通过挑战具体的计划假设和行动方案，从而制定具有挑战
6、性的业务目标系统的行动方案最大限度地保证了业务目标的可行性，防止业务目标仅仅作为系统性指导市场变化快，难以制订固定的行动方案管理人员技能不完善，难以制定有效的行动方案行动方案的效果难以量化，不能与业务目标有机联系业务目标的随意性难以真正激励管理人员发挥潜力行动方案制定也是一个反复的过程，跟随市场变化而完善业务计划的制定是最好的培训课程，通过质询，高层管理人员帮助下层管理人员逐步提高技能，增进实际业绩不量化的行动方案难以进行相应合理的资源配置，不能保证现有公司资源最大限度的有效使用足够细化的行动方案能比较各工作项目结果，帮助管理人员优先排序4Konka group Co.,Ltd R2000-6
7、-25业务计划与资金预算流程实质是一个自上而下业务计划与资金预算流程实质是一个自上而下地下达目标任务和自下而上地确认业务目标的地下达目标任务和自下而上地确认业务目标的交互过程交互过程具有挑战性的可实施的业务战略目标/行动方案 以及切实的预算自自上上而而下下：分分解解初初定定目目标标自自下下而而上上：确确定定目目标标，提提出出行行动动方方案案质询质询其中，上下级之间的质询与接受质询是上级单位对初定目标的修正与下级单位保持与上级的战略一致性的重要手段集团战略调整与年度经营目标确立计划制定前周期性工作跟踪考核，修正目标5Konka group Co.,Ltd R2000-6-25举例：业务目标是如何
8、分解到上海分公司，举例：业务目标是如何分解到上海分公司，上海分公司又是如何根据市场分析确认业务上海分公司又是如何根据市场分析确认业务目标并分析制订行动方案、资金预算目标并分析制订行动方案、资金预算集团集团集团集团上海分公司上海分公司上海分公司上海分公司（电器）（电器）（电器）（电器）事业部事业部事业部事业部区域营区域营区域营区域营销中心销中心销中心销中心确定总体目标分解至各事业部分解目标根据片区的质询结果修订分公司业务计划历史、现状、市场环境预测、差距分析制定业务目标、行动计划及预算分解至各区域营销中心分解至各分公司区域营区域营区域营区域营销中心销中心销中心销中心质询质询根据事业部的质询结果修
9、订本区域业务计划（电器）（电器）（电器）（电器）事业部事业部事业部事业部集团集团集团集团质询根据集团的质询结果修订事业部业务计划根据事业部的质询结果进行修订，确定业务计划由于区域营销中心为事业部销售派出机构，事业部目标可直接分解至分公司差距目标、行动差距差距6Konka group Co.,Ltd R2000-6-25在制订业务计划与资金预算的过程中，各层在制订业务计划与资金预算的过程中，各层相关机构相关机构/岗位所必须考虑的基本问题岗位所必须考虑的基本问题三个层次：分公司事业部 集团相关机构或责任岗位：-总经理、市场部经理、业务部经理、财务部经理-事业部跨部门工作小组-集团战略规划工作小组-
10、集团战略规划中心各级机构或岗位的基本问题：填什么表格，谁填写，什么时候完成，交给谁完成什么分析报告，谁分析，什么时候完成，交给谁谁、何时参加质询，谁、如何处理质询结果7Konka group Co.,Ltd R2000-6-25集团公司和各事业部组成各自的跨部门常设集团公司和各事业部组成各自的跨部门常设工作小组并明确小组成员的职责是非常关键工作小组并明确小组成员的职责是非常关键的的集团公司的战略规划工作小组组成：组长：集团公司总裁副组长：电器事业部总经理、移动通信事业部总经理、财务总监、战略规划中心总经理组员：各副总裁、各总监、财务中心总经理、企管与人力资源中心总经理、各中心第一负责人、战略规
11、划主管、预算会计主管、事业部总经办主任、财务部经理事业部的业务计划与资金预算工作小组（跨部门工作小组）组成：组长：事业部总经理副组长：市场总监、销售总监、研发总监、制造总监、总经办主任、财务部经理组员：销售管理部经理、市场部经理、战略营销经理、市场调研经理、各部门第一负责人明确各小组成员在整个流程中的职责并真正的落实是业务计划有效指定与实施的关键小组成员构成仅为举例，不代表实际组成8Konka group Co.,Ltd R2000-6-25提纲提纲业务计划和预算流程原理业务计划和预算流程原理具体的业务计划和预算流程具体的业务计划和预算流程计划制定前周期性工作计划制定前周期性工作各事业部制订业
12、务计划与资金预算各事业部制订业务计划与资金预算事业部收集分析数据事业部收集分析数据自上而下：事业部分解集团下达经营指标自上而下：事业部分解集团下达经营指标自下而上：事业部各单位自下而上：事业部各单位/分公司确立业务目标分公司确立业务目标行动方案和预算行动方案和预算汇总汇总/质询质询/修正事业部业务目标及制定行动方案修正事业部业务目标及制定行动方案资金预算资金预算总部批准事业部业务目标、行动方案与资金预算总部批准事业部业务目标、行动方案与资金预算评估考核及修改计划评估考核及修改计划9Konka group Co.,Ltd R2000-6-25典型的业务计划和资金预算流程应包括五个步典型的业务计划
13、和资金预算流程应包括五个步骤骤内容内容总部下达初步的期总部下达初步的期望经营目标望经营目标事业部制定业务事业部制定业务计划和预算计划和预算汇总汇总/质询质询/修正事业修正事业部业务计划和预算部业务计划和预算总部批准事业部总部批准事业部业务计划和预算业务计划和预算季度季度/年度经营业绩年度经营业绩考核及年度计划修订考核及年度计划修订总裁/财务总监/战略规划中心总经理制定初步的事业部经营目标，包括相应的预算目标事业部总经理组织专门的计划小组，负责本事业部的业务计划工作，小组成员是跨部门的计划小组重新审定事业部近期战略事业部设立/分解本事业部的业务和预算目标事业部小组按业务目标制定初步行动方案销售预
14、测生产预测资金预测关键业绩指标事业部制定相应的人力资源发展计划事业部的财务经理审阅业务计划，以保证符合集团目标并格式一致总部提供必要协助参与计划事业部总经理就主要的业务计划和预算问题作出详细说明总部和事业部共同评估初步的业务计划在考虑经营历史的情况下，计划是否有足够的挑战性要达到这样目标的措施是否足够措施/项目的优先排序对于不能达到总部要求的目标，事业部进行详细讨论，和总部一起检验评估假设的准确性事业部反复修改计划直至达成一致评估各主要岗位关键业绩指标是否完整/合理业务计划评估及相应修改每季度实际业务计划完成情况分析明显差异的原因并制定相应的改进措施事业部总括评估结果总部/战略规划部最终确认业
15、务计划财务中心确认资金预算确认各关键岗位的关键业绩指标十月十月十一月十一月十二月最终最终结果结果集团战略计划事业部经营目标业务计划资金预算业务计划评估及相应修改月/季关键业绩指标报告年度调整计划最终的业务计划和预算10Konka group Co.,Ltd R2000-6-25业务计划和预算流程中的具体工作及相关职责业务计划和预算流程中的具体工作及相关职责质询会/考核会公司最高领公司最高领导层导层根据公司战略规划制定公司财务业绩期望目标总部下达初步的总部下达初步的期望经营目标期望经营目标事业部制定业事业部制定业务计划和预算务计划和预算汇总汇总/质询质询/修正事业修正事业部业务计划和预算部业务计
16、划和预算总部批准事业部总部批准事业部业务计划和预算业务计划和预算季度季度/年度经营业绩考核年度经营业绩考核及年度计划修订及年度计划修订分解、初定各事业部的期望财务业绩指标，下达年度计划编制指导思想和要求提供各事业部必要的技术协助及指导汇总各事业部计划；发现潜在问题及缺口，提出初步调整建议参与质询会，向公司领导提供分析及技术支持总部财务中总部财务中心、战略规心、战略规划中心划中心对各事业部业务计划营/预算逐一质询如有必要进一步质询/协商；批准计划/预算汇总修正过的各事业部计划预算，确保公司目标的尽量实现最后确定成文，形成考核依据每季度进行各事业部考核；在实际业绩和计划差异过大时进行干预事业部负责
17、事业部负责人人/计划小计划小组组陈述本事业部业务计划/预算汇报本事业部业绩按需要参与考核会事业部财务事业部财务部门部门在事业部负责人的领导下按本部门战略规划的第一年目标和总部期望目标，起草业务/预算计划，汇总下属各单位计划按需要参与质询会修正本事业部计划/预算为考核会准备材料按需要参加考核会修改修改/审批业务审批业务计划和预算计划和预算考核会了解预算执行考核会了解预算执行情况和计划业绩差距情况和计划业绩差距每月就各事业部计划完成情况进行跟踪；向公司领导汇报明显的业绩差异组织计划小组设立本事业部业务/预算计划目标；直接领导事业部的业务/预算计划批准本事业部计划；呈报公司总部事业部各部事业部各部门
18、门/分公司分公司在各部门/分公司负责人的直接领导下，制订本单位业务/预算计划，汇总下属各单位计划参与质询会，陈述本单位业务计划/预算修正部门/分公司计划/预算汇报本部门/分公司业绩董事会董事会批准战略规划，设定初步财务业绩期望十月十月-十一月十一月十二月得到预算结果，得到预算结果，以供了解以供了解11*短期内仍为销售公司自下而上计划制定第一部分自下而上计划制定第一部分,市场部与销售公司市场部与销售公司对销售额对销售额/销售量目标进行系统地分解，决定相销售量目标进行系统地分解，决定相应的行动方案应的行动方案销售收入营销费用销售费用广告/促销费用制造成本管理费用财务费用利润-销售收入现有产品线1现
19、有产品线2新的产品线销量价格分公司分公司分公司市场能力市场份额渠道数目平均单个渠道份额旧机替换市场新购机市场已覆盖渠道占市场总渠道份额康佳占已覆盖渠道中份额渠道数目平均单个渠道份额准备覆盖渠道占市场总渠道份额康佳占准备覆盖渠道中份额已覆盖的渠道市场份额准备覆盖的渠道的市场份额 12Konka group Co.,Ltd R2000-6-25彩电渗透率/第二台彩电渗透率家庭数/新婚家庭数居民收入水平市场部收集市场增长关键因素的变化状况，以市场部收集市场增长关键因素的变化状况，以评估市场增长潜力评估市场增长潜力确定市场增长的关确定市场增长的关键因素键因素(如彩电如彩电)历史市场存量更换周期经济水平
20、家庭数/新婚家庭数首台彩电渗透率/第二台彩电渗透率市场平均价格收集关键因素变化状况收集关键因素变化状况华南广东深圳华东上海江苏浙江华北 彩电市场存量彩电市场存量1991 1992 1993 .1999负责人：市场部产品经理更换周期变化市场平均价格电器事业部PD2-1-1PD2-1-2PD2-1-4PD2-1-5P2-1-613Konka group Co.,Ltd R2000-6-25居民收入水平市场部收集市场增长关键因素的变化状况，以评市场部收集市场增长关键因素的变化状况，以评估市场增长潜力估市场增长潜力确定市场增长的关键确定市场增长的关键因素因素(如手机如手机)历史市场存量更换周期经济水平
21、市场平均价格收集关键因素变化状况收集关键因素变化状况华南广东深圳华东上海江苏浙江华北 手机市场存量手机市场存量1991 1992 1993 .1999负责人：市场调研主管更换周期变化市场平均价格移动通信事业部PY2-1-1PY2-1-2PY2-1-3PY2-1-614Konka group Co.,Ltd R2000-6-25*可以是省或更小的区域产品经理系统地综合各关键因素的增长预测，产品经理系统地综合各关键因素的增长预测，形成对整体市场增长的预测形成对整体市场增长的预测替换市场整体及分公司市场潜力的评估（PD22）2000年销售额2500万台2001年预期2850万台增长14责任人：彩电产
22、品经理时间：10月20日提交对象：战略总经理、战略营销经理、销售管理经理举例XX分公司彩电市场新增需求关键因素预测关键因素预测历史市场存量更换周期市场平均价格变化新婚家庭现家庭新购新婚家庭数新婚家庭购买率经济收入水平购置第二台购置第一台现有家庭数市场平均价格变化一台彩电渗透率二台彩电渗透率经济收入水平增长现有家庭数一台彩电渗透率经济收入水平增长市场平均价格变化4百万，其中89年x台90年x台99年x台平均7年呈泊松分布下降10%20万80%5百万-10%80%5%5百万80%+10%-10%+10%（PY22）15Konka group Co.,Ltd R2000-6-25具体关键驱动因素的数
23、据收集和计划制定由分具体关键驱动因素的数据收集和计划制定由分公司总经理负责，分公司市场部经理协助公司总经理负责，分公司市场部经理协助各分公司制定相应的行动方案并量化行动方案的关键驱动因素的影响作用康佳占经销商份额康佳占经销商份额产品线1产品线2产品线3产品线n 现有经销商数目现有经销商数目96 97 98 99负责人：市场部产品经理提交：销售管理经理、战略营销经理、战略规划总经理经销商占市场份额经销商占市场份额渠道数目渠道数目准备增加的经销商数目准备增加的经销商数目200010月10日前完成16Konka group Co.,Ltd R2000-6-25产品线产品线3产品线产品线1市场情况市场
24、情况现有经销商康佳市场份额产品线产品线2现有经销商康佳份额增长预测新增经销商康佳市场份额预测总计小计各分公司市场占有率目标确定各分公司市场占有率目标确定10月15日前完成负责人：市场部产品经理提交：销售管理经理、战略营销经理、战略规划总经理现有经销商数量康佳产品经销商占市场份额康佳占康佳经销商份额康佳市场份额康佳产品经销商数17Konka group Co.,Ltd R2000-6-25同时，分公司对客户信用进行分类，以预测减同时，分公司对客户信用进行分类，以预测减少坏帐风险少坏帐风险分公司一客户归类96 97 98 99辅助以客户档案，系统地确定客户信用，最大限度控制风险分公司二填表人：分公
25、司审核：财务部客户客户1客户2 应收帐款额度历年销量96 97 98 99回报已用额度18Konka group Co.,Ltd R2000-6-25各分公司按照确立的目标修订行动方案（10月30日前完成）分公司目标销售目标销售成本广告制造现有 2000年计划行动方案主要内容1.2.3.需要资源时间进度负责人：分公司总经理提交：事业部总经理、跨部门工作小组19Konka group Co.,Ltd R2000-6-25提纲提纲业务计划和预算流程原理业务计划和预算流程原理具体的业务计划和预算流程具体的业务计划和预算流程计划制定前周期性工作计划制定前周期性工作各事业部制订业务计划与资金预算各事业部
26、制订业务计划与资金预算事业部收集分析数据事业部收集分析数据自上而下：事业部分解集团下达经营指标自上而下：事业部分解集团下达经营指标自下而上：事业部各单位自下而上：事业部各单位/分公司确立业务目标分公司确立业务目标行动方案和预算行动方案和预算汇总汇总/质询质询/修正事业部业务目标及制定行动方案修正事业部业务目标及制定行动方案资金预算资金预算总部批准事业部业务目标、行动方案与资金预算总部批准事业部业务目标、行动方案与资金预算评估考核及修改计划评估考核及修改计划20Konka group Co.,Ltd R2000-6-25事业部计划汇总事业部计划汇总/质询质询/修正流修正流程程11月第1周 11月
27、第2周 11月第3周 11月第4周 11月30日之前组织各部门负责人讨论协调部门计划，达成一致意见并作必要调整1.召集质询会，工作小组陈述各部门业务目标计划，对不能达到的目标提出具体数据与理由，评估目标合理性2.各部门根据业务水平计划，修订具体的行动方案。要求：-目标量化，与公司整体目标关联。-行动方案要确保目标实现明确资源投入与进度要求。事业部总经理-各部门业务目标水平计划 -具体行动方案事业部总经理对工作小组与各部门负责人提出的业务目标水平计划与具体行动质询，修改并分解岗位业绩指标事业部总经理.财务部，人力资源部，各部门负责人参与事业部工作小组协调后的部门业务计划事业部总经理-各部门业务目
28、标.行动方案修改意见 -关键业绩指标事业部总经理汇总各部门目标计划与行动方案，提出事业部整体业务计划与预算修正稿事业部总经理跨部门工作小组-事业部业务计划与预算（讨论稿)集团总裁，集团战略规划中心对事业部整体业务计划与预算进行质询，并提出修改意见，反复直至最终认可集团总裁事业部业务计划与预算（报批稿）集团总裁，董事局内容负责结果上交协调各部门计划各部门业务计划质询/修改事业部质询/修改汇总事业部整体计划公司高层质询、评估、批准计划21Konka group Co.,Ltd R2000-6-25第一步：事业部工作小组对跨部门的目标与计第一步：事业部工作小组对跨部门的目标与计划进行总体协调划进行总
29、体协调工作小组对跨部门的目标计划予以协调，如：新产品开发生产进度和销售计划协调生产计划与销售计划协调新产品开发计划新产品开发计划新产品1新产品2新产品n1 2 3 4.12月 生产计划生产计划产品1产品2新产品3新产品n1 2 3 4.12月 20k20k10k销售计划销售计划产品1产品2新产品3新产品n1 2 3 4.12月 20k30k10k事业部整体计划事业部整体计划1 2 3 .12月负责人产品1生产销售产品2研发生产销售新产品n 制造部市场部/销售公司研发制造部市场部/销售公司0k 25k 20k0k 25k 20k生产协调研发进度协调填表人：市场部产品经理提交人：事业部总经理、战略
30、规划总经理完成时间：11月1日22Konka group Co.,Ltd R2000-6-25第二步：各负责部门与事业部经理讨论初步业第二步：各负责部门与事业部经理讨论初步业务计划，对不能达到的总体目标提出基于事实务计划，对不能达到的总体目标提出基于事实的挑战的挑战参与人员：事业部总经理相关部门人员工作小组对于初步的业务计划进行讨论，挑战具体的计划假设，形成有挑战性的目标对于不能达到的目标，小组/负责部门提出详细的分析，与总经理验证最基本的假设评估目标合理性对于目标的讨论对于目标的讨论基于对目标详尽分解的行动计划评估着重于基本假设的验证，作为最终确定目标的基础各部门/小组对于目标的挑战必须基于
31、相应分解细致的行动计划，而非就总的目标进行谈判23Konka group Co.,Ltd R2000-6-25各部门根据确定的改进计划，修订行动方案各部门根据确定的改进计划，修订行动方案分公司目标计划修订意见销售目标销售成本广告制造现有 2000年计划行动方案主要内容1.2.3.需要资源时间进度修订行动方案24Konka group Co.,Ltd R2000-6-25各部门根据确定的改进计划，修订行动各部门根据确定的改进计划，修订行动方案举例方案举例背景介绍背景介绍行动方案举例提供有关行动方案的背景介绍举例：制定详细的行动方制定详细的行动方案应案应:量化的目标和效益分析必须紧密地和公司整体目
32、标关联确保行动方案能实际地达到目标要求明确资源投入和进度要求目标目标制定该行动方案的量化目标，进行效益分析举例：根据初步平谷结果，可增加销售额XX万。行动方案的主要内容行动方案的主要内容描述以达到目标所需的详细的行动步骤举例：行动方案的主要内容行动方案的主要内容明确行动方案领导人和相关部门举例：需要的资源需要的资源明确需要的人力和物力投入举例：尽管东北地区经济不景气，居民购买力不强，但是由于失业人员在第三产业就业，出现大量的娱乐场所。仅牡丹江地区，包括卡拉OK在内的娱乐场所近300家。娱乐场所为市区市场的新增长点。中小的场所业务员推广拜访大型场所由业务经理亲自拜访业务部经理亲自领导一个专门业务
33、员时间进度时间进度确定进度评估里程碑，明确进度要求举例：在今年8月前完成市场容量评比8月底开始执行25Konka group Co.,Ltd R2000-6-25事业部小组对改进计划措施进行初步评估，选事业部小组对改进计划措施进行初步评估，选择优先的重点项目以相应分配资源择优先的重点项目以相应分配资源实施效益项目的评估排项目的评估排序作为：序作为：分配资源的重要依据指导业绩单元选择必要计划重点投入项目重点投入项目项目效益好，但实施难事业部重点安排计划，充分协调并严格控制项目进度投入主要资源(如企业ERP系统实施)实施难易明星项目明星项目项目见效快，效益好事业部层面进行统一计划安排，侧重建立关键
34、措施和指标无需过多资源投入，但保证项目实施(如畅销新产品的销售增长)垃圾项目垃圾项目项目效益小，见效慢暂不考虑进行，观察外界条件变化影响下放项目下放项目项目效益一般但见效快主要由下级部门负责领导项目的操作事业部各项目指标完成状况大小难易项目资源分配调整计划下放项目 措施明星项目 措施措施重点项目 26Konka group Co.,Ltd R2000-6-25第三步：对于初步的业务计划目标和行动方案，第三步：对于初步的业务计划目标和行动方案，事业部总经理和财务部门进行具体的质询，指事业部总经理和财务部门进行具体的质询，指导工作小组和各负责部门修改相应的行动计划导工作小组和各负责部门修改相应的行
35、动计划质询具体的目标设置和相应的行动计划通过挑战各部门对于目标分解树上基本假设的设定，设定具有挑战性的目标事业部总经理通过管理分析，检验各个行动计划的合理性汇总并审核业务计划的资金预算财务部工作小组和各负工作小组和各负责部门就提出的责部门就提出的质询进行修改，质询进行修改，以最终达成一致以最终达成一致27Konka group Co.,Ltd R2000-6-25同时，根据业务计划方案，分解制定各岗位的同时，根据业务计划方案，分解制定各岗位的关键业绩指标，作为业绩考核的基础关键业绩指标，作为业绩考核的基础第一步：第一步：确定业务确定业务计划的价计划的价值树值树第二步：第二步：找出具有重大影响的
36、找出具有重大影响的关键业绩指标关键业绩指标第三步：第三步：给各岗位确定关键业绩指标给各岗位确定关键业绩指标价值体系价值体系有重大影响的财务指有重大影响的财务指标项目标项目个人关键业绩指标个人关键业绩指标占最大比例的指标对经济利润影响大有很大的改善潜力波动性较大与最佳做法之间的差距较大行业产品营销主管 商用/家用产品营销主管 产品经理 市场总监 .28Konka group Co.,Ltd R2000-6-25关键业绩考核流程关键业绩考核流程确定业务计划价值树找出重大影响关键业绩指标岗位关键业绩指标实施控制负责部门人力资源部/各业务部门人力资源部/各业务部门战略规划中心战略规划中心流程接口业务计
37、划流程业务考核流程29Konka group Co.,Ltd R2000-6-25研发计划研发计划预算表预算表资产负债表资产负债表第四步：事业部汇总相应的行动方案，形成整第四步：事业部汇总相应的行动方案，形成整体的业务计划和资金预算体的业务计划和资金预算损益表损益表汇总事业部汇总事业部批准的行动批准的行动方案和相应方案和相应的资源配置的资源配置需求需求销售收入销售费用广告/促销费用生产成本管理费用财务费用利润-1999年年2000年年预计预计销售计划销售计划产品线1产品线2.销量销量 销售额销售额现金流程表现金流程表投资计划投资计划生产计划生产计划30Konka group Co.,Ltd R
38、2000-6-25提纲提纲业务计划和预算流程原理业务计划和预算流程原理具体的业务计划和预算流程具体的业务计划和预算流程计划制定前周期性工作计划制定前周期性工作各事业部制订业务计划与资金预算各事业部制订业务计划与资金预算事业部收集分析数据事业部收集分析数据自上而下：事业部分解集团下达经营指标自上而下：事业部分解集团下达经营指标自下而上：事业部各单位自下而上：事业部各单位/分公司确立业务目标分公司确立业务目标行动方案和预算行动方案和预算汇总汇总/质询质询/修正事业部业务目标及制定行动方案修正事业部业务目标及制定行动方案资金预算资金预算总部批准事业部业务目标、行动方案与资金预算总部批准事业部业务目标
39、、行动方案与资金预算评估考核及修改计划评估考核及修改计划31Konka group Co.,Ltd R2000-6-25*括号中时间表示非核心业务的讨论流程*由于与会者会前已经阅读了有关资料，介绍应简明扼要公司总部进行初步的质询会议，评估事业部的公司总部进行初步的质询会议，评估事业部的初步业务计划初步业务计划参加者：参加者：总裁、财务总监、战略规划与培训副总，战略规划中心经理、企管与人力资源中心总经理，事业部总经理，事业部主管时间：时间：11月的第3周讨论会材料：讨论会材料：整合了业务目标、战略选择、实施计划和费用预算的业务计划草案(事业部领导在10月的第2周提交了业务计划草稿)关注问题(集团
40、计划与预算工作小组11月第2周准备好)关注问题(战略规划中心总经理在10月第3周准备好)会议结果：会议结果：有关结论的修改和进一步分析需求的要求(事业部领导在会后5个工作日内提交)修改好的业务计划和广告促销费用预算(11月的第2周)议程议程时间时间*简介行业评估及竞争形势回顾*讨论可供选择的选择方案并作出选择讨论实施计划讨论规划战略规划中心经理提出的问题讨论有关修改和进一步的分析的必要515(10)15(10)10(15)30(15)30(15)32Konka group Co.,Ltd R2000-6-25在最终的质询会之前，事业部的计划修订是一在最终的质询会之前，事业部的计划修订是一个不断
41、反复，最优化目标的过程个不断反复，最优化目标的过程总部职能部门质询，批准目标和计划事业部修订业务计划和预算根据修订意见内部分解目标，重新修正行动计划以达到总部目标总部对修订的业务计划和目标进行质询事业部对不能达到的目标进行详细分析，与总部共同验证基本假设的可能性总结修订意见经总部职能经总部职能部门初步同部门初步同意的业务计意的业务计划和预算划和预算33Konka group Co.,Ltd R2000-6-25总裁对于修改后的业务计划作出最终的决定总裁对于修改后的业务计划作出最终的决定参加者：参加者：总裁、财务总监、战略规划中心经理、企管与人力资源中心总经理、事业部总经理，事业部主管时间：时间
42、：12月的第2周讨论会材料：讨论会材料：整合了业务目标、战略选择、实施计划和费用预算的业务计划修订稿(事业部领导在11月的第2周提交了业务规划草稿)关注问题(战略规划中心总经理准备好)会议结果：会议结果：修改意见(事业部总经理在会后第一个工作日内提交)修改好的业务计划(12月的第2周)议程议程时间时间*简介第一次会议提出受关注问题的解决简要回顾修订后的战略规划、实施计划和费用预算讨论有待解决的协调方面的问题讨论业务计划的最后修改意见520(10)15(10)30(15)20(10)*括号中时间表示非核心业务的讨论流程上交：董事会审批34Konka group Co.,Ltd R2000-6-2
43、5提纲提纲业务计划和预算流程原理业务计划和预算流程原理具体的业务计划和预算流程具体的业务计划和预算流程计划制定前周期性工作计划制定前周期性工作各事业部制订业务计划与资金预算各事业部制订业务计划与资金预算事业部收集分析数据事业部收集分析数据自上而下：事业部分解集团下达经营指标自上而下：事业部分解集团下达经营指标自下而上：事业部各单位自下而上：事业部各单位/分公司确立业务目标分公司确立业务目标行动方案和预算行动方案和预算汇总汇总/质询质询/修正事业部业务目标及制定行动方案修正事业部业务目标及制定行动方案资金预算资金预算总部批准事业部业务目标、行动方案与资金预算总部批准事业部业务目标、行动方案与资金
44、预算评估考核及修改计划评估考核及修改计划35Konka group Co.,Ltd R2000-6-25对于业务计划的执行进行每季度的评估，但进对于业务计划的执行进行每季度的评估，但进度评估不仅仅是确定进度差距，更重要的是制度评估不仅仅是确定进度差距，更重要的是制订缩小差距的改进计划订缩小差距的改进计划总裁关键业绩指标跟踪关键业绩指标跟踪季度评估季度评估修正计划修正计划可随时跟踪业绩指标完成状况，在出现较大偏差时干预质询改进计划并最终决定在明确不可能完成的情况下，提出并最终决定计划的修定总公司财务/战略规划部汇总核实各事业部业绩指标参与事业部差异原因分析汇总汇报本事业部关键业绩指标完成状况跟踪
45、事业部内部业绩完成状况分析进度差异原因，提出解决计划事业部负责人汇总事业部内部门的关键业绩指标完成状况提供数据分析支持事业部财务部上报本部门关键业绩指标分析部门进度差异事业部内部门频率每月/每周每季度半年说明：计划跟踪、考核是保证计划得以实施并及时发现问题加以修改的过程，要把计划完成情况与奖惩制度结合36Konka group Co.,Ltd R2000-6-25第一步：提交事业部计划关键业绩指标上月完第一步：提交事业部计划关键业绩指标上月完成情况月报（每月成情况月报（每月25日前完成上月月报）日前完成上月月报）分公司2分公司1：关键业绩指标月报（xxxx年x月）业绩指标销售额销售成本1月 2
46、月 上月目标完成情况电器事业部关键业绩指标月报（xxxx年x月）业绩指标销售额销售成本1月 2月 上月目标完成情况主要问题分析及建议解决办法：1.2.负责：各分公司经理，每月15日前完成上月汇总上交：事业部总经理、财务部，负责：事业部总经理（财务部、总经办协助）上交：集团总裁，战略规划中心37Konka group Co.,Ltd R2000-6-25市场部市场部制造部销售部关键业绩指标（xxxx年x季）业绩指标销售额销售成本上季 本季计划 完成业绩指标销售额销售成本主要问题分析及建议解决办法：1.2.负责：事业部总经理（财务部、跨部门工作 小组协助）第二步：工作小组提交季度评估分析报告（本第
47、二步：工作小组提交季度评估分析报告（本季度第季度第1个月个月30日前完成上季报告日前完成上季报告计划 完成上季 本季计划 完成计划 完成负责：各部门，财务部提交：事业部总经理，财务部，跨部门工作小组（下季第1个月15日之前完成）上交：集团总裁、战略规划中心电器事业部关键业绩指标季度报告（xxxx年x季）38Konka group Co.,Ltd R2000-6-25第三步：质询改进计划及执行第三步：质询改进计划及执行参加者：参加者：战略规划中心，公司职能部门负责人，事业部负责人，事业部工作小组时间：下季度第时间：下季度第1月最后一周月最后一周质询议题：质询议题：事业部负责人分析进度差异原因，并
48、提出解决计划。总裁质询改进计划并最终决策。移动通讯事业部移动通讯事业部电器事业部电器事业部业务计划改进意见业务计划改进意见1.2.3.39Konka group Co.,Ltd R2000-6-25第四步：修改计划（下半年第第四步：修改计划（下半年第1个月最后一周个月最后一周完成）完成）总裁考虑前两个季度计划完成情况，在明确不可能完成某些关键业绩指标的情况下，提出并最终决定计划的修改，修定工作由战略规划中心和事业部跨部门工作小组协助总裁完成。上半年事业部关键业绩指标季度报告家电事业部家电事业部移动通讯事业部移动通讯事业部确实不能完成原定目标设定太低修订年度目标战略规划中心事业部跨部门工作小组实
49、施事业部分公司总裁审核批准40Konka group Co.,Ltd R2000-6-25附录：各种表格报告编号附录：各种表格报告编号报告名称事业部战略分析报告集团战略分析报告集团战略修订意见集团战略规划年版集团年度目标特别关注和解决的议题事业部初定目标（集团市场关键因素分析表市场整体及分公司容量预测责任人战略营销经理战略规划总经理战略规划总经理战略规划总经理战略规划总经理战略规划总经理事业部总经理市场部产品经理移动调研主管市场部产品经理移动调研主管完成时间双月15日双月15日8月20日8月29日8月26日8月2610月10日10月10日10月15日提交对象事业部总经理集团总裁集团总裁集团总裁
50、集团总裁事业部总经理集团总裁事业部总经理集团总裁战略规划总经理战略营销经理销售管理经理战略营销经理销售管理经理报告编号PD11、PY11P11P12P13P14P15PD12、PY12PD215PY215PD22PY2241Konka group Co.,Ltd R2000-6-25附录：各种表格报告编号（续一）附录：各种表格报告编号（续一）报告名称分公司市场渠道数表渠道占市场份额表康佳占渠道份额表分公司渠道汇总表分公司销售预测表分公司差旅费汇总表分公司租金汇总表分公司应酬费汇总表分公司备用比较分析表分公司租金比较分析表分公司应酬费比较分析表分公司费用水平表责任人分公司市场经理分公司市场经理分