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1、孙焱林企业管理学第六章孙焱林企业管理学第六章组织管理组织管理2问题讨论问题讨论为什么一些小企业迅速发展到一定规模后就停滞不前了？为什么一些小企业迅速发展到一定规模后就停滞不前了？公司篮球队对公司有何正面与负面效应？公司篮球队对公司有何正面与负面效应？公司财务部是不是一个团队？公司财务部是不是一个团队？集团公司中的总部如何实现对下属公司的管控？集团公司中的总部如何实现对下属公司的管控？虚拟企业的规模是否有边界？虚拟企业的规模是否有边界？公司何时需要变革？公司何时需要变革？公司组织结构和目标是什么关系？公司组织结构和目标是什么关系？扁平化组织有何好处？扁平化组织有何好处？9警世！：警世！：84的企
2、业在第一年表现良好，但五年之内都的企业在第一年表现良好，但五年之内都以失败而告终，原因是它们没有能成功地从创业阶以失败而告终，原因是它们没有能成功地从创业阶段转化到第二个阶段。段转化到第二个阶段。尤其是当组织跨入生命周期的未来阶段时，这尤其是当组织跨入生命周期的未来阶段时，这种转变将更为困难。不能成功解决转变问题的组织，种转变将更为困难。不能成功解决转变问题的组织，其成长会受到限制甚至导致失败。其成长会受到限制甚至导致失败。从一个组织内部来说，生命周期的危机是非常真实从一个组织内部来说，生命周期的危机是非常真实的。的。10组织生命周期理论组织生命周期理论11创业阶段的特点：创业阶段的特点：1.
3、当一个组织产生时，其重点是生产产品和在当一个组织产生时，其重点是生产产品和在市场中求得生存；市场中求得生存；2.组织的创立者即企业主将他们所有的精力都组织的创立者即企业主将他们所有的精力都投入到生产技术活动和营销当中投入到生产技术活动和营销当中;3.组织是非规范化的和非官僚制的；组织是非规范化的和非官僚制的；4.工作时间也较长；工作时间也较长；5.控制也是由企业主个人进行监督；控制也是由企业主个人进行监督；6.成长开始于一种产品或服务的创造。成长开始于一种产品或服务的创造。12危机：领导的必要性危机：领导的必要性 随着组织开始成长，雇员数量增加会带来问题。随着组织开始成长，雇员数量增加会带来问
4、题。所有者是创造性的和技术导向型的，他们面所有者是创造性的和技术导向型的，他们面临着管理问题，但是他们可能会倾向于将精力集中临着管理问题，但是他们可能会倾向于将精力集中于制造和销售产品或发明新的产品和服务上。于制造和销售产品或发明新的产品和服务上。在危机出现时，企业主必须调整组织结构以适在危机出现时，企业主必须调整组织结构以适应不断的成长或任用更能干的管理者来做这些事情。应不断的成长或任用更能干的管理者来做这些事情。13集体化阶段特点：集体化阶段特点：如果前期领导危机得到解决，组织获得有力的领导如果前期领导危机得到解决，组织获得有力的领导并开始提出明确的目标和方向。并开始提出明确的目标和方向。
5、部门也随着权力分级、工作分派及劳动分工而建立。部门也随着权力分级、工作分派及劳动分工而建立。员工与组织的使命一致，每个成员都感到自己是集员工与组织的使命一致，每个成员都感到自己是集体的一部分。体的一部分。尽管规范的制度已开始出现，但沟通与控制基本上尽管规范的制度已开始出现，但沟通与控制基本上是非规范的。是非规范的。14危机：委派的必要危机：委派的必要 如果新的管理阶层成功了，那么低层级的雇员就会逐渐发如果新的管理阶层成功了，那么低层级的雇员就会逐渐发现他们自己受到现他们自己受到“自上而下自上而下”领导体制的强大约束，低层级的领导体制的强大约束，低层级的管理者开始在他们的作用范围内获得自信并希望
6、有更大的自管理者开始在他们的作用范围内获得自信并希望有更大的自主权。主权。当高层管理者由于其得力的领导和愿景使组织获得成功而当高层管理者由于其得力的领导和愿景使组织获得成功而又不想放弃其职责时，就会发生自主权危机。又不想放弃其职责时，就会发生自主权危机。高层管理者希望使组织的所有组成部分都协调和联系在一高层管理者希望使组织的所有组成部分都协调和联系在一起，而组织则需要寻找一种机制去控制和协调各部门而不直起，而组织则需要寻找一种机制去控制和协调各部门而不直接受高层的监督。接受高层的监督。15规范化阶段的特点规范化阶段的特点：规范化阶段包括规章、程序及控制系统的建立与运用。规范化阶段包括规章、程序
7、及控制系统的建立与运用。沟通更为规范，可能需增加工程师、人力资源专家或其他人员。沟通更为规范，可能需增加工程师、人力资源专家或其他人员。高层管理通常只关心诸如战略和计划等问题，而将企业的经营权高层管理通常只关心诸如战略和计划等问题，而将企业的经营权留给中层管理者。留给中层管理者。产品群体或其他分权化单位的形成可能会提高协调性。产品群体或其他分权化单位的形成可能会提高协调性。以利润为基础的激励制度的实施可能会保证管理者向着对全公司以利润为基础的激励制度的实施可能会保证管理者向着对全公司而言最好的方向去努力。而言最好的方向去努力。新的协调和控制系统能够通过建立高层管理者与经营单位之间的新的协调和控
8、制系统能够通过建立高层管理者与经营单位之间的关系来使组织继续成长。关系来使组织继续成长。16危机：太重的官僚习气危机：太重的官僚习气在组织发展的这个阶段，制度和规程的繁衍可能开始束在组织发展的这个阶段，制度和规程的繁衍可能开始束缚中层管理者，组织似乎被官僚化。缚中层管理者，组织似乎被官僚化。中层管理者可能厌恶职员的干涉，创新会受到限制。中层管理者可能厌恶职员的干涉，创新会受到限制。组织似乎太大、太复杂，以至于不能通过规范的程序来组织似乎太大、太复杂，以至于不能通过规范的程序来管理。管理。17精细阶段的特点精细阶段的特点通过合作与团队工作的新意识可以解决官僚习气的危机。通过合作与团队工作的新意识
9、可以解决官僚习气的危机。贯穿组织的是管理者提高面对问题和共同工作的技能，贯穿组织的是管理者提高面对问题和共同工作的技能，官僚制可能达到了极限。官僚制可能达到了极限。社会控制和自我约束降低了增加规范控制的必要性，管社会控制和自我约束降低了增加规范控制的必要性，管理者也学会在官僚制中工作而不助长它。理者也学会在官僚制中工作而不助长它。规范制度可以被管理者团队和工作人员简化和替代。规范制度可以被管理者团队和工作人员简化和替代。为实现合作，通常需要公司跨部门形成团队。为实现合作，通常需要公司跨部门形成团队。组织也可以被细分为多重部门以保持小公司的哲学观。组织也可以被细分为多重部门以保持小公司的哲学观。
10、18危机：更新的需要危机：更新的需要在组织达到成熟之后，它可能进入暂时的衰退在组织达到成熟之后，它可能进入暂时的衰退期。期。“每每1020年就会产生更新的需要。年就会产生更新的需要。组织脱离与环境的结合就可能发展缓慢、过度组织脱离与环境的结合就可能发展缓慢、过度官僚。官僚。必须经历提高效率和创新阶段，高层管理者在必须经历提高效率和创新阶段，高层管理者在该阶段也常被更换。该阶段也常被更换。组织结构设计组织结构设计组织结构图岗位职责管理流程20 是把实现组织目标所要完成的工作，划分为若干性是把实现组织目标所要完成的工作，划分为若干性质不同的业务工作，然后再把这些工作质不同的业务工作，然后再把这些工
11、作“组合组合”成若干成若干部门，并确定各部门职责、职权与信息沟通的过程。部门，并确定各部门职责、职权与信息沟通的过程。组织结构设计的概念组织结构设计的概念拟完成的工作细分的工作划分部门部门责权利信息沟通路线组织的目标21组织设计的程序组织设计的程序确确定定组组织织目目标标确确定定业业务务内内容容层层次次化化与与部部门门化化配配备备职职务务人人员员规规定定职职责责权权限限联联成成一一体体22 组织结构的决定因素组织结构的决定因素231、分工明晰。、分工明晰。2、统一指挥。、统一指挥。法约尔曾经说过法约尔曾经说过:“一个下属人员不管采取什么行动，一个下属人员不管采取什么行动，都只应接受一位上司的命
12、令都只应接受一位上司的命令.”他认为他认为“这是一项普遍的、这是一项普遍的、永久必要的准则永久必要的准则”。3、权责对称。、权责对称。4、层幅适当。、层幅适当。5、授权原则。授权原则。6、部门化原则。、部门化原则。组织设计的原则组织设计的原则24组织结构的基本类型组织结构的基本类型直线职能制直线职能制经经 理理职能部门职能部门职能部门职能部门车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任职能部门职能部门职能部门职能部门班组长班组长班组长班组长班组长班组长直线职能式直线职能式25直线职能制的优点直线职能制的优点（1）责任和权力界限定义明确，有关人员对其十分明责任和权力界限定义明确，有关人员对其
13、十分明了。了。（2）权力集中在各级行政部门，从而保证了各级行政权力集中在各级行政部门，从而保证了各级行政官员对本部门的控制。官员对本部门的控制。（3）在权力统一的情况下，仍然可以通过各级职能部在权力统一的情况下，仍然可以通过各级职能部门提供专业的知识和经验，因此吸收单纯职能型的优点。门提供专业的知识和经验，因此吸收单纯职能型的优点。（4）虽然职能性专家只起建议作用，但是由于他们的虽然职能性专家只起建议作用，但是由于他们的兴趣遍及整个组织，因此有助于促进整个企业的协调性。兴趣遍及整个组织，因此有助于促进整个企业的协调性。（5）只要各级行政官员在自己的活动范围内保持自己只要各级行政官员在自己的活动
14、范围内保持自己的主动性，不过分依赖职能性专家，那么决策速度就会像的主动性，不过分依赖职能性专家，那么决策速度就会像单纯的直线制那样迅速。单纯的直线制那样迅速。26直线职能制的缺点直线职能制的缺点（1）由于职能性部门只有建议的权力，没有执行权由于职能性部门只有建议的权力，没有执行权力。力。（2）如果行政管理人员过分依赖职能部门，就存在如果行政管理人员过分依赖职能部门，就存在职能部门篡夺行政人员权力的危险性。职能部门篡夺行政人员权力的危险性。（3）当行政管理人员与职能部门产生频繁冲突时，当行政管理人员与职能部门产生频繁冲突时，将导致组织效率的降低。将导致组织效率的降低。27董董 事事 会会总总 经
15、经 理理计划部计划部人力资源部人力资源部财务部财务部技术部技术部A事业部事业部B事业部事业部C事业部事业部职能部门职能部门职能部门职能部门乙工厂乙工厂甲工厂甲工厂丙工厂丙工厂事业部制事业部制事业部制是在总公司统一领导下，按产品、地区或市场设立若干事业部制是在总公司统一领导下，按产品、地区或市场设立若干分公司或事业部。分公司或事业部。事业部制事业部制28事业部制的优点事业部制的优点（1）采用分权的组织结构形式，有利于企业最高管理部门摆脱日采用分权的组织结构形式，有利于企业最高管理部门摆脱日常经营事务，集中精力进行全局性的长远战略决策和规划。常经营事务，集中精力进行全局性的长远战略决策和规划。（2
16、）各事业部在生产经营上具有较大的自主权，有利于调动各事各事业部在生产经营上具有较大的自主权，有利于调动各事业部的积极性和主动性，便于事业部根据环境的变化，及时调整经营策业部的积极性和主动性，便于事业部根据环境的变化，及时调整经营策略，更好地把握机会，适应市场。略，更好地把握机会，适应市场。（3）便于各事业部之间开展竞争，促进企业发展。便于各事业部之间开展竞争，促进企业发展。（4）有利于培养和造就一批高级管理人才。有利于培养和造就一批高级管理人才。事业部制的缺点事业部制的缺点（1）失去了职能部门内部的规模经济。）失去了职能部门内部的规模经济。（2）事业部之间缺乏协调。）事业部之间缺乏协调。（3）
17、不利于各职能技术的深度挖掘和提高。）不利于各职能技术的深度挖掘和提高。（4）产品线的整合与标准化变得困难。）产品线的整合与标准化变得困难。29总经理总经理设计部设计部采购部采购部会计部会计部合同管理部合同管理部人力资源部人力资源部项目项目A项目项目B项目项目C项目项目D在本世纪在本世纪50年代末，为了实施庞大的军事生产计划，美国洛克希德年代末，为了实施庞大的军事生产计划，美国洛克希德飞机公司、休斯飞机公司等最先采用这种矩阵式组织，美国的其它一些飞机公司、休斯飞机公司等最先采用这种矩阵式组织，美国的其它一些著名的大公司，如通用电气公司、壳牌石油公司等纷纷采用这种组织形著名的大公司，如通用电气公司
18、、壳牌石油公司等纷纷采用这种组织形式。式。矩阵式组织的类型矩阵式组织的类型（1）按项目建立的矩阵结构。按项目建立的矩阵结构。矩阵式矩阵式30总经理总经理A地区经理地区经理B地区经理地区经理C地区经理地区经理甲产品部经理甲产品部经理乙产品部经理乙产品部经理丙产品部经理丙产品部经理丁产品部经理丁产品部经理（2）按产品建立起来的矩阵式组织结构。按产品建立起来的矩阵式组织结构。31矩阵式组织结构的优点矩阵式组织结构的优点（1）机构的设置和人员安排比较灵活，有较强的应变性，加强了机构的设置和人员安排比较灵活，有较强的应变性，加强了各职能部门之间的配合，使企业管理中的纵向联系与横向联系得到了很各职能部门之
19、间的配合，使企业管理中的纵向联系与横向联系得到了很好的结合。好的结合。（2）对人力资源的运用富有弹性，同一职能部门的知识和经验可对人力资源的运用富有弹性，同一职能部门的知识和经验可以用在不同的项目或产品之中，能充分发挥各种职能专家的作用；以用在不同的项目或产品之中，能充分发挥各种职能专家的作用；（3）在新产品的开发研制中，有利于技术进步。在新产品的开发研制中，有利于技术进步。矩阵式组织的缺点矩阵式组织的缺点（1）当横向结构和纵向结构之间发生矛盾时，处于双重领导之下当横向结构和纵向结构之间发生矛盾时，处于双重领导之下的成员往往会面临两难困境，极易引发项目经理与职能经理之间的权力的成员往往会面临两
20、难困境，极易引发项目经理与职能经理之间的权力争夺，容易造成互相推卸责任，互相扯皮的状况。争夺，容易造成互相推卸责任，互相扯皮的状况。（2）稳定性较差，容易使成员产生临时观念，易导致人的责任心稳定性较差，容易使成员产生临时观念，易导致人的责任心下降，人心不稳定。下降，人心不稳定。（3）决策效率较低。因为在增加了灵活性的同时，又过度破坏了决策效率较低。因为在增加了灵活性的同时，又过度破坏了组织的整体性，这样有可能会降低整个组织的决策效率。组织的整体性，这样有可能会降低整个组织的决策效率。32在本世纪初期的大企业里就出现了各种各样的委员会，比如，在在本世纪初期的大企业里就出现了各种各样的委员会，比如
21、，在1924年的通用汽车公司组织系统中，就设有董事会、财务委员会、执年的通用汽车公司组织系统中，就设有董事会、财务委员会、执行委员会以及部门间关系委员会，而在部门间关系委员会下又设有总行委员会以及部门间关系委员会，而在部门间关系委员会下又设有总技术委员会、总销售委员会、工厂经理委员会、营业委员会、总采购技术委员会、总销售委员会、工厂经理委员会、营业委员会、总采购委员会以及动力及维修委员会。在其他一些大公司里，委员会的设置委员会以及动力及维修委员会。在其他一些大公司里，委员会的设置情况大同小异，其名称与职能也基本相同。情况大同小异，其名称与职能也基本相同。委员会组织的优点委员会组织的优点（1）集
22、思广益。）集思广益。（2）集体决策。）集体决策。（3）有效协调。）有效协调。（4）鼓励参与。）鼓励参与。委员会制委员会制33委员会组织的缺点委员会组织的缺点（1）做出决定要经过很长时间，费时费钱。）做出决定要经过很长时间，费时费钱。（2）责任不明确，委员的责任感不强。）责任不明确，委员的责任感不强。（3）委员会可能产生专家之间的学派之争，做决策常带有感情色彩。）委员会可能产生专家之间的学派之争，做决策常带有感情色彩。（4）有些结果可能是妥协的结果，出于对某些委员的敬畏而顺从了）有些结果可能是妥协的结果，出于对某些委员的敬畏而顺从了他们并非正确的建议。他们并非正确的建议。因此，要保证委员会充分发
23、挥效能，企业必须注意以下几点：因此，要保证委员会充分发挥效能，企业必须注意以下几点：第一，选任合适的委员。委员既要有代表性，又要德、能、勤俱备第一，选任合适的委员。委员既要有代表性，又要德、能、勤俱备,是胜任工作的人才。是胜任工作的人才。第二，决策前做好充分准备。明确会议讨论的问题和委员会的权限，第二，决策前做好充分准备。明确会议讨论的问题和委员会的权限，事先通知各委员，使委员们事先做好调查研究工作，有备而来。事先通知各委员，使委员们事先做好调查研究工作，有备而来。34 集权就是把较多和较重要的权力集中在组织的高层或几个人手中，集权就是把较多和较重要的权力集中在组织的高层或几个人手中，分权就是
24、把较多和较重要的权力分散到组织的中下层去。分权就是把较多和较重要的权力分散到组织的中下层去。集权和分权是相对的概念，没有绝对的集权，也没有绝对的分权，集权和分权是相对的概念，没有绝对的集权，也没有绝对的分权，只是集权和分权的程度不同。只是集权和分权的程度不同。集权制和分权制的特点集权制和分权制的特点1、集权制是集权程度较高的领导方式。、集权制是集权程度较高的领导方式。2、分权制是分权程度较高的领导方式。、分权制是分权程度较高的领导方式。3、集权与分权的权衡。、集权与分权的权衡。权力分配权力分配集权和分权的含义集权和分权的含义35在组织中由一个人来行使所有的决策权是不可能的，在组织中由一个人来行
25、使所有的决策权是不可能的，随着组织的发展和管理层次的出现，就必须把职权授予随着组织的发展和管理层次的出现，就必须把职权授予下属。下属。1、授权的概念。、授权的概念。授权就是委派工作和分配权力的过程。因此授权也授权就是委派工作和分配权力的过程。因此授权也叫委派。授权包括以下几个方面：叫委派。授权包括以下几个方面：（1）上级分配给下级一项任务或职责，指明下级该）上级分配给下级一项任务或职责，指明下级该做什么工作。做什么工作。（2）授予下级相应的职权去完成所分派的任务。例）授予下级相应的职权去完成所分派的任务。例如：使用资金、指挥别人工作、对外代表公司等权力。如：使用资金、指挥别人工作、对外代表公司
26、等权力。（3）确定下级对上级应承担的责任。）确定下级对上级应承担的责任。授权授权362、授权的原因、授权的原因（1）任何组织都不可能一个人独自控制，必须通过权力）任何组织都不可能一个人独自控制，必须通过权力的分散来控制。的分散来控制。（2）权力和责任是相辅相成的没有权力，下级就不能）权力和责任是相辅相成的没有权力，下级就不能很好地完成任务。很好地完成任务。（3）只有授权，才能缓解压力，赢得时间。）只有授权，才能缓解压力，赢得时间。（4）有效的授权可以增加下级的满意度和成就感，起到）有效的授权可以增加下级的满意度和成就感，起到良好的激励作用。良好的激励作用。3、授权的原则、授权的原则（1）明确具
27、体。（）明确具体。（2）事前授权。（）事前授权。（3）选择合适的人授）选择合适的人授权。（权。（4）不可越级授权。（）不可越级授权。（5）授权适度。（）授权适度。（6）适度控制。）适度控制。37组织变革的外部原因组织变革的外部原因（1）技术。）技术。（2）政治、法律。）政治、法律。（3）经济。）经济。（4）社会趋势。）社会趋势。组织变革组织变革组织变革的原因组织变革的原因38组织变革的内部原因组织变革的内部原因（1）组织目标的选择与修正。）组织目标的选择与修正。（2）组织职能的转变。）组织职能的转变。（3）组织成员内在动机与需求的变化。）组织成员内在动机与需求的变化。组织需要变革的信号：组织需
28、要变革的信号：第一，决策效率低或经常出现决策失误。第一，决策效率低或经常出现决策失误。第二，组织沟通渠道不畅，信息不灵，人际关系混乱，部第二，组织沟通渠道不畅，信息不灵，人际关系混乱，部门协调不力。门协调不力。第三，第三，组织职能难以正常发挥，如不能实现目标，人员素组织职能难以正常发挥，如不能实现目标，人员素质差；产品产量、质量下降等。质差；产品产量、质量下降等。第四，缺乏创新第四，缺乏创新。39技术不断进步技术不断进步员工的变化员工的变化劳动生产质量劳动生产质量知识爆炸知识爆炸变变革革的的推推动动力量力量暂时均衡的现状来来自自个个人人方方面面：惯惯性性和和依依赖赖性性、担担心心情情况况不明、
29、担心收入降低。不明、担心收入降低。来来自自组组织织方方面面：对对权权利利的的威威胁胁、组组织织结结构构、资资源源限限制制、组组织织间间的的协议协议变变 革革 的的阻阻 碍碍 力力量量库特库特卢因模式卢因模式库特库特卢因从探讨组织变革中组织成员的态度出发，提出组织变革经卢因从探讨组织变革中组织成员的态度出发，提出组织变革经历三个阶段：历三个阶段：（1）现状的解冻）现状的解冻（2）转变到新的状态）转变到新的状态（3）重新冻结新的现状）重新冻结新的现状组织变革的模式组织变革的模式40卡斯特的变革模式卡斯特的变革模式美国华盛顿大学弗里蒙特美国华盛顿大学弗里蒙特E.卡斯特教授与詹斯卡斯特教授与詹斯E罗罗
30、森茨把组织变革分为六个步骤：森茨把组织变革分为六个步骤：（1）回顾和反省。）回顾和反省。（2）觉察问题。）觉察问题。（3）分析问题。）分析问题。（4）提出解决问题的方案。）提出解决问题的方案。（5）实行变革。）实行变革。（6）检查变革的成果。）检查变革的成果。411.形成紧迫感。研究市场和竞争的激烈程度，发现现实和潜在的形成紧迫感。研究市场和竞争的激烈程度，发现现实和潜在的危机或机遇，商谈对策。危机或机遇，商谈对策。2.建立联合指导委员会。建立一个强大的致力于变革的委员会，建立联合指导委员会。建立一个强大的致力于变革的委员会，使委员会同心协力。使委员会同心协力。3.努力构思设想。制定相应的战略
31、，指明变革的方向，确立实现这一努力构思设想。制定相应的战略，指明变革的方向，确立实现这一目标的战略。目标的战略。4.传播变革设想。委员会以自己的言行告诉员工该怎么做传播变革设想。委员会以自己的言行告诉员工该怎么做5.授权各级员工采取行动消除障碍鼓励冒险和反传统的观念和行动授权各级员工采取行动消除障碍鼓励冒险和反传统的观念和行动6.创造短期的利益。制定旨在取得收益的计划，大力奖励给组织创造短期的利益。制定旨在取得收益的计划，大力奖励给组织带来收益的人带来收益的人7.利用已得的信誉，改变不符合变革的制度结构和政策，雇佣、提拔利用已得的信誉，改变不符合变革的制度结构和政策，雇佣、提拔和培养能实施改革
32、设想的人和培养能实施改革设想的人8.使新方法在组织文化中制度化。采取面向顾客和提高生产力的行动使新方法在组织文化中制度化。采取面向顾客和提高生产力的行动,采取措施，加强对领导人的培养和解决领导人的接班问题采取措施，加强对领导人的培养和解决领导人的接班问题约翰约翰 科科特八阶段特八阶段变革模式变革模式组织变革组织变革的方式有的方式有渐进式的渐进式的和转型式和转型式的变革之的变革之分。分。42早在早在20世纪世纪60年代一些大公司便开始建立起了团队工作小组。例如，瑞士的年代一些大公司便开始建立起了团队工作小组。例如，瑞士的富豪（富豪（Volvo）汽车公司废除了传统的装配线流水作业形式，而代之以有高
33、度自）汽车公司废除了传统的装配线流水作业形式，而代之以有高度自我管理权的团队来装配汽车；波音公司采用了由设计、工艺和制造等不同部门组我管理权的团队来装配汽车；波音公司采用了由设计、工艺和制造等不同部门组成的跨部门团队来共同开发波音成的跨部门团队来共同开发波音737飞机，这些团队均取得了较大的成功。飞机，这些团队均取得了较大的成功。随着社会的不断发展，团队组织得到了更大的发展：根据随着社会的不断发展，团队组织得到了更大的发展：根据1999年年8月月20日美日美国国商业周刊商业周刊的报道，在美国的报道，在美国1000家最大上市公司中，家最大上市公司中，1987年有年有28%的公司的公司声称至少建立
34、起了一种自主的工作团队，声称至少建立起了一种自主的工作团队，1996年则有年则有78%的公司声称建立了工作的公司声称建立了工作团队。团队。团队是指由两个或两个以上相互作用和相互依赖的个体，为了实现某个特定目标团队是指由两个或两个以上相互作用和相互依赖的个体，为了实现某个特定目标而结合在一起的工作群体。而结合在一起的工作群体。新型企业组织形式新型企业组织形式团队团队43团队型组织的优点团队型组织的优点能更准确地对千变万化的市场作出反应。能更准确地对千变万化的市场作出反应。可在企业内部建立合作、协调的机制以提高管理效率。可在企业内部建立合作、协调的机制以提高管理效率。可进行灵活生产，变分工等级制为
35、合作与协调。可进行灵活生产，变分工等级制为合作与协调。可更好地培养员工的团结协作精神，发挥整体优势。可更好地培养员工的团结协作精神，发挥整体优势。可通过员工参与决策来提高其积极性。可通过员工参与决策来提高其积极性。44团队与群体的区别团队与群体的区别 工作群体工作群体工作团队工作团队信息共享信息共享目标目标集体绩效集体绩效中性或消极中性或消极协同配合协同配合积极积极个体化个体化责任责任个体或共同的个体或共同的随机或不同随机或不同技能技能相互补充相互补充45团队类型团队类型1）任务解决型团队：为解决问题而组建的团队。）任务解决型团队：为解决问题而组建的团队。2）自我管理型团队：自由度很大的任务型
36、团队。）自我管理型团队：自由度很大的任务型团队。3）跨职能型团队：为了一项任务而召集不同部门同级员工组建的）跨职能型团队：为了一项任务而召集不同部门同级员工组建的团队。团队。4）虚拟型团队：五湖四海的员工为了共同的目标，通过互联网等）虚拟型团队：五湖四海的员工为了共同的目标，通过互联网等现代技术而组织的团队。现代技术而组织的团队。如总部设在加利福尼亚的信用卡读卡机制造商利用虚拟团队，分布如总部设在加利福尼亚的信用卡读卡机制造商利用虚拟团队，分布在世界各地的在世界各地的3000名员工可以一起设计方案、做市场计划和销售介名员工可以一起设计方案、做市场计划和销售介绍等。绍等。46团队绩效的决定因素团
37、队绩效的决定因素团队绩效情景：足够的资源领导信任绩效评估和奖励工作设计：自治权技能多样性任务确定性任务重要性组成：能力 人格角色 差异规模 机动性对团队工作的偏爱过程：共同的目的特定的目标团队功效矛盾社会惰性471)情景：情景：足够的资源：资金、人才、技术足够的资源：资金、人才、技术领导：决策、公平、计划领导：决策、公平、计划信任：努力向上，两小无猜。信任：努力向上，两小无猜。绩效评估和奖励：个人激励和团队激励相结合绩效评估和奖励：个人激励和团队激励相结合482)工作设计：工作设计：自治权：员工拥有工作自主权的大小自治权：员工拥有工作自主权的大小技能多样性：需要员工掌握技能的多少技能多样性：需
38、要员工掌握技能的多少任务确定性：分工是否具体任务确定性：分工是否具体任务重要性：某人工作对团队影响的重要性任务重要性：某人工作对团队影响的重要性493)组成：组成：能力：团队需要三种不同技能的人（技术专长、决策专能力：团队需要三种不同技能的人（技术专长、决策专长、领导专长）长、领导专长）人格：团队成员的外向度、认同感、责任心和情绪稳定人格：团队成员的外向度、认同感、责任心和情绪稳定性都较高。否则，一个烂苹果可能坏掉一整桶。性都较高。否则，一个烂苹果可能坏掉一整桶。角色：团队需要有不同角色的人。角色：团队需要有不同角色的人。差异：文化的多样性。差异：文化的多样性。规模：理想的规模是规模：理想的规
39、模是79人。人。机动性：有具有机动性的个体组成的团队。机动性：有具有机动性的个体组成的团队。对团队工作的偏爱；团队成员应该愿意成为群体一员。对团队工作的偏爱；团队成员应该愿意成为群体一员。504)过程：过程：共同的目的：团队有共同的愿景。共同的目的：团队有共同的愿景。特定的目标：任何阶段都应该有具体的目标。特定的目标：任何阶段都应该有具体的目标。团队功效：团队对自己有信心成功。团队功效：团队对自己有信心成功。矛盾：任务性矛盾有利于团队，人际关系矛盾不利于团矛盾：任务性矛盾有利于团队，人际关系矛盾不利于团队。队。社会惰性：免费搭便车。社会惰性：免费搭便车。51团队是万能的吗？多人能比个人更好地完
40、成工作吗？共同目标优于个体目标吗？个体的工作互相独立吗？52扁平化组织扁平化组织传统的管理链传统的管理链扁平化组织扁平化组织53扁平化组织的特征扁平化组织的特征扁平化组织是一种通过减少管理层次，压缩职能机构，裁扁平化组织是一种通过减少管理层次，压缩职能机构，裁减人员而建立起来的一种紧凑而富有弹性的新型团体组织，它减人员而建立起来的一种紧凑而富有弹性的新型团体组织，它具有敏捷、灵活、快速、高效的优点。特征是：具有敏捷、灵活、快速、高效的优点。特征是：(1)围绕工作流程而不是部门职能来建立组织结构；围绕工作流程而不是部门职能来建立组织结构；(2)纵向管理层次简化；纵向管理层次简化；(3)企业资源和
41、权力侧重于基层；企业资源和权力侧重于基层；(4)顾客需求驱动。顾客需求驱动。扁平化组织的竞争优势在于不但降低了企业管理的协调成扁平化组织的竞争优势在于不但降低了企业管理的协调成本，同时还大大提高了企业对市场和顾客的反应速度及满足市本，同时还大大提高了企业对市场和顾客的反应速度及满足市场与用户需要的能力。场与用户需要的能力。54组织结构扁平化对企业管理的影响组织结构扁平化对企业管理的影响(1)企业在劳动分工基础上，更强调系统观念，系统和协作观念企业在劳动分工基础上，更强调系统观念，系统和协作观念是贯穿扁平化组织组建和运作的核心概念是贯穿扁平化组织组建和运作的核心概念(2)减少中间层，导致减少中间
42、层，导致“中层革命中层革命”。(3)知识的影响力凸现并日益加强。知识的影响力凸现并日益加强。(4)灵活指挥。但随着组织规模的扩大，统一指挥原则经常无法灵活指挥。但随着组织规模的扩大，统一指挥原则经常无法实现，而灵活指挥成为企业控制过程的灵魂。实现，而灵活指挥成为企业控制过程的灵魂。(5)分权。分权。(6)加大控制幅度。加大控制幅度。55扁平化组织的建立与完善扁平化组织的建立与完善1）扁平化组织。不是目的，而是手段，应与企业目标）扁平化组织。不是目的，而是手段，应与企业目标一致；一致；2）扁平化组织要求企业高层实现管理角色和领导方式）扁平化组织要求企业高层实现管理角色和领导方式的转换，团队式的民
43、主管理和知识管理成为主角；的转换，团队式的民主管理和知识管理成为主角；3）扁平化组织要求对应的企业文化：开放、平等、民）扁平化组织要求对应的企业文化：开放、平等、民主、信任；主、信任；4）扁平化组织对管理者的职业生涯产生了较大影响，）扁平化组织对管理者的职业生涯产生了较大影响，管理层的减少减少了行政管理者的升迁机会。管理层的减少减少了行政管理者的升迁机会。56虚拟组织虚拟组织虚拟组织的概念虚拟组织的概念虚拟组织指决策集中化程度较高，部门化程度较低或没有的组虚拟组织指决策集中化程度较高，部门化程度较低或没有的组织。织。将研发、生产、配送、营销、服务等相关业务转给那些最恰当的将研发、生产、配送、营
44、销、服务等相关业务转给那些最恰当的公司做！公司做！美国戴尔没有生产工厂，其计算机全部是购进零部件进性组装。美国戴尔没有生产工厂，其计算机全部是购进零部件进性组装。业务外包，业务外包，可以租借，何必拥有！可以租借，何必拥有！57虚拟企业的类型虚拟企业的类型虚拟虚拟企业企业中国加工厂中国加工厂广告公司广告公司物流公司物流公司销售公司销售公司技术研发公司技术研发公司投资公司投资公司哑铃型企业；锤子型企业；柔性组织；无边界组织哑铃型企业；锤子型企业；柔性组织；无边界组织58战略联盟组织战略联盟组织战略联盟组织的概念战略联盟组织的概念战略联盟是企业之间或企业的部门之间为实现某一战略联盟是企业之间或企业的
45、部门之间为实现某一目的而以协议或联合组成新机构的方式而形成的联盟。目的而以协议或联合组成新机构的方式而形成的联盟。它是一种松散的、动态的和开放的企业组织形式。它是一种松散的、动态的和开放的企业组织形式。59战略联盟组织的特征战略联盟组织的特征（1）联盟各方的企业一般都具有某个方面的比较优势，有可）联盟各方的企业一般都具有某个方面的比较优势，有可相互利用之处。相互利用之处。宝洁公司与零售巨人沃尔玛组成战略联盟，一方面是宝洁利用宝洁公司与零售巨人沃尔玛组成战略联盟，一方面是宝洁利用沃尔玛强大的销售网络，另一方面则是沃尔玛利用受人欢迎的宝洁沃尔玛强大的销售网络，另一方面则是沃尔玛利用受人欢迎的宝洁产
46、品。产品。（2）联盟各方都有自己的发展战略，合作又是为了实现各自）联盟各方都有自己的发展战略，合作又是为了实现各自与联合体的战略目标。与联合体的战略目标。（3）联盟各方的经营行为只受所定协议、契约的制约，在此）联盟各方的经营行为只受所定协议、契约的制约，在此之外都县有独立平等的法人资格。之外都县有独立平等的法人资格。（4）联盟的期限一般都比较长以联盟各方的发展需要而定。）联盟的期限一般都比较长以联盟各方的发展需要而定。（5）联盟各方都是为了追求联合的协同效应，获得预期的经）联盟各方都是为了追求联合的协同效应，获得预期的经济效应。济效应。60战略联盟的主要形式战略联盟的主要形式（1）研究开发战略
47、联盟。）研究开发战略联盟。（2）制造生产战略联盟。即联合各自的核心生产能）制造生产战略联盟。即联合各自的核心生产能力，共同生产一种产品。力，共同生产一种产品。欧洲空中客车公司生产的欧洲空中客车公司生产的A300和和A310宽体客机由德宽体客机由德国负责生产机身，英国负责生产机翼，西班牙负责生产尾国负责生产机身，英国负责生产机翼，西班牙负责生产尾翼而在法国总装。这种把欧洲各国飞机制造的优势结合在翼而在法国总装。这种把欧洲各国飞机制造的优势结合在一起的联盟，取得了很大的成功。一起的联盟，取得了很大的成功。（3）联合销售战略联盟。）联合销售战略联盟。（4）合资企业战略联盟。）合资企业战略联盟。61为
48、了进行存储芯片开发，日本东芝、德国西门子和美国为了进行存储芯片开发，日本东芝、德国西门子和美国摩托罗拉曾建立起研究与开发摩托罗拉曾建立起研究与开发“战略联盟战略联盟”；为了建立网上汽；为了建立网上汽车零配件生产和使用企业之间的供销系统，美国通用、福特和车零配件生产和使用企业之间的供销系统，美国通用、福特和德国大众德国大众克莱斯勒公司共同出资建立了供三方使用的网络克莱斯勒公司共同出资建立了供三方使用的网络供销平台，这样通过更大范围的竞争和更大规模的采购与销售，供销平台，这样通过更大范围的竞争和更大规模的采购与销售，估计将使这三家公司的零配件成本降低估计将使这三家公司的零配件成本降低5%左右。左右。结束语结束语谢谢大家聆听！谢谢大家聆听！62