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1、六章节绩效管理 Still waters run deep.流静水深流静水深,人静心深人静心深 Where there is life,there is hope。有生命必有希望。有生命必有希望案例：展览中心的绩效考核n n问题问题：1.该中心绩效考核的问题是什么？该中心绩效考核的问题是什么？2.张敏应当采取什么措施改变这种现状？张敏应当采取什么措施改变这种现状？第一节 绩效管理概述 一、一、绩效的含义绩效的含义1.1.绩效的含义：绩效的含义：绩效的含义：绩效的含义：员工在工作过程中所表现出来的与组织目标员工在工作过程中所表现出来的与组织目标员工在工作过程中所表现出来的与组织目标员工在工作过程
2、中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度。度。度。度。p325p325-对组织而言，绩效是工作任务在数量、质量及效率等对组织而言，绩效是工作任务在数量、质量及效率等对组织而言，绩效是工作任务在数量、质量及效率等对组织而言，绩效是工作任务在数量、质量及效率等方面完成的情况；方面完成的情况；方面完成的情况；方面完成的情况；-对员工个人而言，绩效是上级和同事对自己工作状态对员工个人而言，绩效是上级和同事对自己工作状态对员工个
3、人而言，绩效是上级和同事对自己工作状态对员工个人而言，绩效是上级和同事对自己工作状态的评价。的评价。的评价。的评价。-员工绩效的高低直接影响组织的整体效率和效益。员工绩效的高低直接影响组织的整体效率和效益。员工绩效的高低直接影响组织的整体效率和效益。员工绩效的高低直接影响组织的整体效率和效益。2.绩效的特点1 1）绩效的多因性）绩效的多因性 员工工作绩效的优劣不是由单一因素决定的，而员工工作绩效的优劣不是由单一因素决定的，而员工工作绩效的优劣不是由单一因素决定的，而员工工作绩效的优劣不是由单一因素决定的，而要受制于主观和客观多种因素的影响。要受制于主观和客观多种因素的影响。要受制于主观和客观多
4、种因素的影响。要受制于主观和客观多种因素的影响。P P=f(Mf(M，A A，E)E)P(performance)P(performance)绩效绩效绩效绩效 M(motivation)M(motivation)激励激励激励激励 A(ability)A(ability)能力能力能力能力 E(environment)E(environment)环境环境环境环境2）绩效的多维性 工作绩效是员工工作结果的总称，包括工作任务执工作绩效是员工工作结果的总称，包括工作任务执工作绩效是员工工作结果的总称，包括工作任务执工作绩效是员工工作结果的总称，包括工作任务执行和完成情况的多个方面。行和完成情况的多个方面
5、。行和完成情况的多个方面。行和完成情况的多个方面。-例如：一名例如：一名例如：一名例如：一名工人工人工人工人的绩效，涉及产量指标的完成情况，的绩效，涉及产量指标的完成情况，的绩效，涉及产量指标的完成情况，的绩效，涉及产量指标的完成情况，产品质量，材料消耗率，能耗，出勤情况等，乃至团产品质量，材料消耗率，能耗，出勤情况等，乃至团产品质量，材料消耗率，能耗，出勤情况等，乃至团产品质量，材料消耗率，能耗，出勤情况等，乃至团结、纪律、服从等方面。结、纪律、服从等方面。结、纪律、服从等方面。结、纪律、服从等方面。-一位一位一位一位部门经理部门经理部门经理部门经理的绩效不仅通过其所在部门的经营的绩效不仅通
6、过其所在部门的经营的绩效不仅通过其所在部门的经营的绩效不仅通过其所在部门的经营指标反映出来，还包含他对部下的指导、监控及他在指标反映出来，还包含他对部下的指导、监控及他在指标反映出来，还包含他对部下的指导、监控及他在指标反映出来，还包含他对部下的指导、监控及他在工作中表现出来的主动性和创造性等。工作中表现出来的主动性和创造性等。工作中表现出来的主动性和创造性等。工作中表现出来的主动性和创造性等。3）绩效的动态性 员工的工作绩效只是相对于一个特定时间内工作情况员工的工作绩效只是相对于一个特定时间内工作情况员工的工作绩效只是相对于一个特定时间内工作情况员工的工作绩效只是相对于一个特定时间内工作情况
7、的反映。随着时间的推移，由于激励状态、能力水平以的反映。随着时间的推移，由于激励状态、能力水平以的反映。随着时间的推移，由于激励状态、能力水平以的反映。随着时间的推移，由于激励状态、能力水平以及环境因素的变化，原本效益差的员工可能获得相对的及环境因素的变化，原本效益差的员工可能获得相对的及环境因素的变化，原本效益差的员工可能获得相对的及环境因素的变化，原本效益差的员工可能获得相对的改进、提高，同样，绩效好的员工也可能会退步、变差。改进、提高，同样，绩效好的员工也可能会退步、变差。改进、提高，同样，绩效好的员工也可能会退步、变差。改进、提高，同样，绩效好的员工也可能会退步、变差。理解绩效的特性，
8、可以使管理者在进行绩效评价时，能理解绩效的特性，可以使管理者在进行绩效评价时，能理解绩效的特性，可以使管理者在进行绩效评价时，能理解绩效的特性，可以使管理者在进行绩效评价时，能够以全面、客观、权变的观点来考察员工的工作绩效，够以全面、客观、权变的观点来考察员工的工作绩效，够以全面、客观、权变的观点来考察员工的工作绩效，够以全面、客观、权变的观点来考察员工的工作绩效，有意识地防止片面、主观、僵化。有意识地防止片面、主观、僵化。有意识地防止片面、主观、僵化。有意识地防止片面、主观、僵化。二、绩效考核与绩效管理1.绩效考核的定义绩效考核的定义 绩效考核是对员工的工作状态和工作结果进行考绩效考核是对员
9、工的工作状态和工作结果进行考绩效考核是对员工的工作状态和工作结果进行考绩效考核是对员工的工作状态和工作结果进行考察、测定和评估的过程。察、测定和评估的过程。察、测定和评估的过程。察、测定和评估的过程。中国中国中国中国考核；考核；考核；考核；英美英美英美英美考绩；考绩；考绩；考绩；法国法国法国法国鉴定；鉴定；鉴定；鉴定；日本日本日本日本勤务评定；勤务评定；勤务评定；勤务评定；港台港台港台港台绩效评估，绩效考评绩效评估，绩效考评绩效评估，绩效考评绩效评估，绩效考评2.绩效考核的功能1.1.衡量性功能或决策性功能。绩效考核是一种控制手段，是衡量性功能或决策性功能。绩效考核是一种控制手段，是衡量性功能
10、或决策性功能。绩效考核是一种控制手段，是衡量性功能或决策性功能。绩效考核是一种控制手段，是人员录用、任职、晋升、淘汰、培训、奖惩、薪酬等人事人员录用、任职、晋升、淘汰、培训、奖惩、薪酬等人事人员录用、任职、晋升、淘汰、培训、奖惩、薪酬等人事人员录用、任职、晋升、淘汰、培训、奖惩、薪酬等人事决策的依据。决策的依据。决策的依据。决策的依据。2.2.开发性功能。绩效考核可以确定培训需求，并为开发员工开发性功能。绩效考核可以确定培训需求，并为开发员工开发性功能。绩效考核可以确定培训需求，并为开发员工开发性功能。绩效考核可以确定培训需求，并为开发员工潜力提供依据，也是检验培训与开发工作的手段。潜力提供依
11、据，也是检验培训与开发工作的手段。潜力提供依据，也是检验培训与开发工作的手段。潜力提供依据，也是检验培训与开发工作的手段。3.3.行为指南性功能。绩效考核明确工作的标准，为员工调整行为指南性功能。绩效考核明确工作的标准，为员工调整行为指南性功能。绩效考核明确工作的标准，为员工调整行为指南性功能。绩效考核明确工作的标准，为员工调整工作行为提供参考和指南。工作行为提供参考和指南。工作行为提供参考和指南。工作行为提供参考和指南。4.4.促进沟通的功能。将绩效考核的结果向员工进行反馈，可促进沟通的功能。将绩效考核的结果向员工进行反馈，可促进沟通的功能。将绩效考核的结果向员工进行反馈，可促进沟通的功能。
12、将绩效考核的结果向员工进行反馈，可以促进上下级之间的沟通，使双方了解彼此的期望，达到以促进上下级之间的沟通，使双方了解彼此的期望，达到以促进上下级之间的沟通，使双方了解彼此的期望，达到以促进上下级之间的沟通，使双方了解彼此的期望，达到有效地加强和保持良好绩效的目的。有效地加强和保持良好绩效的目的。有效地加强和保持良好绩效的目的。有效地加强和保持良好绩效的目的。传统绩效考核的缺陷1.传统考核过分依赖奖惩制度来促使员工绩效改善和能力传统考核过分依赖奖惩制度来促使员工绩效改善和能力传统考核过分依赖奖惩制度来促使员工绩效改善和能力传统考核过分依赖奖惩制度来促使员工绩效改善和能力的提高。的提高。的提高。
13、的提高。2.2.忽略对工作过程的控制和督导。忽略对工作过程的控制和督导。忽略对工作过程的控制和督导。忽略对工作过程的控制和督导。3.3.容易造成管理者与员工之间的对立与冲突。容易造成管理者与员工之间的对立与冲突。容易造成管理者与员工之间的对立与冲突。容易造成管理者与员工之间的对立与冲突。4.4.只问结果不问过程，不利于培养年轻员工。只问结果不问过程，不利于培养年轻员工。只问结果不问过程，不利于培养年轻员工。只问结果不问过程，不利于培养年轻员工。5.5.在工作标准不明确时导致员工规避责任。在工作标准不明确时导致员工规避责任。在工作标准不明确时导致员工规避责任。在工作标准不明确时导致员工规避责任。
14、6.6.产生对业绩优秀者的抵制情绪。产生对业绩优秀者的抵制情绪。产生对业绩优秀者的抵制情绪。产生对业绩优秀者的抵制情绪。7.7.缺乏反馈。缺乏反馈。缺乏反馈。缺乏反馈。3.绩效管理的意义n n 绩效管理：指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的绩效管理：指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的绩效管理：指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的绩效管理：指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以确保员工的工
15、作活动和工作产出与组织保持一致，进以确保员工的工作活动和工作产出与组织保持一致，进以确保员工的工作活动和工作产出与组织保持一致，进以确保员工的工作活动和工作产出与组织保持一致，进而保证组织目标完成的管理手段与过程。而保证组织目标完成的管理手段与过程。而保证组织目标完成的管理手段与过程。而保证组织目标完成的管理手段与过程。p327p327n n 绩效管理的目的在于考核员工的工作绩效、开发员工能绩效管理的目的在于考核员工的工作绩效、开发员工能绩效管理的目的在于考核员工的工作绩效、开发员工能绩效管理的目的在于考核员工的工作绩效、开发员工能力与素质、实现公司战略。力与素质、实现公司战略。力与素质、实现
16、公司战略。力与素质、实现公司战略。绩效管理模型工作分析工作分析企业文化企业文化企业战略企业战略企业人力资源政策企业人力资源政策任用与选拔任用与选拔培训开发培训开发奖奖 惩惩职业规划职业规划薪酬政策薪酬政策计计划划准准备备沟沟通通辅辅导导考考核核实实施施反反馈馈绩绩效效绩效考核与绩效管理的比较过程的完整性过程的完整性过程的完整性过程的完整性侧重点侧重点侧重点侧重点出现的阶段出现的阶段出现的阶段出现的阶段绩绩绩绩效效效效管管管管理理理理 一个完整的管一个完整的管一个完整的管一个完整的管理理理理过程过程过程过程侧重于信息沟通侧重于信息沟通侧重于信息沟通侧重于信息沟通与绩效提高，强与绩效提高，强与绩效
17、提高，强与绩效提高，强调事先沟通与承调事先沟通与承调事先沟通与承调事先沟通与承诺诺诺诺 伴随着管理活动伴随着管理活动伴随着管理活动伴随着管理活动的全过程的全过程的全过程的全过程绩绩绩绩效效效效考考考考核核核核 管理过程中的管理过程中的管理过程中的管理过程中的局部环节和手局部环节和手局部环节和手局部环节和手段段段段 侧重于判断和评侧重于判断和评侧重于判断和评侧重于判断和评估，强调事后的估，强调事后的估，强调事后的估，强调事后的评价评价评价评价 只出现在特定的只出现在特定的只出现在特定的只出现在特定的时期时期时期时期结 论 绩效管理的重要组成部分是绩效考核。绩效管理的重要组成部分是绩效考核。成功的
18、绩效管理需要有效的绩效考核来成功的绩效管理需要有效的绩效考核来支撑。支撑。有效的绩效考核有赖于整个绩效管理有效的绩效考核有赖于整个绩效管理活动的开展，取决于整个绩效管理过程活动的开展，取决于整个绩效管理过程的成功指导与控制。的成功指导与控制。绩效管理的意义 p329-3301.有助于提升企业的绩效。有助于提升企业的绩效。2.有助于保证员工行为和企业目标一致。有助于保证员工行为和企业目标一致。3.有助于提高员工的满意度。有助于提高员工的满意度。4.有助于实现人力资源管理决策的科学合理。有助于实现人力资源管理决策的科学合理。5.有助于组织战略目标的实现。有助于组织战略目标的实现。第二节 绩效管理过
19、程计计划划准准备备阶阶段段考考核核实实施施阶阶段段绩绩效效反反馈馈阶阶段段结结果果运运用用阶阶段段沟沟通通辅辅导导阶阶段段绩效管理过程示意图绩效管理过程示意图阶段一：计划准备阶段1.1.明确绩效考核的目标明确绩效考核的目标明确绩效考核的目标明确绩效考核的目标 p333p333-确定绩效考核内容（工作业绩、工作能力、工作态确定绩效考核内容（工作业绩、工作能力、工作态确定绩效考核内容（工作业绩、工作能力、工作态确定绩效考核内容（工作业绩、工作能力、工作态度）；度）；度）；度）；-建立绩效考核指标（数量、质量、成本和时限）建立绩效考核指标（数量、质量、成本和时限）建立绩效考核指标（数量、质量、成本和
20、时限）建立绩效考核指标（数量、质量、成本和时限）-设定绩效考核标准（要求、水平、程度等）设定绩效考核标准（要求、水平、程度等）设定绩效考核标准（要求、水平、程度等）设定绩效考核标准（要求、水平、程度等）2.2.绩效考核周期绩效考核周期绩效考核周期绩效考核周期3.3.绩效考核类型绩效考核类型绩效考核类型绩效考核类型绩效考核项目确定绩效考核内容：绩效考核常用四大要素确定绩效考核内容：绩效考核常用四大要素确定绩效考核内容：绩效考核常用四大要素确定绩效考核内容：绩效考核常用四大要素（1 1）德：德：德：德：社会公德和职业道德。社会公德和职业道德。社会公德和职业道德。社会公德和职业道德。中国公民基本道德
21、规范中国公民基本道德规范中国公民基本道德规范中国公民基本道德规范“爱国守法、明礼诚信、团爱国守法、明礼诚信、团爱国守法、明礼诚信、团爱国守法、明礼诚信、团结友善、勤俭自强、敬业奉献结友善、勤俭自强、敬业奉献结友善、勤俭自强、敬业奉献结友善、勤俭自强、敬业奉献”（2 2）能：能：能：能：胜任现职的能力。胜任现职的能力。胜任现职的能力。胜任现职的能力。能力包括：一般文化知识、专业知识、政策业务水平、能力包括：一般文化知识、专业知识、政策业务水平、能力包括：一般文化知识、专业知识、政策业务水平、能力包括：一般文化知识、专业知识、政策业务水平、语言表达能力、文字表达能力、分析判断能力、组织管语言表达能
22、力、文字表达能力、分析判断能力、组织管语言表达能力、文字表达能力、分析判断能力、组织管语言表达能力、文字表达能力、分析判断能力、组织管理能力、预见反映能力、适应耐久能力、计划开拓能力理能力、预见反映能力、适应耐久能力、计划开拓能力理能力、预见反映能力、适应耐久能力、计划开拓能力理能力、预见反映能力、适应耐久能力、计划开拓能力等。等。等。等。（3 3）勤。勤。勤。勤。反映出员工的工作态度和本岗位上的进取精神。反映出员工的工作态度和本岗位上的进取精神。反映出员工的工作态度和本岗位上的进取精神。反映出员工的工作态度和本岗位上的进取精神。通过四个方面表现：组织纪律性、工作积极性、责任通过四个方面表现：
23、组织纪律性、工作积极性、责任通过四个方面表现：组织纪律性、工作积极性、责任通过四个方面表现：组织纪律性、工作积极性、责任感、出勤率。感、出勤率。感、出勤率。感、出勤率。（4 4）绩。绩。绩。绩。从最终经济效果和社会效果出发评价员工工作从最终经济效果和社会效果出发评价员工工作从最终经济效果和社会效果出发评价员工工作从最终经济效果和社会效果出发评价员工工作贡献的大小、能力强弱和水平高低。贡献的大小、能力强弱和水平高低。贡献的大小、能力强弱和水平高低。贡献的大小、能力强弱和水平高低。业绩已成为绩效考核的重点。业绩已成为绩效考核的重点。业绩已成为绩效考核的重点。业绩已成为绩效考核的重点。业绩涉及三个方
24、面：规定任务的完成情况（包括数量业绩涉及三个方面：规定任务的完成情况（包括数量业绩涉及三个方面：规定任务的完成情况（包括数量业绩涉及三个方面：规定任务的完成情况（包括数量和质量）、创造性和工作效率。和质量）、创造性和工作效率。和质量）、创造性和工作效率。和质量）、创造性和工作效率。绩效标准与指标n n有效绩效标准的特征：有效绩效标准的特征：有效绩效标准的特征：有效绩效标准的特征：（1 1）标准是具体可衡量的；）标准是具体可衡量的；）标准是具体可衡量的；）标准是具体可衡量的；（2 2）标准是为人所共知的；）标准是为人所共知的；）标准是为人所共知的；）标准是为人所共知的；（3 3）标准是经过协商而
25、制定的；）标准是经过协商而制定的；）标准是经过协商而制定的；）标准是经过协商而制定的；(4(4）标准是基于工作而非基于工作者的；）标准是基于工作而非基于工作者的；）标准是基于工作而非基于工作者的；）标准是基于工作而非基于工作者的；(5(5）标准是可以达到的；）标准是可以达到的；）标准是可以达到的；）标准是可以达到的；(6(6）标准是有时间限制的；）标准是有时间限制的；）标准是有时间限制的；）标准是有时间限制的；(7(7）标准是必须有意义的；）标准是必须有意义的；）标准是必须有意义的；）标准是必须有意义的；(8(8）标准是可以改变的。）标准是可以改变的。）标准是可以改变的。）标准是可以改变的。绩
26、效指标和绩效标准指标指标指标指标类型类型类型类型具体指标具体指标具体指标具体指标绩效标准绩效标准绩效标准绩效标准销售额销售额销售额销售额数量数量数量数量销售额比去年同销售额比去年同销售额比去年同销售额比去年同期有所增长期有所增长期有所增长期有所增长销售额比去年同期增长销售额比去年同期增长销售额比去年同期增长销售额比去年同期增长5%5%-8%-8%销售利销售利销售利销售利润润润润 数量数量数量数量年销售额年销售额年销售额年销售额年销售额年销售额年销售额年销售额2020-25-25万万万万税前利润百分比税前利润百分比税前利润百分比税前利润百分比年销售利润年销售利润年销售利润年销售利润18%18%-
27、22%-22%新产品新产品新产品新产品设计设计设计设计 质量质量质量质量创新性创新性创新性创新性独特性独特性独特性独特性耐用性耐用性耐用性耐用性至少有至少有至少有至少有3 3种产品与竞争对种产品与竞争对种产品与竞争对种产品与竞争对手不同手不同手不同手不同客户反映产品与众不同客户反映产品与众不同客户反映产品与众不同客户反映产品与众不同产品使用的时间足够长产品使用的时间足够长产品使用的时间足够长产品使用的时间足够长数量数量数量数量提出有价值的新提出有价值的新提出有价值的新提出有价值的新创意的数量创意的数量创意的数量创意的数量创意的数量创意的数量创意的数量创意的数量2020-30-30个个个个 考核
28、标准的权重分配n n权重或权数：是指某考核标准（要素）在整个考核标权重或权数：是指某考核标准（要素）在整个考核标权重或权数：是指某考核标准（要素）在整个考核标权重或权数：是指某考核标准（要素）在整个考核标准（要素）中所占的比重。准（要素）中所占的比重。准（要素）中所占的比重。准（要素）中所占的比重。n n权重均以百分比表示，一般称为配分或分值。权重均以百分比表示，一般称为配分或分值。权重均以百分比表示，一般称为配分或分值。权重均以百分比表示，一般称为配分或分值。n n权重权重权重权重(配分配分配分配分)的大小表明了该项评估要素的重要程度。的大小表明了该项评估要素的重要程度。的大小表明了该项评估
29、要素的重要程度。的大小表明了该项评估要素的重要程度。n n在企业管理活动中，不同时期、不同发展阶段会有不在企业管理活动中，不同时期、不同发展阶段会有不在企业管理活动中，不同时期、不同发展阶段会有不在企业管理活动中，不同时期、不同发展阶段会有不同的侧重点。在绩效评估中对于这种侧重点，以权重同的侧重点。在绩效评估中对于这种侧重点，以权重同的侧重点。在绩效评估中对于这种侧重点，以权重同的侧重点。在绩效评估中对于这种侧重点，以权重大小的方式表示出来，以便引导下属的行为。大小的方式表示出来，以便引导下属的行为。大小的方式表示出来，以便引导下属的行为。大小的方式表示出来，以便引导下属的行为。考核标准等级的
30、设定 考核等级考核等级就是对考核项目按一定考核方就是对考核项目按一定考核方法划分为法划分为A、B、C、D、E；或或5、4、3、2、1等等级。等等级。优秀（优秀（优秀（优秀（A A）9595、一等；一等；一等；一等；良好（良好（良好（良好（B B）95-8595-85、二等；二等；二等；二等；合格（合格（合格（合格（C C）85-7585-75、三等；三等；三等；三等；较差（较差（较差（较差（DD）75-6575-65、四等；四等；四等；四等；很差（很差（很差（很差（E E）65 65、五等。五等。五等。五等。2.绩效考核周期确定绩效考核周期的因素：确定绩效考核周期的因素：-职位的性质；职位的性
31、质；-指标的性质；指标的性质；-标准的性质。标准的性质。P338绩效考核的种类-绩效考核按照绩效考核按照内容内容进行分类进行分类1）面向素质技能的考核）面向素质技能的考核:主要用于评价主要用于评价员工的个性、特征、能力、性格、态员工的个性、特征、能力、性格、态度、创造性等。度、创造性等。它着眼于它着眼于“这个人怎么样这个人怎么样?”忽视工忽视工作的最终结果的考评，较难操作，但作的最终结果的考评，较难操作，但在对相关人员的招聘及管理人员的考在对相关人员的招聘及管理人员的考评中常用。评中常用。2）面向行动表现的考核-它着眼于员工在工作中的行为表现，它着眼于员工在工作中的行为表现，即即“干了什么干了
32、什么”，如何去干的，如何去干的”，重在，重在工作过程，而非工作结果。工作过程，而非工作结果。-较适合于那些绩效难以量化考评或需较适合于那些绩效难以量化考评或需要以某种规范行为来完成工作任务的员要以某种规范行为来完成工作任务的员工，比如售货员、服务员、文秘人员、工，比如售货员、服务员、文秘人员、管理人员、技术人员等。管理人员、技术人员等。-这种考评的难度在于开发出所有与工这种考评的难度在于开发出所有与工作行为相关的标准。作行为相关的标准。3）面向工作结果的考核-它着眼于它着眼于“干出了什么干出了什么”。其考评的。其考评的重点在于产出和结果，而不关心行为和重点在于产出和结果，而不关心行为和过程。过
33、程。-这种考评的标准易制定，易操作。如这种考评的标准易制定，易操作。如目标管理考核法。这种考评比较适合具目标管理考核法。这种考评比较适合具体生产的蓝领操作工人、推销员等。体生产的蓝领操作工人、推销员等。-这种考评最大的问题是不能提供有助这种考评最大的问题是不能提供有助于员工提高绩效的明确信息，易导致于员工提高绩效的明确信息，易导致“短期行为短期行为”，对员工长期发展不利。，对员工长期发展不利。其他传统绩效考核分类（1 1）按考核的时间分为定期常规考核和不定期特别考核。）按考核的时间分为定期常规考核和不定期特别考核。）按考核的时间分为定期常规考核和不定期特别考核。）按考核的时间分为定期常规考核和
34、不定期特别考核。（2 2）按考核的对象分为生产工人考核、工程技术人员考核、）按考核的对象分为生产工人考核、工程技术人员考核、）按考核的对象分为生产工人考核、工程技术人员考核、）按考核的对象分为生产工人考核、工程技术人员考核、管理人员考核、领导干部考核等。管理人员考核、领导干部考核等。管理人员考核、领导干部考核等。管理人员考核、领导干部考核等。（3 3）按考核的用途可分为例行考核、晋升与免职考核、升）按考核的用途可分为例行考核、晋升与免职考核、升）按考核的用途可分为例行考核、晋升与免职考核、升）按考核的用途可分为例行考核、晋升与免职考核、升级考核、奖惩考核、调职考核、职称考核、培训考核等。级考核
35、、奖惩考核、调职考核、职称考核、培训考核等。级考核、奖惩考核、调职考核、职称考核、培训考核等。级考核、奖惩考核、调职考核、职称考核、培训考核等。（4 4）按考核的主体不同可分为上级考核、同级考核、下级）按考核的主体不同可分为上级考核、同级考核、下级）按考核的主体不同可分为上级考核、同级考核、下级）按考核的主体不同可分为上级考核、同级考核、下级考核、客户考核、自我考核等。考核、客户考核、自我考核等。考核、客户考核、自我考核等。考核、客户考核、自我考核等。（5 5）按考核项目不同可分为工作业绩考核、工作态度）按考核项目不同可分为工作业绩考核、工作态度）按考核项目不同可分为工作业绩考核、工作态度）按
36、考核项目不同可分为工作业绩考核、工作态度考核、工作能力考核、业务考核、文化知识考核、学考核、工作能力考核、业务考核、文化知识考核、学考核、工作能力考核、业务考核、文化知识考核、学考核、工作能力考核、业务考核、文化知识考核、学历考核等。历考核等。历考核等。历考核等。（6 6）按考核的集中程度可分为集中考核、分散考核、）按考核的集中程度可分为集中考核、分散考核、）按考核的集中程度可分为集中考核、分散考核、）按考核的集中程度可分为集中考核、分散考核、集散混合考核。集散混合考核。集散混合考核。集散混合考核。（7 7）按考核标准的设计方法可分为绝对标准考核和相）按考核标准的设计方法可分为绝对标准考核和相
37、）按考核标准的设计方法可分为绝对标准考核和相）按考核标准的设计方法可分为绝对标准考核和相对标准考核。对标准考核。对标准考核。对标准考核。阶段二：沟通辅导阶段1、绩效沟通的目的、绩效沟通的目的2、绩效沟通的内容、绩效沟通的内容3、绩效沟通的方式、绩效沟通的方式4、辅导与咨询、辅导与咨询 5、收集绩效信息、收集绩效信息 p339-341p339-341p339-341p339-341阶段三：考核实施阶段1、绩效考核主体、绩效考核主体2、绩效考核方法、绩效考核方法3、绩效考核中的误区、绩效考核中的误区 p341-344p341-344p341-344p341-344绩效考核主体选择（1）直接上级）直
38、接上级（2）同事或同）同事或同级级（3）下属）下属（4）员员工本人工本人（5）服）服务务的客的客户户（6）企业计算机系统企业计算机系统（7）外界考外界考绩专绩专家或家或顾问顾问360绩效考核(全方位绩效考核)n n360考核法的使用考核法的使用（1）将被考评者置于考核中间；）将被考评者置于考核中间；（2）针对不可量化的定性指标考核；）针对不可量化的定性指标考核；（3）结合排序法、选择法、排除法使用。）结合排序法、选择法、排除法使用。n n关键词：关键词：（1）直接接触考评者的人参与考核；）直接接触考评者的人参与考核；（2）考核内容主要为）考核内容主要为“德德”、“能能”等定等定性指标。性指标。
39、360绩效评估(全方位绩效评估)同级同级客户客户上级上级下级下级自己自己XX公司中层管理人员评估程序人事部填写直人事部填写直接和间接下级考接和间接下级考评结果统计表评结果统计表人事部组织下级人事部组织下级填写管理干部填写管理干部考评表三、四考评表三、四被考评人被考评人填写述填写述职报告职报告人事部组织同级人事部组织同级填写管理干部填写管理干部考评表二考评表二上级领导填写管理干部考评表一上级领导填写管理干部考评表一人事部填写人事部填写同级考评结同级考评结果统计表果统计表监督检查小组填写管理干部考评表六监督检查小组填写管理干部考评表六上级领导向被考上级领导向被考评者反馈结果评者反馈结果考评委员会审
40、核、考评委员会审核、确定考评结果确定考评结果人事部汇总所有人事部汇总所有考评结果报考评考评结果报考评委员会委员会人事部填写人事部填写管理干部考管理干部考评表五评表五绩效考核中的误区及管理n n绩效考核中的误区绩效考核中的误区 p343p343p343p343（1）晕轮效应；）晕轮效应；（2）逻辑错误；）逻辑错误；（3）近期误差；）近期误差；（4）首因效应；）首因效应；（5）对比效应；）对比效应；（6）溢出效应；）溢出效应；（7）宽大化倾向。）宽大化倾向。阶段四：绩效反馈阶段1、反馈面谈的准备工作、反馈面谈的准备工作2、面谈的实施、面谈的实施3、绩效反馈应注意的问题、绩效反馈应注意的问题4、绩效
41、反馈结果的衡量、绩效反馈结果的衡量 p344-348p344-348p344-348p344-348阶段五：结果运用阶段绩效结果的实际应用情况：绩效结果的实际应用情况：绩效结果的实际应用情况：绩效结果的实际应用情况：使用目的使用目的使用目的使用目的 比例（比例（比例（比例（%）n n报酬报酬报酬报酬 85.685.6n n绩效反馈绩效反馈绩效反馈绩效反馈 65.165.1n n培训培训培训培训 64.364.3n n提升提升提升提升 45.345.3n n人事规划人事规划人事规划人事规划 43.143.1n n留住和解聘留住和解聘留住和解聘留住和解聘 30.130.1n n人事研究人事研究人事
42、研究人事研究 17.217.2第三节 绩效管理方法一、相对考核法一、相对考核法-比较法比较法二、绝对考核法二、绝对考核法-量表法量表法三、描述法三、描述法第三节 绩效管理方法 P349-359方法分类方法分类方法分类方法分类具体方法具体方法具体方法具体方法比较法比较法比较法比较法个体排序法、配对比较法、个体排序法、配对比较法、个体排序法、配对比较法、个体排序法、配对比较法、人物比较法、强制比较法人物比较法、强制比较法人物比较法、强制比较法人物比较法、强制比较法量表法量表法量表法量表法评级量表法、行为锚定评价法、评级量表法、行为锚定评价法、评级量表法、行为锚定评价法、评级量表法、行为锚定评价法、
43、行为观察量表法、混合标准测评行为观察量表法、混合标准测评行为观察量表法、混合标准测评行为观察量表法、混合标准测评法法法法描述法描述法描述法描述法业绩记录法、能力记录法业绩记录法、能力记录法业绩记录法、能力记录法业绩记录法、能力记录法态度记录法、综合记录法态度记录法、综合记录法态度记录法、综合记录法态度记录法、综合记录法关键事件法关键事件法关键事件法关键事件法 选择绩效管理方法的原则（1 1）选择最能体现组织目标和考核目的的方法；）选择最能体现组织目标和考核目的的方法；）选择最能体现组织目标和考核目的的方法；）选择最能体现组织目标和考核目的的方法；（2 2）选择对员工的工作能起到正面引导和激励作
44、用的）选择对员工的工作能起到正面引导和激励作用的）选择对员工的工作能起到正面引导和激励作用的）选择对员工的工作能起到正面引导和激励作用的方法；方法；方法；方法；（3 3）选择能比较客观地评价员工工作的方法；）选择能比较客观地评价员工工作的方法；）选择能比较客观地评价员工工作的方法；）选择能比较客观地评价员工工作的方法；（4 4）选择相对比较节约成本的考核方法；）选择相对比较节约成本的考核方法；）选择相对比较节约成本的考核方法；）选择相对比较节约成本的考核方法；（5 5）选择实用性强的考核方法。）选择实用性强的考核方法。）选择实用性强的考核方法。）选择实用性强的考核方法。三、描述法关键事件法n
45、n关键事件法：关键事件法：关键事件法：关键事件法：n n考核主体通过观察、记录员工完成工作任务时特考核主体通过观察、记录员工完成工作任务时特考核主体通过观察、记录员工完成工作任务时特考核主体通过观察、记录员工完成工作任务时特别有效和特别无效的行为，依此对员工进行评价别有效和特别无效的行为，依此对员工进行评价别有效和特别无效的行为，依此对员工进行评价别有效和特别无效的行为，依此对员工进行评价考核的方法。考核的方法。考核的方法。考核的方法。优点优点优点优点考核结果容易被考核者接受，有利于工作绩效考核结果容易被考核者接受，有利于工作绩效考核结果容易被考核者接受，有利于工作绩效考核结果容易被考核者接受
46、，有利于工作绩效的改进和提高。的改进和提高。的改进和提高。的改进和提高。缺点缺点缺点缺点记录事件要花费大量时间和精力，考核时对事记录事件要花费大量时间和精力，考核时对事记录事件要花费大量时间和精力，考核时对事记录事件要花费大量时间和精力，考核时对事件的分析和归纳能力要求很高。件的分析和归纳能力要求很高。件的分析和归纳能力要求很高。件的分析和归纳能力要求很高。描述法的优缺点：描述法的优缺点：第四节 绩效评估方法n n一、员工特征（一、员工特征（staff trait）1，自然特征，自然特征 2，社会特征，社会特征n n二、员工行为二、员工行为（staff behavior）1,主观评价法（主观评
47、价法（forced distribution）2,客观评价法（客观评价法（behaviorally anchored rating scales）n n三、工作结果（或目标管理法三、工作结果（或目标管理法MBO：management by objective）第四节 绩效评估方法四、几种方法的对比：四、几种方法的对比：四、几种方法的对比：四、几种方法的对比：n n1.1.行为考核与结果考核行为考核与结果考核行为考核与结果考核行为考核与结果考核n n2.multi-source evaluation2.multi-source evaluation（360 degree 360 degree a
48、ppraisalsappraisals）与与与与KPIKPI（key performance key performance indicatorindicator）n n3.3.上述方法与平衡计分卡（上述方法与平衡计分卡（上述方法与平衡计分卡（上述方法与平衡计分卡（the balanced the balanced scorecardscorecard）n n4.4.个人考核与团队考核（个人考核与团队考核（个人考核与团队考核（个人考核与团队考核（Canada team appraisal Canada team appraisal modelmodel）n n5.5.国际性趋势：个人指标说明动
49、作化，团队考核国际性趋势：个人指标说明动作化，团队考核国际性趋势：个人指标说明动作化，团队考核国际性趋势：个人指标说明动作化，团队考核报告图表化报告图表化报告图表化报告图表化联想集团的考核机制 联想集团的考核实施体系结构围绕联想集团的考核实施体系结构围绕“静静态的职责态的职责+动态的目标动态的目标”两条主线展开，两条主线展开，建立起目标与职责协调一致的大岗位考建立起目标与职责协调一致的大岗位考核体系。核体系。联想的考核实施体系框架包括：联想的考核实施体系框架包括：职责分解；职责分解；目标分解；目标分解；目标与职责分解；目标与职责分解；考核实施。考核实施。案例：展览中心的绩效考核n n练习练习：n n请为展览中心设计新的绩效考评方案，请为展览中心设计新的绩效考评方案，包括绩效考评的指标、步骤、方法等。包括绩效考评的指标、步骤、方法等。