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1、华为企业管理理念华为企业管理理念十大管理方法的由来十大管理方法的由来什么是管理方法（工具）？什么是管理方法（工具）？推广业务流程与流程图推广业务流程与流程图明确职位职责与职位说明书明确职位职责与职位说明书十大管理方法的由来十大管理方法的由来华为成功之道华为成功之道2 22004-2-28管理方法的作用管理方法的作用系统整理思维系统整理思维统一规范语言统一规范语言整合基本理念整合基本理念有效落实思想有效落实思想3 32004-2-28“二八二八”定律定律1.巴列特定律：巴列特定律：“总结果的总结果的80%是由总消耗时间中的是由总消耗时间中的20%所形成的。所形成的。”按事情的按事情的“重要程度重
2、要程度”编排事务优先次序的准则是建立编排事务优先次序的准则是建立在在“重要的少数与琐碎的多数重要的少数与琐碎的多数”的原理的基础上。的原理的基础上。举例说明：举例说明：80%的销售额是源自的销售额是源自20%的顾客；的顾客；80%的电话是来自的电话是来自20%的朋友；的朋友；80%的总产量来自的总产量来自20%的产品；的产品；80%的财富集中在的财富集中在20%的人手中。的人手中。4 42004-2-28“二八二八”定律（续）定律（续）2.启示：启示：这启示我们在工作中要善于抓主要矛盾，善于从纷繁这启示我们在工作中要善于抓主要矛盾，善于从纷繁复杂的工作中理出头绪，把资源用在最重要、最紧迫的复杂
3、的工作中理出头绪，把资源用在最重要、最紧迫的事情上。事情上。5 52004-2-28“二八二八”定律（续）定律（续）3.华为理念：华为理念：任何事情都可以被分成两类：一类是任何事情都可以被分成两类：一类是“次要的多数次要的多数”，占，占总数的总数的80%，但对总体效果只有，但对总体效果只有20%的影响程度；另外的影响程度；另外的的20%属于属于“关键的少数关键的少数”，却能产生，却能产生80%的成效。的成效。引申含义：在引申含义：在“次要的多数次要的多数”中投入中投入20%，可以获得，可以获得80%的产出；但若想获得剩下的产出；但若想获得剩下20%的产出，则必须再投入的产出，则必须再投入80%
4、。管理没有最优解，只有满意解，不要钻牛角尖，只追求管理没有最优解，只有满意解，不要钻牛角尖，只追求完美主义，而忽视了更重要的事情。完美主义，而忽视了更重要的事情。6 62004-2-28“木桶木桶”理论理论1.基本原理：基本原理：木桶盛水多少的决定因素不在于最长板，而是最短板。木桶盛水多少的决定因素不在于最长板，而是最短板。引申一：每个木桶都有自己的短板。引申一：每个木桶都有自己的短板。引申二：想盛更多的水，就得提高短板。引申二：想盛更多的水，就得提高短板。引申三：没有短板，木桶也不成为木桶。引申三：没有短板，木桶也不成为木桶。7 72004-2-282.华为理念：华为理念：在组建和管理一个团
5、队的过程中，要关注整个团队的均在组建和管理一个团队的过程中，要关注整个团队的均衡建设与发展。其中包含两层意思，一是整个团队的每衡建设与发展。其中包含两层意思，一是整个团队的每个个体都要均衡发展，不要出现拖后腿的现象；二是整个个体都要均衡发展，不要出现拖后腿的现象；二是整个团队工作的方方面面也要均衡发展，不要出现顾此失个团队工作的方方面面也要均衡发展，不要出现顾此失彼的现象。彼的现象。在实际工作中，我们要时刻寻找到影响团队进步的最短在实际工作中，我们要时刻寻找到影响团队进步的最短处，并集体帮助改进，使得团队的整体绩效得到提升。处，并集体帮助改进，使得团队的整体绩效得到提升。“木桶木桶”理论（续）
6、理论（续）8 82004-2-28PDCA循环循环9 92004-2-28什么是什么是“目标目标”？什么是什么是“任务任务”？什么是什么是“计划计划”？问题：问题：您的公司是目标型还是任务型企业？您的公司是目标型还是任务型企业？PDCA循环（续）循环（续）10 102004-2-28管理的五星级标准：管理的五星级标准：一星级：一星级：企业领导在，员工就会好好干；企业领导在，员工就会好好干；二星级：二星级：领导不在场，员工也会好好干；领导不在场，员工也会好好干；三星级：三星级：领导定计划，员工按照计划干；领导定计划，员工按照计划干；四星级：四星级：领导定目标，员工制定计划干；领导定目标，员工制定
7、计划干；五星级：五星级：领导定方向，员工形成团队干！领导定方向，员工形成团队干！管理的五星级标准管理的五星级标准11 112004-2-28以往企业管理的重心以往企业管理的重心领导领导服从命令；服从命令；理解理解坚决执行；坚决执行；经验经验模仿照搬；模仿照搬；公平公平绝对平均；绝对平均；资格资格论资排辈。论资排辈。表现形式：自上而下。自上而下。12 122004-2-28现代企业管理的重心现代企业管理的重心教导（领导）教导（领导）学习、人力资源；学习、人力资源；团队（理解）团队（理解）均衡、共同的愿景；均衡、共同的愿景；创新（经验）创新（经验）应变、危机管理；应变、危机管理；绩效（公平）绩效（
8、公平）测评、考核；测评、考核；能力（资格）能力（资格）甲甲A、甲、甲B。表现形式：360360度全方位。度全方位。13 132004-2-28以往管理者工作侧重以往管理者工作侧重1 1、部门建设；、部门建设；2 2、平衡协调；、平衡协调；3 3、充当、充当“法官法官”；4 4、规章制度。、规章制度。14 142004-2-28现代管理者工作侧重现代管理者工作侧重1 1、设定目标；、设定目标；2 2、绩效考核；、绩效考核；3 3、指挥教导；、指挥教导；4 4、企业文化。、企业文化。15 152004-2-28以往管理者必须具备的素质以往管理者必须具备的素质服从命令、听从指挥；服从命令、听从指挥；
9、立场坚定、爱憎分明；立场坚定、爱憎分明；吃苦在前、享受在后；吃苦在前、享受在后；三大纪律、八项注意；三大纪律、八项注意；鞠躬尽瘁、死而后已！鞠躬尽瘁、死而后已！16 162004-2-28“前瞻性前瞻性前瞻性前瞻性”的判断能力的判断能力的判断能力的判断能力;领导领导领导领导“团队团队团队团队”的能力；的能力；的能力；的能力；推动推动推动推动“项目项目项目项目”的能力；的能力；的能力；的能力；有效有效有效有效“授权授权授权授权”的能力；的能力；的能力；的能力；360360360360度度度度“沟通沟通沟通沟通”的能力；的能力；的能力；的能力；解决解决解决解决“问题问题问题问题”的能力。的能力。的
10、能力。的能力。21世纪管理者必须具备的素质世纪管理者必须具备的素质17 172004-2-281.华为理念华为理念管理要直观简洁，要通过数据说话，目视管理是其中的管理要直观简洁，要通过数据说话，目视管理是其中的重要方法，其含义是指通过直接对各种统计图表和数据重要方法，其含义是指通过直接对各种统计图表和数据的观察，在各种数据呈现出较为异常或发生较大变化时，的观察，在各种数据呈现出较为异常或发生较大变化时，从中直接推断出在其中发生了问题，从而起到了告警作从中直接推断出在其中发生了问题，从而起到了告警作用，并可为通过数据的向下层层分解和分析提供依据。用，并可为通过数据的向下层层分解和分析提供依据。目
11、视管理要求管理者对数据要敏感，在头脑中记忆有目视管理要求管理者对数据要敏感，在头脑中记忆有用的和关键的数据，对过去的经验与数据的变化趋势有用的和关键的数据，对过去的经验与数据的变化趋势有较深的理解；同时也为统计数据的人员提出了较高的要较深的理解；同时也为统计数据的人员提出了较高的要求，即能通过某些重要的数据来较准确的反映和刻画出求，即能通过某些重要的数据来较准确的反映和刻画出实际的工作运做情况。实际的工作运做情况。目视管理目视管理18 182004-2-28SMART原则原则1.1.华为理念华为理念具体的（具体的（S Specific)pecific)：任务要有层次，各层任务要具体，：任务要有
12、层次，各层任务要具体，要分解到不能再分解为止；要分解到不能再分解为止；可衡量的（可衡量的（M Measurableeasurable）：任何任务都有结束的标志，）：任何任务都有结束的标志，这些标志均要经过审核；这些标志均要经过审核；可达到的（可达到的（A Attainablettainable）：计划要有合理性，要考虑：）：计划要有合理性，要考虑：进度、质量及所需的资源能否及时到位；进度、质量及所需的资源能否及时到位；相关的相关的(R Relevantelevant）：有关联的任务一定要体现相关性）：有关联的任务一定要体现相关性基于时间的（基于时间的（T Time-based)ime-base
13、d)：要有起始时间和结束时间；：要有起始时间和结束时间；19 192004-2-28什么是任务分解法？什么是任务分解法？任务分解法（任务分解法（workbreakdownstructure）就是按照）就是按照目标目标任务任务工作工作活动活动的顺序，将任务分解为各项的顺序，将任务分解为各项活动，并逐步落实的方法。活动，并逐步落实的方法。WBS分解方法分解方法至上而下与至下而上的充分沟通至上而下与至下而上的充分沟通一对一个别交流一对一个别交流小组讨论小组讨论任务分解法（任务分解法（WBS）20202004-2-28WBS分解原则分解原则将主体目标逐步细化分解，最底层的任务活动可直接分派到个人将主体
14、目标逐步细化分解，最底层的任务活动可直接分派到个人去完成去完成，每个任务原则上要求分解到不能再细分为止，每个任务原则上要求分解到不能再细分为止。WBS分解标准分解标准分解后的活动结构清晰分解后的活动结构清晰逻辑上形成一个大的活动逻辑上形成一个大的活动集成了所有的集成了所有的关键因素包含临时的里程碑和监控点关键因素包含临时的里程碑和监控点所有活动全部定义清楚。所有活动全部定义清楚。学会分解任务，只有将任务分解得足够细，您才能心里有数，您学会分解任务，只有将任务分解得足够细，您才能心里有数，您才能有条不紊地工作，您才能统筹安排您的时间表才能有条不紊地工作，您才能统筹安排您的时间表任务分解法（任务分
15、解法（WBS）（续）（续）21 212004-2-28练习您所在部门制定了一项制度，需要组织您所在部门制定了一项制度，需要组织一次部门间的讨论会。（一次部门间的讨论会。（5分钟）分钟）请用请用WBS方法进行分解。方法进行分解。22222004-2-285W2H方法方法5W指导计划或布置工作时首先要明确，做到的：指导计划或布置工作时首先要明确，做到的：WHY：为什么要做这项工作，对工作目标是否有支持：为什么要做这项工作，对工作目标是否有支持WHAT：任务的内容和达成的时间是什么：任务的内容和达成的时间是什么WHEN：在什么时间段进行：在什么时间段进行WHERE：任务发生的地点：任务发生的地点WH
16、O：哪些人员参加此任务，由谁负责：哪些人员参加此任务，由谁负责在提出改进办法时不仅要做到在提出改进办法时不仅要做到HOW，更要提出可以量化的目标，更要提出可以量化的目标，做到：做到：HOWTO：用什么方法进行：用什么方法进行HOWMUCH：需要多少成本：需要多少成本引申含义：在管理工作中，分析问题过程要连问引申含义：在管理工作中，分析问题过程要连问5个个WHY，形成，形成五个问题树。五个问题树。23232004-2-28时间管理时间管理1.基本思想：基本思想：“时间管理时间管理”所探索的是如何避免时间浪费，以便有效地所探索的是如何避免时间浪费，以便有效地完成既定目标。时间的浪费，是指对实现目标
17、毫无贡献完成既定目标。时间的浪费，是指对实现目标毫无贡献的时间消耗。的时间消耗。人的一生是怎样渡过的？人的一生是怎样渡过的？有人曾经粗略统计过一个活到有人曾经粗略统计过一个活到72岁的美国人对时间是怎岁的美国人对时间是怎么花的：么花的：睡觉睡觉21年年工作工作14年个人卫生年个人卫生7年年吃饭吃饭6年年旅行旅行6年年排队排队5年年学习学习4年年开会开会3年年打电话打电话2年年找东西找东西1年年其他其他3年年24242004-2-28时间管理（续）时间管理（续）2.请独自排出完成下列事项时间表请独自排出完成下列事项时间表牙疼需要看医生；牙疼需要看医生；今天是个朋友的生日，需要买份礼物寄出去；今天
18、是个朋友的生日，需要买份礼物寄出去；已经有好几个月没有回家，要打电话给妻子；已经有好几个月没有回家，要打电话给妻子；市政府安排下午市政府安排下午2点至点至4点召开会议；点召开会议；早上从早上从9点至点至11点有个业务研讨会；点有个业务研讨会；自己负责的项目小组下午有周例会；自己负责的项目小组下午有周例会；上午总经理要听取工作汇报；上午总经理要听取工作汇报；外地的朋友来了，需要请他吃饭外地的朋友来了，需要请他吃饭25252004-2-28时间管理（续）时间管理（续）想一想：想一想：为什么有些事放在前面，有些事排在后面？为什么有些事放在前面，有些事排在后面？如何有效安排？如何有效安排？排成何种形式
19、？排成何种形式？以前是如何安排一天事情的？以前是如何安排一天事情的？26262004-2-28时间管理（续）时间管理（续）排序的衡量标准排序的衡量标准紧迫紧迫不紧迫不紧迫重要重要紧急状况紧急状况迫切问题迫切问题限期完成的工作限期完成的工作你不做其它人也不能做你不做其它人也不能做准备工作准备工作预防工作预防工作计划计划人际关系维护人际关系维护能力提升能力提升不重要不重要做成干扰的事（电话、信件、报告、做成干扰的事（电话、信件、报告、会议）会议）许多迫在眉睫的事许多迫在眉睫的事符合别人期望的事符合别人期望的事忙碌琐碎的事忙碌琐碎的事逃避性活动逃避性活动等待时间等待时间27272004-2-28时间
20、管理（续）时间管理（续）3.时间管理的原则时间管理的原则详细了解要做的每一件事详细了解要做的每一件事确定每件事的重要等级；确定每件事的重要等级；根据重要等级排序；根据重要等级排序；充分利用工具充分利用工具28282004-2-28时间管理（续）时间管理（续）4.时间管理的工具时间管理的工具时间表时间表时间排序表时间排序表随身携带的笔记本随身携带的笔记本记下事项，排出重要性的习惯记下事项，排出重要性的习惯29292004-2-28时间管理（续）时间管理（续）在进行时间安排时，应权衡各种事情的优先顺序，要在进行时间安排时，应权衡各种事情的优先顺序，要学会学会“弹钢琴弹钢琴”。对工作要有前瞻能力，防
21、患于未然，如果总是在忙于对工作要有前瞻能力，防患于未然，如果总是在忙于救火，那将使我们的工作永远处理被动之中。救火，那将使我们的工作永远处理被动之中。30302004-2-28SWOT分析分析什么是什么是SWOT？strengths：优势：优势weaknesses：劣势：劣势opportunities：机会：机会threats：威胁：威胁SWOT分析的意义：分析的意义：帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义。威胁，对
22、我们的成功有非常重要的意义。31 312004-2-28SWOT分析步骤分析步骤分析环境因素分析环境因素运用各种调查研究方法，分析所处内外部环境。外部环境包括机运用各种调查研究方法，分析所处内外部环境。外部环境包括机会（会（0）和威胁（）和威胁（T），一般归属为经济的（），一般归属为经济的（E）、竞争（）、竞争（S）、政）、政治的（治的（P）、技术（）、技术（T）等；内部环境包括优势（）等；内部环境包括优势（S）和弱点）和弱点（W）。）。构造构造SWOT矩阵矩阵将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造造SWOT矩阵。矩阵
23、。制定行动计划制定行动计划形成最小最小对策（形成最小最小对策（W-T）；最小最大对策（）；最小最大对策（W-O）;最大最小对策（最大最小对策（S-T）；最大最大对策（最大最大对策（S-O）32322004-2-28内部分析内部分析战略战略外部分析外部分析优势优势(strengthstrength)1.具有坚忍精神和丰厚管理经验的企业家2.初步形成的忠诚、职业的经理人队伍3.新奥良好的企业形象与品牌价值4.长期形成的良好政府关系与客户关系5.对燃气行业运营规律与特点的深入理解6.形成从产品、代理到集成的燃机经营思想机会机会(oppo(opportunirtunity)ty)1.国企经营状况与改革
24、方向造成的“国退民进”2.“西气东输”等国家项目带来的燃气机械市场3.制造型企业“走专业化道路”成为潮流。l新奥在机械制造行业大规模重组中具有优势和能力，未来安瑞科集团战略发展方向中应注意把握并购重组与产业调整的机会(优势3、4与机会1结合)。l新奥进入燃气机械制造领域充分条件成立(六大优势与机会2、3结合)。威胁威胁（thrthreat)eat)1.市场发展的不确定性导致市场容量不易测定2.进入门槛较低导致行业竞争激烈无序l新奥在燃气机械领域中既要注重对燃气行业成功的经营管理理念，也要注意行业特点，有针对性地改变原有管理习性(优势1、2与威胁2结合)。l新奥急需解决集团与安瑞科集团的定位问题
25、，只有这样，才能形成并扩大职业经理人队伍(优势2与威胁1、2结合)。l安瑞科集团应利用自身优势，迅速发展壮大，整合产业价值链，提高进入门槛，成为该行业中的领先者(6项优势与威胁2结合)。安瑞科集团战略实施安瑞科集团战略实施SWOT分析分析33332004-2-28内部分析内部分析战略战略外部分析外部分析劣势（劣势（weakness)weakness)1.对战略及实施路径认识不一致2.燃气与燃机品牌的连带性3.企业治理结构不明晰造成企业家与职业经理人定位的模糊4.新奥经营管理的习性。5.缺乏高素质的经营管理型人才和精通行业规律的专业技术人才6.资金优势不明显，急需解决资金平台问题7.成员企业尚未
26、形成较为完整的链条机会机会(oppo(opportunirtunity)ty)1.国企经营状况与改革方向造成的“国退民进”2.“西气东输”等国家项目带来的燃气机械市场3.制造型企业“走专业化道路”成为潮流。l新奥在机械制造行业大规模重组中具有优势和能力，未来安瑞科集团战略发展方向中应注意把握并购重组与产业调整的机会(优势3、4与机会1结合)。l新奥进入燃气机械制造领域充分条件成立(六大优势与机会2结合)。威胁威胁（thrthreat)eat)1.市场发展的不确定性导致市场容量不易测定2.进入门槛较低导致行业竞争激烈无序l安瑞科集团在未来运作中应审慎使用新奥品牌与政府资源(劣势2与威胁1、2结合
27、)。l安瑞科集团更需要培养出一支能独自承担经营管理责任的职业经理人队伍和专业人才队伍(劣势5与威胁1、2结合)。安瑞科集团战略实施安瑞科集团战略实施SWOT分析分析34342004-2-28练习请对自己未来职业发展做出请对自己未来职业发展做出SWOT分析分析（5分钟）分钟）35352004-2-28鱼骨图鱼骨图随着使用范围的扩大，鱼骨图不仅仅应用在质量管理方随着使用范围的扩大，鱼骨图不仅仅应用在质量管理方面，而是成为一种因果分析的有效工具。面，而是成为一种因果分析的有效工具。36362004-2-28鱼骨图的背景鱼骨图的背景鱼骨图又叫因果分析图，是质量管理（鱼骨图又叫因果分析图，是质量管理（Q
28、C）七大方法之）七大方法之一，主要包括控制图、因果图、相关图、排列图、统计分一，主要包括控制图、因果图、相关图、排列图、统计分析表、数据分层法、散布图等析表、数据分层法、散布图等。七大方法是常用的统计。七大方法是常用的统计管理方法，又称为初级统计管理方法。管理方法，又称为初级统计管理方法。中级统计管理方法包括抽样调查方法、抽样检验方法、功中级统计管理方法包括抽样调查方法、抽样检验方法、功能检查方法、实验计划法、方法研究等。这些方法不一定能检查方法、实验计划法、方法研究等。这些方法不一定要企业全体人员都掌握，主要是有关技术人员和质量管理要企业全体人员都掌握，主要是有关技术人员和质量管理部门的人使
29、用。部门的人使用。高级统计管理方法包括高级实验计划法、多变量解析法。高级统计管理方法包括高级实验计划法、多变量解析法。这些方法主要用于复杂的工程解析和质量解析，而且要借这些方法主要用于复杂的工程解析和质量解析，而且要借助于计算机手段，通常只是专业人员使用这些方法。助于计算机手段，通常只是专业人员使用这些方法。37372004-2-28鱼骨图的分析要项鱼骨图的分析要项一般从六个方面来寻找问题出现的原因。这六一般从六个方面来寻找问题出现的原因。这六个方面是个方面是5M1E：Management（管理）（管理）Man（人）（人）Method（方法）（方法）Material（材料）（材料）Machin
30、e（工具）（工具）Environment（环境）。（环境）。38382004-2-28制作鱼骨图的步骤制作鱼骨图的步骤步骤步骤1：召集与此问题相关的，有经验的人员，人数最好：召集与此问题相关的，有经验的人员，人数最好4-10人。人。步骤步骤2：挂一张大白纸，准备：挂一张大白纸，准备2-3支色笔。支色笔。步骤步骤3：由集合的人员就影响问题的原因发言，发言内容记入图上，：由集合的人员就影响问题的原因发言，发言内容记入图上，中途不可批评或质问。（脑力激荡法）中途不可批评或质问。（脑力激荡法）步骤步骤4：时间大约：时间大约1个小时，搜集个小时，搜集20-30个原因则可结束。个原因则可结束。步骤步骤5：
31、就所搜集的原因，何者影响最大，再由大轮流发言，经大家：就所搜集的原因，何者影响最大，再由大轮流发言，经大家磋商后，认为影响较大予圈上红色圈。磋商后，认为影响较大予圈上红色圈。步骤步骤6：与步骤：与步骤5一样，针对已圈上一个红圈的，若认为最重要的可以一样，针对已圈上一个红圈的，若认为最重要的可以再圈上两圈，三圈。再圈上两圈，三圈。步骤步骤7：重新画一张原因图，未上圈的予于去除，圈数愈多的列为最：重新画一张原因图，未上圈的予于去除，圈数愈多的列为最优先处理。优先处理。39392004-2-28鱼骨图的应用鱼骨图的应用40402004-2-28练习考虑工作中遇到的某一问题，用鱼骨图考虑工作中遇到的某
32、一问题，用鱼骨图的形式分析原因。（的形式分析原因。（5分钟）分钟）41 412004-2-28层次分析法(AHP)层次分析法（层次分析法（Analytic hierarchy processAnalytic hierarchy process，简称，简称AHPAHP法）法），是美国运筹学家，是美国运筹学家T.L.SaatyT.L.Saaty教授七十年代提出的一种定教授七十年代提出的一种定量与定性相结合的多目标决策分析方法。这一方法的核心量与定性相结合的多目标决策分析方法。这一方法的核心是将决策者的是将决策者的经验判断给予量化经验判断给予量化，从而为决策者提供定量，从而为决策者提供定量形式的决策
33、依据，在目标结构复杂且缺乏必要数据的情况形式的决策依据，在目标结构复杂且缺乏必要数据的情况下更为实用。应用下更为实用。应用AHPAHP方法计算指标权重系数，实际上是方法计算指标权重系数，实际上是在建立有序递阶的指标系统的基础上，通过指标之间的两在建立有序递阶的指标系统的基础上，通过指标之间的两两比较对系统中各指标予以优劣评判，并利用这种评判结两比较对系统中各指标予以优劣评判，并利用这种评判结果来综合计算各指标的权重系数。果来综合计算各指标的权重系数。42422004-2-28衡量各职种贡献系数的指标体系衡量各职种贡献系数的指标体系目目标标层层正确评价各职种在企业价值创造中的贡献系数正确评价各职
34、种在企业价值创造中的贡献系数一一级级指指标标解决问题解决问题应负职责应负职责知识能力知识能力二二级级指指标标行行动动的的自自由由度度对对系系统统的的影影响响知知识识与与技技能能综综合合与与创创新新人人际际沟沟通通Kk1k2k4k6k7k8k9k10面面临临的的环环境境面面临临的的挑挑战战k4k5三三级级指指标标专专业业知知识识的的深深度度管管理理知知识识的的广广度度k11k1243432004-2-28一级指标一级指标二级指标二级指标三级指标三级指标说明说明评分办法评分办法解决问题解决问题k1识别、界定、解决一个问题的思考能力。按所需解决问题能力的不同进行衡量。面临环境面临环境k4问题产生环境
35、的规律程度。按从规律到抽象的程度不同进行衡量。面临挑战面临挑战k5环境要求解决问题所需的创新程度。按从重复到创新的程度不同进行衡量。应负职责应负职责k2对某一行动及行动后果所需承担的责任。按在系统中所承担的职责大小进行衡量。行动的自由度行动的自由度k6完成工作的自由状况。按从程序到策略的程度不同进行衡量。对系统的影响对系统的影响k7所承担职责完成状况对系统最终结果以及其它职种的影响。按影响大小进行衡量。知识能力知识能力k3胜任工作任务所必备的知识、技能与经验。按所需综合素质的大小衡量。知识与技能知识与技能k8胜任工作所需的基本知识、技能与经验。按知识经验的丰富程度和能力的大小衡量。专业知识深度
36、专业知识深度k11所需专业知识的精深程度。按从不需要到精专程度不同衡量。管理知识广度管理知识广度k12所需管理知识的广博程度。按从不需要到整体、系统性程度不同衡量。综合与创新综合与创新k9所需知识的综合运用与创新程度。按不需要到非常需要程度不同衡量。人际沟通人际沟通k10所需直接说服激励别人的知能。按不需要到非常需要程度不同衡量。评价指标指引表评价指标指引表44442004-2-28评估评估分数分数 定义定义说明说明1 1同等重要（同等重要（Equal Importance Equal Importance）两比较项贡献度同等重要。等强（两比较项贡献度同等重要。等强（Equal Equal）3
37、 3稍重要（稍重要（Weak Importance Weak Importance）经验与判断稍倾向喜好某一比较项。稍强经验与判断稍倾向喜好某一比较项。稍强（Moderately Moderately）5 5很重要（很重要（Essential Importance Essential Importance）经验与判断强烈倾向喜好某一比较项。很经验与判断强烈倾向喜好某一比较项。很强（强（Strongly Strongly）7 7极重要（极重要（Very Strong Importance Very Strong Importance）实际显示非常强烈倾向喜好某一比较项。实际显示非常强烈倾向喜好某
38、一比较项。极强（极强（Very Strong Very Strong）9 9绝对重要（绝对重要（Absolute Importance Absolute Importance）有足够证据肯定绝对喜好某一比较项。绝有足够证据肯定绝对喜好某一比较项。绝强（强（Extremely Extremely）2 2、4 4、6 6、8 8相邻尺度的中间值（相邻尺度的中间值（Intermediate Intermediate Value Value）需要折衷值时需要折衷值时注：以上评分尺度依据心理学“人区分信息等级的极限能力为72”的研究结论。1AHP法评分表法评分表45452004-2-282 2、一级指标
39、判断矩阵、一级指标判断矩阵讨论确定评价指标体系后，由专家组（人力资源委员会）按指标指引表和AHP法评分表对各指标权重评价打分。假设某专家对一级指标权重评分为X1、X2、X3，则构造判断矩阵并计算如下：Kk1k2k3k11K21=X2/X1K31=X1/X3k2K12=1/K211K32=x3/X2k3K13=1/K31K23=1/K321MM1=KiM2=KiM3=KiWw1=nMiw2=nMiw3=nMikik1=w1/wik2=w2/wik3=w3/wi多位专家判断矩阵的几何平均数即为该指标的权重。46462004-2-28k1k4k5k41K54=X5/X4k5K45=1/K541MM4
40、=KiM5=KiWw4=nMiw5=nMikik4=（w4/wi）k1k5=w5/wik1k2k6k7k61K76=X7/X6k7K67=1/K761MM2=KiM3=KiWw2=nMiw3=nMikik2=(w2/wi）k2k3=(w3/wi）k2k3k8k9k10k81K98=X9/X8K,10,8=X10/X8k9K89=1/K981K10,9=X10/X9k10K8,10=1/K10,8K9,10=1/K10,91MM8=KiM9=KiM10=KiWw8=nMiw9=nMiw10=nMikik8=w8/wi）k3k9=(w2/wi）k3k3=(w10/wi）k33 3、二、三级指标判断矩阵、二、三级指标判断矩阵一级指标权重确定后，按以下表综合计算，得出二、三级指标对总系数的影响权重。确定职种价值评价计算公式为：Vik1x1+k2x2+knxn（kn为第n项指标权重，xn为第n项指标平均得分）k8k11k12k111K12,11=X12/X11k12K11,12=1/K12,111MM11=KiM12=KiWw11=nMiw12=nMikik11=(w11/wi）k8k3k12=(w12/wi）k8k347472004-2-2848482004-2-28