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1、企业内部条件分析讲企业内部条件分析讲义义主要内容主要内容I.企业战略管理导论企业战略管理导论II.企业宏观环境分析企业宏观环境分析III.行业及竞争环境分析行业及竞争环境分析IV.企业内部条件分析企业内部条件分析V.企业一般竞争战略企业一般竞争战略VI.企业成长战略企业成长战略VII.企业战略选择、实施与控制企业战略选择、实施与控制2 企业内部条件分析企业内部条件分析企业资源、能力和竞争优势分析第一节第一节企业目前的战略运行效果分析企业目前的战略运行效果分析第二节第二节企业资源优势与劣势分析企业资源优势与劣势分析第三节第三节企业价值链分析企业价值链分析第四节第四节企业核心竞争力分析企业核心竞争
2、力分析第五节第五节企业产品竞争力及市场营销分析企业产品竞争力及市场营销分析第六节第六节企业的竞争地位分析企业的竞争地位分析第七节第七节企业面临的战略问题分析企业面临的战略问题分析3第一节企业目前的战略运行效果分析第一节企业目前的战略运行效果分析 1财务指标财务指标(1)企业企业销售额的增长率销售额的增长率是比整个市场的增是比整个市场的增长率快还是慢长率快还是慢?(2)利润率利润率是在上升还是下降是在上升还是下降?与竞争对手相与竞争对手相比如何比如何?(3)净利润率、投资回报率净利润率、投资回报率的变化趋势，以的变化趋势，以及与行业内其他企业的比较。及与行业内其他企业的比较。(4)公司是否完成公
3、司是否完成财务目标财务目标?(5)公司的公司的业绩业绩是否处于是否处于行业平均水平行业平均水平以上以上和方式等。和方式等。4第一节企业目前的战略运行效果分析第一节企业目前的战略运行效果分析 2在顾客满意方面在顾客满意方面(1)企业市场占有率企业市场占有率(2)新市场及新客户开拓新市场及新客户开拓(3)重点市场销售收入占总销售收入的比重重点市场销售收入占总销售收入的比重如何如何?(4)老客户的保持及增长率如何老客户的保持及增长率如何?客户流失率客户流失率如何如何?(5)客户满意度如何客户满意度如何?公司在顾客中的形象和公司在顾客中的形象和声誉如何声誉如何?5第一节企业目前的战略运行效果分析第一节
4、企业目前的战略运行效果分析 3在企业内部流程方面在企业内部流程方面(1)供应商供应商(2)产品销售收入产品销售收入(3)研发费用研发费用(4)企业生产管理状况、劳动生产率、市场企业生产管理状况、劳动生产率、市场营销状况营销状况(5)人力资源的开发与管理、企业文化建设人力资源的开发与管理、企业文化建设状况状况6第一节企业目前的战略运行效果分析第一节企业目前的战略运行效果分析 4在企业员工学习及成长方面在企业员工学习及成长方面(1)员工工作满意度如何员工工作满意度如何?(2)员工年流失率如何员工年流失率如何?(3)企业内各级干部及员工培训计划及培训企业内各级干部及员工培训计划及培训效果如何效果如何
5、?(4)企业培训费用占销售收入的比例与行业企业培训费用占销售收入的比例与行业平均比例的比较平均比例的比较?7第二节第二节 企业资源优势与劣势分析企业资源优势与劣势分析 一、企业资源分析一、企业资源分析企业资源可分为三类：企业资源可分为三类：1有形资源：有形资源：主要是指企业的物质资产和主要是指企业的物质资产和金融资产。金融资产。2无形资源，无形资源，主要是指企业的知识产权、主要是指企业的知识产权、技术诀窍、企业形象、品牌、专利权、商标技术诀窍、企业形象、品牌、专利权、商标权、交易秘诀、专用知识、商誉、企业文化权、交易秘诀、专用知识、商誉、企业文化等等。3人力资源，人力资源，主要是指能够推动企业
6、发展主要是指能够推动企业发展的的全体全体员工的能力员工的能力。8第二节第二节 企业资源优势与劣势分析企业资源优势与劣势分析 二、企业资源、能力及竞争优势之间的关系二、企业资源、能力及竞争优势之间的关系在正常情况下，在正常情况下，资源不会独自发生作用资源不会独自发生作用，还必，还必须经过协调、组织管理，使企业的各种能力发须经过协调、组织管理，使企业的各种能力发挥最大的效能和效率。挥最大的效能和效率。企业内部条件分析的重要任务就是要找出企业企业内部条件分析的重要任务就是要找出企业资源的强势及弱势，对于资源的强势及弱势，对于资源强势资源强势应如何应如何更有更有效地发挥作用效地发挥作用以提高其竞争力，
7、对于以提高其竞争力，对于企业资源企业资源弱势应如何去弥补弱势应如何去弥补，从，从资源角度来看还需要采资源角度来看还需要采取什么措施取什么措施，才能提高企业竞争力。，才能提高企业竞争力。9第二节第二节 企业资源优势与劣势分析企业资源优势与劣势分析 三、企业资源强势与弱势分析三、企业资源强势与弱势分析-SWOT评估公司的强势评估公司的强势(strengths)和弱势和弱势(weakness)及外部环境的机会及外部环境的机会(opportunities)和威胁和威胁(threats)，即，即SWOT分析法。分析法。10优势优势优势优势-劣势劣势劣势劣势-机会机会机会机会-威胁（威胁（威胁（威胁（SW
8、OTSWOTSWOTSWOT）优势优势S列出优势劣势劣势S列出劣势SO战略战略依靠优势，利用机会如：国际化WO战略战略利用机会，克服弱点如：并购ST战略战略利用优势，回避威胁如：规模效应WT战略战略减小弱点，回避威胁如：减法空白机会机会O列出机会威胁威胁T列出威胁1112国有大型建筑企业发展战略的研究国有大型建筑企业发展战略的研究13SWOT应用此方法可以：应用此方法可以：概略地说明一个企业的概略地说明一个企业的健康状况健康状况使企业领导者能清晰地了解企业在资源和能使企业领导者能清晰地了解企业在资源和能力方面存在的优劣势，企业目前及未来将要力方面存在的优劣势，企业目前及未来将要面临的机遇和威胁
9、，这面临的机遇和威胁，这对制订战略有着极为对制订战略有着极为重要的意义重要的意义战略制订者的任务就是要尽量使战略制订者的任务就是要尽量使机遇与企业机遇与企业优势结合起来优势结合起来，尽量，尽量避开威胁及劣势避开威胁及劣势，使企，使企业在未来竞争中取得胜利。业在未来竞争中取得胜利。14第三节第三节 企业价值链与战略成本分析企业价值链与战略成本分析 一、企业价值链一、企业价值链ME波特在波特在1985年提出了企业价值链理年提出了企业价值链理论。论。所谓价值链，是企业从事设计、生产、营销、所谓价值链，是企业从事设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动交货以及对产品起辅助作用的各种价值
10、活动的集合。的集合。15第三节第三节 企业价值链与战略成本分析企业价值链与战略成本分析 一、企业价值链一、企业价值链从竞争角度而言，竞争优势的市场表现主要从竞争角度而言，竞争优势的市场表现主要反映在反映在顾客价值顾客价值的创造上。的创造上。所谓顾客价值是顾客认知利益与顾客认知价所谓顾客价值是顾客认知利益与顾客认知价格之差。格之差。使消费者的剩余最大使消费者的剩余最大顾客认知利益：产品价值、服务价值、人员价顾客认知利益：产品价值、服务价值、人员价值和形象价值值和形象价值顾客认知价格：货币成本、时间成本、精力成顾客认知价格：货币成本、时间成本、精力成本、体力成本本、体力成本16第三节第三节 企业价
11、值链与战略成本分析企业价值链与战略成本分析 一、企业价值链一、企业价值链为顾客创造价值是企业的基本战略目标为顾客创造价值是企业的基本战略目标!用波特价值链的方法来分析企业内部条件，用波特价值链的方法来分析企业内部条件，从而找出从而找出对顾客最有价值对顾客最有价值、企业最有优势企业最有优势的的活动，加以改进提高，以达到提高企业竞争活动，加以改进提高，以达到提高企业竞争力的目的。力的目的。17企业竞争优势与价值链关联 依据加强分析识别18l 价值链分析图 支 企业基础结构 持 人力资源管理 利 活 技术开发 润 动 采 购 内部 生产 外部 市场 服务 利 后勤 经营 后勤 销售 润 主体活动主体
12、活动 l l 19第三节第三节 企业价值链与战略成本分析企业价值链与战略成本分析 一、企业价值链一、企业价值链基本活动基本活动1内部后勤内部后勤：包括资源接收、储存和分配活动：包括资源接收、储存和分配活动2生产作业生产作业：将各种投入转化为最终产品：将各种投入转化为最终产品3外部后勤外部后勤：包括产品发送、储存、运输等：包括产品发送、储存、运输等4市场营销市场营销：包括市场营销各种活动，：包括市场营销各种活动，5服务服务：包括安装、维修、培训和提供备件等。：包括安装、维修、培训和提供备件等。20第三节第三节 企业价值链与战略成本分析企业价值链与战略成本分析 一、企业价值链一、企业价值链企业的辅
13、助活动包括企业的辅助活动包括1采购采购：这是指在企业整个价值链各项活动中的投：这是指在企业整个价值链各项活动中的投入，而不仅是内部后勤的采购活动入，而不仅是内部后勤的采购活动2技术开发技术开发：技术开发：技术开发(不仅是指研究与开发中的不仅是指研究与开发中的技术开发技术开发)发生在企业许多部门发生在企业许多部门3人力资源管理人力资源管理：招聘、雇佣、培训、开发和激励：招聘、雇佣、培训、开发和激励4企业基础职能管理企业基础职能管理：企业总体管理、计划、财务、：企业总体管理、计划、财务、质量、信息系统、法律质量、信息系统、法律21外包与价值链外包与价值链一个企业很难能够单独完成全部的价值链活一个企
14、业很难能够单独完成全部的价值链活动，需要在行业内进行专业分工。一个企业动，需要在行业内进行专业分工。一个企业只要抓住自己最有优势的关键的价值链活动，只要抓住自己最有优势的关键的价值链活动，把对本企业不具有优势的价值链活动都外包把对本企业不具有优势的价值链活动都外包到其他企业去完成。到其他企业去完成。22外包与价值链外包与价值链业务外包业务外包(Outsourcing)又称资源外取又称资源外取，它是，它是将一些传统上由企业内部人员负责的将一些传统上由企业内部人员负责的非核心非核心业务业务，以外加工方式发包给专业的、高效的，以外加工方式发包给专业的、高效的产品产品(服务服务)提供商，以充分利用公司
15、提供商，以充分利用公司外部最外部最优秀的专业化资源优秀的专业化资源，从而，从而降低成本，提高效降低成本，提高效率率，目的是增强自身的竞争力。业务外包结，目的是增强自身的竞争力。业务外包结束了束了自给自足的组织模式自给自足的组织模式，把，把非核心业务的非核心业务的大部分分包给别人大部分分包给别人，而在，而在核心技术和产品上核心技术和产品上区别于竞争对手区别于竞争对手，这已成为全球成功企业的，这已成为全球成功企业的共同做法。共同做法。23二、行业价值链二、行业价值链 一个公司的成本竞争力不仅取决于该公司的一个公司的成本竞争力不仅取决于该公司的内部活动，而且还取决于供应商和前身渠道内部活动，而且还取
16、决于供应商和前身渠道联盟的价值链中的成本。联盟的价值链中的成本。24二、行业价值链二、行业价值链 供应商在创造和供应公司所购买的原材料、供应商在创造和供应公司所购买的原材料、零部件时，其成本和质量会影响到公司的成零部件时，其成本和质量会影响到公司的成本和差别化的能力，影响公司的竞争能力。本和差别化的能力，影响公司的竞争能力。而渠道价值链也是重要的，它会直接影响用而渠道价值链也是重要的，它会直接影响用户的满意度户的满意度25建筑业企业内部价值链建筑业企业内部价值链26三、价值链的应用三、价值链的应用-战略成本分析战略成本分析战略成本分析涉及到逐项活动地比较公司和战略成本分析涉及到逐项活动地比较公
17、司和关键竞争对手的单位成本，从而准确地确定关键竞争对手的单位成本，从而准确地确定成本优势或劣势的源泉是哪些内部活动。成本优势或劣势的源泉是哪些内部活动。27三、战略成本分析三、战略成本分析1.价值链分析价值链分析：找到组成公司一项业务的各：找到组成公司一项业务的各项活动项活动2.收集数据收集数据3.比较，找出成本差异比较，找出成本差异：了解哪些活动是本：了解哪些活动是本企业产生竞争优势的源泉，哪些活动是产生企业产生竞争优势的源泉，哪些活动是产生竞争劣势的源泉。竞争劣势的源泉。28三、战略成本分析三、战略成本分析4.采用标杆学习法向最佳公司学习采用标杆学习法向最佳公司学习标杆学习的核心标杆学习的
18、核心：比较各个企业开展其价值链比较各个企业开展其价值链中一些基本的活动和职能的优劣程度中一些基本的活动和职能的优劣程度。标杆学习的目标标杆学习的目标：理解开展某项活动的最好做理解开展某项活动的最好做法，学习怎样才能降低成本。法，学习怎样才能降低成本。2930第四节第四节 企业核心竞争力分析企业核心竞争力分析 一、企业核心竞争力的概念一、企业核心竞争力的概念美国麦肯锡咨询公司对企业核心竞争力下的美国麦肯锡咨询公司对企业核心竞争力下的定义是：定义是：企业核心竞争力是某一组织内部一系列互补的企业核心竞争力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的组合，它具有使一项或多项关键技能和知识的组合，它具有使一项
19、或多项关键业务达到行业一流水平的能力。业务达到行业一流水平的能力。简单地说，就是企业在经营过程中形成的简单地说，就是企业在经营过程中形成的不易不易被竞争对手效仿被竞争对手效仿的能带来的能带来超额利润超额利润的的独特独特的能的能力。力。31第四节第四节 企业核心竞争力分析企业核心竞争力分析 一、企业核心竞争力的概念一、企业核心竞争力的概念企业核心竞争力包括两部分：企业核心竞争力包括两部分：企业技术方面的核心竞争力，包括企业企业技术方面的核心竞争力，包括企业全全体员工体员工的知识和技能水平，企业的技术和的知识和技能水平，企业的技术和科学知识、专有数据、科学知识、专有数据、创造性创造性的才能等。的才
20、能等。32第四节第四节 企业核心竞争力分析企业核心竞争力分析 一、企业核心竞争力的概念一、企业核心竞争力的概念企业核心竞争力包括两部分：企业核心竞争力包括两部分：企业管理方面的核心竞争力，包括企业的企业管理方面的核心竞争力，包括企业的管理思想、管理理念、企业战略管理、企管理思想、管理理念、企业战略管理、企业各职能部门管理特色、企业文化等。业各职能部门管理特色、企业文化等。33第四节第四节 企业核心竞争力分析企业核心竞争力分析 一、企业核心竞争力的概念一、企业核心竞争力的概念不断创新是获取与保持企业核心竞争力不断创新是获取与保持企业核心竞争力的主要方式的主要方式市场创新市场创新产品创新产品创新营
21、销创新营销创新技术创新技术创新制度创新制度创新34二、企业核心竞争力、核心产品及最二、企业核心竞争力、核心产品及最终产品的关系终产品的关系 企业当前的任何优势企业当前的任何优势(如成本优势、技术优如成本优势、技术优势等势等)都是暂时的都是暂时的，而企业不断创造优势的，而企业不断创造优势的能力比企业当前的优势还重要，能力比企业当前的优势还重要，这个不断创造优势的能力就是企业核这个不断创造优势的能力就是企业核心竞争力心竞争力。35二、企业核心竞争力、核心产品及最二、企业核心竞争力、核心产品及最终产品的关系终产品的关系 可口可乐的配可口可乐的配方是核心能力方是核心能力浓缩液是树干浓缩液是树干各地工厂
22、是树各地工厂是树枝枝各种包装的可各种包装的可口可乐是最终口可乐是最终产品产品最终产品最终产品各业务单位各业务单位核心产品核心产品核心能力核心能力36三、企业核心竞争力的特征三、企业核心竞争力的特征 (一一)企业核心竞争力的基本特征企业核心竞争力的基本特征1增值性和效益性：增值性和效益性：增值性是使顾客价值增值增值性是使顾客价值增值 效益性是使企业效益提高效益性是使企业效益提高2领先性和独特性：领先性和独特性：技术或管理上领先技术或管理上领先 难以模仿，容易模仿就不是企业核心竞争力难以模仿，容易模仿就不是企业核心竞争力37三、企业核心竞争力的特征三、企业核心竞争力的特征 (一一)企业核心竞争力的
23、基本特征企业核心竞争力的基本特征3延展性及多样性：延展性及多样性：能应用于多种产品或服务领域能应用于多种产品或服务领域 范围经济效应范围经济效应 应用上的多样性应用上的多样性4协调性和整合性：协调性和整合性：各种技能与能力的协调与整合各种技能与能力的协调与整合38三、企业核心竞争力的特征三、企业核心竞争力的特征 (一一)企业核心竞争力的基本特征企业核心竞争力的基本特征这四项基本特征是判断核心竞争力的基本标这四项基本特征是判断核心竞争力的基本标准：准：具有则是具有则是不完全具有则不是不完全具有则不是企业内部条件分析的重要任务之一就是辨识企业内部条件分析的重要任务之一就是辨识和评价企业的核心竞争力
24、。和评价企业的核心竞争力。39三、企业核心竞争力的特征三、企业核心竞争力的特征 (一一)企业核心竞争力的基本特征企业核心竞争力的基本特征40三、企业核心竞争力的特征三、企业核心竞争力的特征 (一一)企业核心竞争力的基本特征企业核心竞争力的基本特征中星微电子邓中翰中星微电子邓中翰星光多媒体芯片星光多媒体芯片增值性和效益性：增值性和效益性：手机可以唱卡拉手机可以唱卡拉OKOK 减少摄像头占用减少摄像头占用CPUCPU 销售份额占世界销售份额占世界60%60%领先性和独特性：领先性和独特性：五百多项技术专利五百多项技术专利 sony sony等公司采用等公司采用延展性和多样性：延展性和多样性：手机、
25、摄像头、电脑等各种影音产品手机、摄像头、电脑等各种影音产品协调性和整合性：协调性和整合性：芯片的设计与生产体现协调与整合芯片的设计与生产体现协调与整合41三、企业核心竞争力的特征三、企业核心竞争力的特征 (二二)企业核心竞争力的一般特征企业核心竞争力的一般特征所谓一般特征是指企业核心竞争力的非所谓一般特征是指企业核心竞争力的非基本特征，即企业其他能力也可能不同基本特征，即企业其他能力也可能不同程度地具有此特征。程度地具有此特征。1 1动态性：不断改进动态性：不断改进 CPU CPU 2 2不可交易性：不可交易性：研发、并购、企业战略联盟、合资研发、并购、企业战略联盟、合资 万向集团收购美国舍勒
26、公司万向集团收购美国舍勒公司3 3相对性相对性 42四、企业核心竞争力组成要素四、企业核心竞争力组成要素 1全体员工的知识和技能水平全体员工的知识和技能水平企业核心竞争力的形成不仅取决于企业大的企业核心竞争力的形成不仅取决于企业大的战略决策，战略决策，更经常地依赖于企业每天无数的更经常地依赖于企业每天无数的小决策小决策，依赖于企业全体员工每天做出的成，依赖于企业全体员工每天做出的成千上万个小决策；千上万个小决策；即使竞争对手能够看到无数小决策的结果时，即使竞争对手能够看到无数小决策的结果时，他们也只有望洋兴叹了他们也只有望洋兴叹了(无法复制无法复制)。43四、企业核心竞争力组成要素四、企业核心
27、竞争力组成要素 2企业技术体系：企业技术体系：企业技术的硬件体系企业技术的硬件体系+企业技术的软件体系企业技术的软件体系 3企业的管理体系：企业的管理体系：包括企业的管理思想、管理理念、企业管理的包括企业的管理思想、管理理念、企业管理的方式、方法及手段，企业战略管理及其他职能方式、方法及手段，企业战略管理及其他职能管理等。管理等。44四、企业核心竞争力组成要素四、企业核心竞争力组成要素 4 4企业文化：企业文化：重要组成部分重要组成部分 5 5整合集成。整合集成。创造性融合过程，是由最适宜的要素组成，相创造性融合过程，是由最适宜的要素组成，相互优势互补匹配，以最合理的结构形式结合成互优势互补匹
28、配，以最合理的结构形式结合成有机体的过程。有机体的过程。整合不仅仅是企业内的整合整合不仅仅是企业内的整合也是企业与外部利益相关者的整合也是企业与外部利益相关者的整合新木桶理论新木桶理论45五、中国企业核心竞争力管理现状及五、中国企业核心竞争力管理现状及存在问题存在问题 缺乏核心竞争力的观念缺乏核心竞争力的观念对核心竞争力缺乏敏感性对核心竞争力缺乏敏感性只关心企业品牌份额的扩大，而不重视建立只关心企业品牌份额的扩大，而不重视建立自己的核心竞争力自己的核心竞争力46五、中国企业核心竞争力管理现状及五、中国企业核心竞争力管理现状及存在问题存在问题 企业没有成为真正的创新主体企业没有成为真正的创新主体
29、误认为现有企业竞争优势就是企业核心竞争误认为现有企业竞争优势就是企业核心竞争力力我国相当一部分企业核心竞争力并没有形成我国相当一部分企业核心竞争力并没有形成4748企业规模偏小劳动生产率低企业规模偏小劳动生产率低盈利能力差盈利能力差 缺乏技术创新缺乏技术创新品牌意识薄弱品牌意识薄弱 49第五节第五节 企业产品竞争力及市场营销企业产品竞争力及市场营销分析分析 一、一、21世纪顾客对企业产品或服务的要求世纪顾客对企业产品或服务的要求(一一)速度速度快餐、方便面、中间产品的生产商快餐、方便面、中间产品的生产商(二二)质量质量：ISO9000认证认证IS04001环保体系环保体系认证认证新疆建工集团新
30、疆建工集团19991999年年8 8月通过月通过1S090021S09002质量体系质量体系认证和认证和UKASUKAS国际质量标准体系认证，国际质量标准体系认证，20012001年又年又通过通过IS014001IS014001环境管理体系标准的认证，环境管理体系标准的认证，噪声、噪声、排污排污 50第五节第五节 企业产品竞争力及市场营销企业产品竞争力及市场营销分析分析 一、一、21世纪顾客对企业产品或服务的要求世纪顾客对企业产品或服务的要求(三三)品种品种先进的网络工程、计算机技术、智能机器人为先进的网络工程、计算机技术、智能机器人为许多领域带来了产品大规模定制的无限潜力许多领域带来了产品大
31、规模定制的无限潜力 定制与大规模生产不矛盾：区分消费者的个性定制与大规模生产不矛盾：区分消费者的个性化需求和共性需求化需求和共性需求 圆领衫圆领衫 住宅套内平面的可分割性住宅套内平面的可分割性 住宅精装修的菜单式管理住宅精装修的菜单式管理定制与行业标准不矛盾：在满足行业标准的前定制与行业标准不矛盾：在满足行业标准的前提下，进行个性化的设计提下，进行个性化的设计51第五节第五节 企业产品竞争力及市场营销企业产品竞争力及市场营销分析分析 一、一、21世纪顾客对企业产品或服务的要求世纪顾客对企业产品或服务的要求(四四)服务服务“本企业是某种产品的制造商本企业是某种产品的制造商”“本企业是某种产品的供
32、应商和服务商本企业是某种产品的供应商和服务商”如：如：建筑业从单纯的建筑产品的制造向咨询服务方面发展。52第五节第五节 企业产品竞争力及市场营销企业产品竞争力及市场营销分析分析 一、一、21世纪顾客对企业产品或服务的要求世纪顾客对企业产品或服务的要求(五五)价格价格2121世纪顾客要求企业的产品与服务要具有全球世纪顾客要求企业的产品与服务要具有全球范围内最合理的价格。范围内最合理的价格。企业之间不是打价格战而应当打企业之间不是打价格战而应当打价值战价值战，企业，企业产品与服务的产品与服务的性能价格比性能价格比要比竞争对手高才能要比竞争对手高才能取得竞争的胜利。取得竞争的胜利。53第五节第五节
33、企业产品竞争力及市场营销企业产品竞争力及市场营销分析分析 二、当前企业市场营销理论的最新演变二、当前企业市场营销理论的最新演变54第五节第五节 企业产品竞争力及市场营销企业产品竞争力及市场营销分析分析 三、产品竞争力分析三、产品竞争力分析(一一)产品市场地位分析产品市场地位分析市场占有率市场占有率 (二二)产品的收益性分析产品的收益性分析销售额的销售额的ABCABC分析分析 边际利润分析边际利润分析量本利分析量本利分析 (三三)产品的成长性分析产品的成长性分析销售额增长率销售额增长率55第五节第五节 企业产品竞争力及市场营销企业产品竞争力及市场营销分析分析 四、产品结构分析四、产品结构分析(一
34、一)产品结构的概念产品结构的概念企业向市场提供的全部产品品种的总和称为企业向市场提供的全部产品品种的总和称为产品组合，也可称为产品结构，它是指企业产品组合，也可称为产品结构，它是指企业产品线的宽度与深度结构。产品线的宽度与深度结构。56第五节第五节 企业产品竞争力及市场营销企业产品竞争力及市场营销分析分析 四、产品结构分析四、产品结构分析(一一)产品结构的概念产品结构的概念如神龙汽车如神龙汽车产品线的宽度与深度：产品线的宽度与深度：东风雪铁龙东风雪铁龙富康富康排量排量 手动手动 自动进行深一步划分自动进行深一步划分爱丽舍爱丽舍毕加索毕加索塞纳塞纳东风标致东风标致57四、产品结构分析四、产品结构
35、分析 (二二)产品结构分析方法产品结构分析方法市场增长市场增长市场占有率矩阵市场占有率矩阵(又叫波士顿矩阵又叫波士顿矩阵)58波士顿矩阵法（BCG法）波士顿咨询公司是由B.Henderson在1963年创办的一家咨询公司，主要从事国际化战略和一般管理咨询，公司的使命是“help leading corporations create and sustain competitive advantage”。左边那张人们熟悉的图形堪称是公司的“标志”。59(一)基本原理 根据有关产品或经营业务的销售增长率（Annual Real Rate of Market Growth）和相对市场占有率(Rela
36、tive Market Share)两个指标，把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体，常用来分析企业相关经营业务之间的现金流量的平衡问题。60波士顿矩阵（波士顿矩阵（波士顿矩阵（波士顿矩阵（BCGBCGBCGBCG）II：明星：明星I：问题：问题III：金牛：金牛IV：瘦狗：瘦狗在产业中的相对市场分额高：1.0中：0.5低：0.0高：+20中：0低：-20产业销售增长率（百分比）相对市场份额：定义为分部在其本产业的市场份额与该产业最大竞争公司的市场份额之比圆圈的大小代表该业务单位的收入占公司总业务收入的比例圆圈中阴影部分代表该业务单位所创利润占公司总利润的比重61波士顿矩阵（波士顿矩
37、阵（波士顿矩阵（波士顿矩阵（BCGBCGBCGBCG）-问题业务问题业务问题业务问题业务问题业务问题业务是指高的市场占有率、低是指高的市场占有率、低的市场份额的公司业务。大多数业务的市场份额的公司业务。大多数业务都是从问题业务开始的，即公司力图都是从问题业务开始的，即公司力图进入一个已有市场领先者占据的高度进入一个已有市场领先者占据的高度增长增长 的市场。由于必须增加工厂、的市场。由于必须增加工厂、设备和人员，以跟上迅速发展的市场，设备和人员，以跟上迅速发展的市场，另外，还想要超过对手，因此，问题另外，还想要超过对手，因此，问题业务还需要大量的资金。业务还需要大量的资金。II：明星：明星I：问
38、题：问题III：金牛：金牛IV：瘦狗：瘦狗62波士顿矩阵（波士顿矩阵（波士顿矩阵（波士顿矩阵（BCGBCGBCGBCG）-明星业务明星业务明星业务明星业务II：明星：明星I：问题：问题III：金牛：金牛IV：瘦狗：瘦狗如果问题业务成功了，它就变成了明如果问题业务成功了，它就变成了明星业务。明星业务是高速增长的市场星业务。明星业务是高速增长的市场中的引导者。但并不是说明星业务一中的引导者。但并不是说明星业务一定会给公司带来滚滚财源。公司必须定会给公司带来滚滚财源。公司必须花费大量资金以跟上高速增长的市场，花费大量资金以跟上高速增长的市场，并击退竞争者。明星业务常常是有利并击退竞争者。明星业务常常
39、是有利可图的，并且是公司未来的现金牛业可图的，并且是公司未来的现金牛业务。务。63波士顿矩阵（波士顿矩阵（波士顿矩阵（波士顿矩阵（BCGBCGBCGBCG）-现金牛业务现金牛业务现金牛业务现金牛业务II：明星：明星I：问题：问题III：金牛：金牛IV：瘦狗：瘦狗当市场的年增长率下降到当市场的年增长率下降到10%10%以下，以下，而他继续保持高的市场份额，明星业而他继续保持高的市场份额，明星业务就变成了现金牛业务。现金牛业务务就变成了现金牛业务。现金牛业务为公司带来了大量的财源。由于市场为公司带来了大量的财源。由于市场增长率下降，公司不必大量投资扩展增长率下降，公司不必大量投资扩展市场规模，同时
40、，也因为该业务是市市场规模，同时，也因为该业务是市场领先者，他还享有规模经济和高的场领先者，他还享有规模经济和高的边际利润的优势。边际利润的优势。64波士顿矩阵（波士顿矩阵（波士顿矩阵（波士顿矩阵（BCGBCGBCGBCG）-瘦狗业务瘦狗业务瘦狗业务瘦狗业务II：明星：明星I：问题：问题III：金牛：金牛IV：瘦狗：瘦狗瘦狗业务是指市场增长率低缓、市场瘦狗业务是指市场增长率低缓、市场份额也低的公司业务。一般来说，他份额也低的公司业务。一般来说，他的利润很低，虽然也可能损失一些钱，的利润很低，虽然也可能损失一些钱，但损失不会很大。瘦狗业务通常要占但损失不会很大。瘦狗业务通常要占用管理部门很多时间
41、，这可能得不偿用管理部门很多时间，这可能得不偿失，需要进一步收缩或者淘汰。失，需要进一步收缩或者淘汰。65例：一家自行车公司三个经营领域为普通自行车、山地自行车车和玩具自三个经营领域为普通自行车、山地自行车车和玩具自行车，数据如下：行车，数据如下：66普通 自行车公司的增长自行车公司的增长-份额矩阵份额矩阵相对市场份额相对市场份额高高低低市市场场增增长长率率高高低低明星明星问号问号现金牛现金牛狗狗玩具山地67波士顿矩阵（波士顿矩阵（波士顿矩阵（波士顿矩阵（BCGBCGBCGBCG）的局限性）的局限性）的局限性）的局限性确定标准线的位置是个问题对用相对市场份额 作为竞争力的标志仍存有异议只是考虑
42、了销售增长率和相对市场份额，而没有考虑其他的变量。68行业吸引力矩阵（行业吸引力矩阵（行业吸引力矩阵（行业吸引力矩阵（GEGE矩阵）矩阵）矩阵）矩阵）维持地位选择细分市场大力投入减少投资选择细分市场专门化集中于竞争对手非盈利业务，或放弃专门化，谋求小块市场份额尽量扩大投资，谋求主导地位市场细分以追求主导地位专门化，采取购并策略低高竞争力竞争力低高产产业业吸吸引引力力中中69GEGE矩阵内外部因素矩阵内外部因素矩阵内外部因素矩阵内外部因素产业吸引力评价因素产业吸引力评价因素市场增长率市场规模盈利性竞争对手进入壁垒市场容量政治、经济、法律、技术环境通货膨胀人才的可获得性行业的获利能力企业竞争力评价
43、因素企业竞争力评价因素营销能力知名度技术开发能力产品质量行业经验融资能力管理水平产品系列宽度生产、销售能力和人员水平。70GEGE矩阵：形象图矩阵：形象图矩阵：形象图矩阵：形象图市场增长率市场规模盈利性竞争对手进入壁垒市场容量政治、经济、法律、技术环境通货膨胀人才的可获得性行业的获利能力行业吸引力与行业有关的因素 -N +-绝对不吸引；-相对不吸引：N 无结论：+相对吸引：+绝对吸引71GEGE矩阵：加权打分法矩阵：加权打分法矩阵：加权打分法矩阵：加权打分法营销能力知名度技术开发能力产品质量行业经验融资能力管理水平产品系列宽度生产、销售能力和人员水平。评估准则评分重要性加权权后的分数45434
44、43540.150.10.050.10.050.150.050.10.050.60.50.20.30.150.60.60.250.272第六节第六节 企业的竞争地位分析企业的竞争地位分析 对一个公司相对其最直接竞争对手的整体竞对一个公司相对其最直接竞争对手的整体竞争地位是强还是弱进行系统的评价是公司形争地位是强还是弱进行系统的评价是公司形势分析的关键一步。势分析的关键一步。737475767778第七节第七节 企业面临的战略问题分析企业面临的战略问题分析 1现行的战略能不能很好地防御五种竞争现行的战略能不能很好地防御五种竞争力量力量?还是会激化这五种竞争力量还是会激化这五种竞争力量?2是否应该
45、调整当前的战略，以便更好地是否应该调整当前的战略，以便更好地对行业中重要的驱动因素作出反应对行业中重要的驱动因素作出反应?3现行战略是否充分地利用了公司的资源现行战略是否充分地利用了公司的资源强势强势?79第七节第七节 企业面临的战略问题分析企业面临的战略问题分析 4企业面临的哪些市场机会应该优先考虑企业面临的哪些市场机会应该优先考虑?哪些应该靠后哪些应该靠后?哪些市场机会最适合企业的哪些市场机会最适合企业的资源强势和能力的发挥资源强势和能力的发挥?5应当采取什么措施才能扭转企业的资源应当采取什么措施才能扭转企业的资源劣势并防范外部的威胁劣势并防范外部的威胁?6企业最容易受到竞争对手行动伤害的部企业最容易受到竞争对手行动伤害的部位及伤害程度如何位及伤害程度如何?80第七节第七节 企业面临的战略问题分析企业面临的战略问题分析 7企业是否拥有一定的竞争优势企业是否拥有一定的竞争优势?8企业现行战略的优点及缺点是什么企业现行战略的优点及缺点是什么?9企业是否需要采取特别的措施来提高企企业是否需要采取特别的措施来提高企业的成本地位业的成本地位?或采取特别的措施以期更好或采取特别的措施以期更好地利用新机会，以加强企业的竞争地位地利用新机会，以加强企业的竞争地位?8182