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1、人力资源管理薪酬管人力资源管理薪酬管理理好的工作业绩充分的激励好的企业效益满意的顾客满意的员工切入点良性循环薪 酬 的 词 典 意 义薪，薪水，又称薪金、薪资，即工资，包括奖金。偏重指货币因素。酬，报酬，报是报答，酬是酬谢。报答是指用实际行动表示感谢；酬谢是指用金钱、礼物等表示谢意。不仅包含货币因素，还包含非货币因素。薪酬就是工资和奖金吗？薪酬就是工资和奖金吗？薪 酬 的 概 念从狭义的角度来看，薪酬是指个人获得的以工资、奖金及以金钱或实物形式支付的劳动回报。广义的薪酬是员工为组织提供劳动或劳务而得到的所有报偿，包括经济性的报酬和非经济性的报酬。薪 酬 构 成在企业中，员工的薪酬一般由三个部分
2、构成：基本薪酬基本薪酬：企业根据员工所承担的工作或者所具备的技能而支付给他们的较为稳定的经济收入。可变薪酬可变薪酬：企业根据员工、部门或团队、企业自身的绩效而支付给他们的具有变动性的经济收入。间接薪酬间接薪酬：给员工提供的各种福利。企业自主福利举例薪 酬 的 功 能 薪酬是企业为员工提供的经济收入，同时也是企业的一项成本支出，它代表企业与员工之间的经济交换，主要功能：补偿功能吸引功能激励功能保留功能薪 酬 管 理薪酬管理是指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部各种因素的影响，确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，进行薪酬调整薪酬调整和薪酬控制薪酬控制。薪酬管理必须服务企业的经营战
3、略，要为战略的实现提供有力的支持。薪酬管理不仅是让员工获得一定的经济收入，还要引导员工的工作行为，激发他们的工作热情。给员工发放工资只是薪酬管理最低层次的活动。薪 酬 管 理 意 义u有效的薪酬管理有助于吸引和保留优秀的员工。u有效的薪酬管理有助于实现对员工的激励。u有效的薪酬管理有助于改善企业的绩效。u有效的薪酬管理有助于塑造良好的企业文化。排序排序排序排序管理者管理者管理者管理者专业人员专业人员专业人员专业人员事务人员事务人员事务人员事务人员钟点工钟点工钟点工钟点工1 1 1 1薪酬薪酬薪酬薪酬晋升晋升晋升晋升薪酬薪酬薪酬薪酬薪酬薪酬薪酬薪酬2 2 2 2晋升晋升晋升晋升薪酬薪酬薪酬薪酬晋
4、升晋升晋升晋升稳定稳定稳定稳定3 3 3 3权威权威权威权威挑战性挑战性挑战性挑战性管理管理管理管理尊重尊重尊重尊重4 4 4 4成就成就成就成就新技能新技能新技能新技能尊重尊重尊重尊重管理管理管理管理5 5 5 5挑战性挑战性挑战性挑战性管理管理管理管理稳定稳定稳定稳定晋升晋升晋升晋升企业各级员工关注问题影响薪酬管理的主要因素企业外部因素企业内部因素员工个人因素l法律法规l物价水平l劳动力市场的状况l其他企业的薪酬状况l企业的经营状况l企业的发展阶段l企业的财务状况l员工所处的职位l员工的绩效表现l员工的工作年限影响薪酬管理的主要因素基 本 薪 酬 设 计职位分析职位评价薪酬调查，建立薪酬曲
5、线确定薪酬等级指借助一定方法，确定企业内部各职位相对价值大小的过程。职位评价的方法包括：排序法归类法要素比较法要素计点法定定 量量定定 性性直直接接工工作作比比较较工工作作尺尺度度比比较较要素比较法要素比较法要素计点法要素计点法分类法分类法排序法排序法排 序 法一种整体性的职位评价方法，根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对组织成功所作出的贡献来将职位进行从高到低的排列。获取职位信息选择报酬要素并对职位进行分类对职位进行排序综合排序结果A A A AB B B BCCCCD D D DE E E EF F F F总计总计总计总计A A A A+0 0+4 4B B B B+0 0+0 01
6、1CCCC+-3-3D D D D0 0-4-4E E E E0 0+0 0F F F F0 0+2 2优点：优点：快速、简单、容易操作、省时省力、费用低快速、简单、容易操作、省时省力、费用低缺点：缺点：这种方法带有一些主观性，较难达成共识这种方法带有一些主观性，较难达成共识 A A比比B B重要，但没有表明重要多少重要，但没有表明重要多少 岗位太多时没有办法比较岗位太多时没有办法比较(15(15个职位是上限个职位是上限)实例：请将下列职位进行排序实例：请将下列职位进行排序总经理助理总经理助理 绩效考核主管绩效考核主管 财务总监财务总监 理货员理货员 培训师培训师 仓储主管仓储主管公司律师公司
7、律师 技术主管技术主管 总裁总裁(总经理总经理)销售代表销售代表 行政经理行政经理 收银员收银员分 类 法是将各职位放入事先确定好的不同职位等级中的一种职位评价方法。职位分类法的关键是建立一个职位级别体系，包括确立等级的数量和为每一个等级建立定义与描述。等级分类定义举例等级分类定义举例1 1级：办公室一般支持职位级：办公室一般支持职位一般情况下，办公室一般支持职位向一一般情况下，办公室一般支持职位向一线主管人员或者是部门管理人员汇报工线主管人员或者是部门管理人员汇报工作。这些职位通过完成以下任务对其他作。这些职位通过完成以下任务对其他职位提供综合性支持服务：操纵办公室职位提供综合性支持服务：操
8、纵办公室中的一些常规设备（如传真机、复印机、中的一些常规设备（如传真机、复印机、装订机等）；文件存档以及邮件的归类装订机等）；文件存档以及邮件的归类和传递。这些职位通常要遵守标准的办和传递。这些职位通常要遵守标准的办事程序，同时处理一些日常的事务。一事程序，同时处理一些日常的事务。一些非常规性的事件以及问题往往交给主些非常规性的事件以及问题往往交给主管人员或者相关人员来处理。要求从事管人员或者相关人员来处理。要求从事这些职位的人具备基本的办事设备知识，这些职位的人具备基本的办事设备知识，并且了解一般性的办事程序。这些职位并且了解一般性的办事程序。这些职位包括邮件处理职员以及传真操作员。包括邮件
9、处理职员以及传真操作员。职位职位等级等级职位类型职位类型优点优点（1 1）简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少。一旦定义明）简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少。一旦定义明 确，管理起来较为容易。确，管理起来较为容易。（2 2）当在组织中存在大量比较类似的职位时尤其有用。）当在组织中存在大量比较类似的职位时尤其有用。（3 3）可以将各种职位容纳到一个系统之下。）可以将各种职位容纳到一个系统之下。缺缺缺缺 点点点点 （1 1）在职位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的职位等级定义。）在职位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的职位等级定义。）在职位多样化的复杂组
10、织中，很难建立起通用的职位等级定义。）在职位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的职位等级定义。（2 2）职位等级描述留下的自由发挥空间太大，可能范围太宽或太窄，一些）职位等级描述留下的自由发挥空间太大，可能范围太宽或太窄，一些）职位等级描述留下的自由发挥空间太大，可能范围太宽或太窄，一些）职位等级描述留下的自由发挥空间太大，可能范围太宽或太窄，一些 新职位或调整后的职位只能硬性塞入这种职位评价系统之中去。新职位或调整后的职位只能硬性塞入这种职位评价系统之中去。新职位或调整后的职位只能硬性塞入这种职位评价系统之中去。新职位或调整后的职位只能硬性塞入这种职位评价系统之中去。（3 3）可能会有人试图
11、通过修改或歪曲职位描述来操纵职位评价结果。）可能会有人试图通过修改或歪曲职位描述来操纵职位评价结果。）可能会有人试图通过修改或歪曲职位描述来操纵职位评价结果。）可能会有人试图通过修改或歪曲职位描述来操纵职位评价结果。（4 4）对职位要求的说明可能会比较复杂。）对职位要求的说明可能会比较复杂。）对职位要求的说明可能会比较复杂。）对职位要求的说明可能会比较复杂。（5 5）对组织变革的反应不太敏感。）对组织变革的反应不太敏感。）对组织变革的反应不太敏感。）对组织变革的反应不太敏感。要 素 比 较 法一种比较复杂的职位评价方法，它不再单纯地比较职位的相对价值大小，而且把新的薪酬加入进来因素。要素比较法
12、的步骤：确定报酬要素（工作责任、工作技能、努力程度和工作条件）。选择典型职位。按照每一个报酬要素，对典型职位进行多次排序，有几种报酬要素，相应的就要进行几次排序。确定每一典型职位个报酬要素的工资率，并且依此对典型职位再次进行排列。剔除不合理的典型职位。确定其他职位的薪酬水平。报酬要素是指各个职位都具有的对职位价值起影响作用的因素。报酬要素一般从工作职责、工作技能、努力程度和工作条件四个方面考虑。要素类别要素类别要素名称要素名称工作职责工作职责战略实现责任战略实现责任风险控制责任风险控制责任指导沟通责任指导沟通责任沟通协调责任沟通协调责任 工作条件工作条件工作伤害工作伤害工作环境舒适性工作环境舒
13、适性 心理要求身体要求技术要求职责工作条件职位A14112职位B31344职位C23233职位D42421小时工资心理要求身体要求技术要求职责工作条件职位A9.84.0(1)0.4(4)3.0(1)2.0(1)0.4(2)职位B5.61.4(3)2.0(1)1.8(3)0.2(4)0.2(4)职位C6.01.6(2)1.3(3)2.0(2)0.8(2)0.3(3)职位D4.01.2(4)1.4(2)0.4(4)0.4(3)0.6(1)小时工资心理要求身体要求技术要求职责工作条件0.10.2职位B职位B0.3职位C0.4职位A职位D职位D职位A0.50.6职位D0.7职位C（职位E）（职位E）0
14、.80.9要素比较法的优缺点uu优点优点优点优点uu客观准确，能将人为因素的影响降至最低。客观准确，能将人为因素的影响降至最低。客观准确，能将人为因素的影响降至最低。客观准确，能将人为因素的影响降至最低。uu每一步骤都有详细的说明，有助于评价人员作出正确的判断，也比每一步骤都有详细的说明，有助于评价人员作出正确的判断，也比每一步骤都有详细的说明，有助于评价人员作出正确的判断，也比每一步骤都有详细的说明，有助于评价人员作出正确的判断，也比较容易向员工解释。较容易向员工解释。较容易向员工解释。较容易向员工解释。uu缺点缺点缺点缺点uu操作复杂，比较费时。操作复杂，比较费时。操作复杂，比较费时。操作
15、复杂，比较费时。uu每次评价都需要调查典型职位的薪酬水平，增加了评价的成本。每次评价都需要调查典型职位的薪酬水平，增加了评价的成本。每次评价都需要调查典型职位的薪酬水平，增加了评价的成本。每次评价都需要调查典型职位的薪酬水平，增加了评价的成本。薪 酬 调 查u收集同地区或同行业其他企业的薪酬信息，从而确定市场薪酬水平的过程，根据薪酬调查的结果，结合职位评价的结果和企业自身的薪酬策略，就可以确定出个职位具体的薪酬水平。u薪酬调查的实施步骤n选择需要调查的职位n确定调查的范围n确定调查的项目n进行实际的调查n调查结果的分析0 01001002002007007001 0001 0007 0007
16、000市场平均市场平均薪酬水平薪酬水平（元）（元）职位评价点数职位评价点数薪酬曲线薪酬曲线A AB B薪酬曲线举例薪 酬 等 级u建立薪酬等级是为了简化管理工作。u建立薪酬等级的步骤n将职位划分成不同等级，划分的依据是职位评级的结果。n职位等级确定以后，要确定各个等级的薪酬变动范围，即薪酬区间。7 0007 0006 0006 0002 0002 0001 0001 0001 12 21001003 34 45 56 6200200300300400400500500600600A A职位等级职位等级薪酬水平（元）薪酬水平（元）职位评价点数职位评价点数薪酬等级薪酬等级薪 酬 等 级 示 意 图5职位等级123薪酬水平1000200060006薪酬级别47000薪 酬 级 别 示 意 图基本薪酬的调整u在一定条件下员工的基本薪酬也会做出调整，这种调分为两个在一定条件下员工的基本薪酬也会做出调整，这种调分为两个层次：层次：u整体性调整：按照统一的政策针对企业内部所有的员工来进行整体性调整：按照统一的政策针对企业内部所有的员工来进行基本薪酬的调整，即基本薪酬的调整，即“普调普调”。u个体性调整：针对员工个人来进行基本薪酬的调整。个体性调整：针对员工个人来进行基本薪酬的调整。