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1、房地产开发与经营房地产开发与经营一、房地产开发企业一、房地产开发企业1、概念、特征：概念：房地产企业是从事土地和房屋开发建设，以及以房地产产品为核心从事房地产中介、询问、物业服务，实现自身价值的经济组织。特征：房地产企业具有较强的地域属性；开发与经营涉及到的主体较多，资金较大；服务性和不完全竞争性；房地产企业存在专业化和综合化发展趋势。2、房地产企业类型：、房地产企业类型：常接受的分类方式：（按企业功能来分）常接受的分类方式：（按企业功能来分）。1）房地产开发企业）房地产开发企业 特地从事土地和城市基础设施开发的特地从事土地和城市基础设施开发的企业；企业；特地从事地上建筑物和构筑物建设的房地特
2、地从事地上建筑物和构筑物建设的房地产企业；产企业；房地产综合开发经营企业。房地产综合开发经营企业。2）房地产中介服务企业）房地产中介服务企业 房地产询问服务企业；房地产询问服务企业；房地产估价服务企业；房地产估价服务企业；房地产经纪服务企业。房地产经纪服务企业。3）物业管理企业）物业管理企业留意：房地产企业的资质要求。留意：房地产企业的资质要求。常见的房地产企业组织结构设计一般组织结构一般组织结构现代组织结构设计现代组织结构设计直线制组织结构直线制组织结构职能制组织结构职能制组织结构直线职能制结构直线职能制结构事业部制组织结构事业部制组织结构矩阵型组织结构矩阵型组织结构团队结构团队结构虚拟结构
3、虚拟结构无边界组织无边界组织3、房地产企业组织形式（熟悉）、房地产企业组织形式（熟悉）教材34页，留意各类型的优缺点、适用状况。4、房地产企业的要素管理、房地产企业的要素管理1）房地产企业的战略资源（竞争力）；）房地产企业的战略资源（竞争力）；2）核心实力）核心实力；教材32页，留意分析如何增加企业核心竞争力。3）分析房地产开发价值链）分析房地产开发价值链，优化公司组，优化公司组织架构织架构 （1）资本流向图：）资本流向图：资本土地项目项目开发资本增值项目销售 （2）房地产开发的整个流程，以及开发过程中相关工作对项 目利润的影响，也可以通过下面这个价值链模型来简要分析：项目拓展项目论证项目设计
4、采购工程销售客服管理物业管理成本管理 留意：越靠近价值链前端，经营风险越大，但利润贡献越高！价值链中段是整个房地产开发项目的成本限制区，确定了利润的最终实现大小！越靠近价值链后端，经营风险 越小，但对品牌和客户价值产生重要影响。中小型民营房地产企业的组织构架可以参照下图：董事长（总裁）副总裁副总裁副总裁副总裁总裁办人力资源部财务部监察审计部总师室开发部采购部工程部预算部营销部客服部房地房地产产开开发发公司公司 房地房地产产开开发发公司的公司的组组建建 房地房地产产开开发发的企的企业业管理管理 房地房地产产开开发发公司的政府管理公司的政府管理 1 房地产开发公司的组建房地产开发公司的组建 1 1
5、）房地）房地产产开开发发公司的公司的设设立条件立条件 任何企业的设立均应满足确定的条件，我国民法通则任何企业的设立均应满足确定的条件，我国民法通则及其他法律、法规对此均作了详尽的规定。房地产开发公司也及其他法律、法规对此均作了详尽的规定。房地产开发公司也不例外。依据城市房地产管理法第不例外。依据城市房地产管理法第2929条和城市房地产开条和城市房地产开发经营管理条例的规定，设立房地产开发公司应当具备以下发经营管理条例的规定，设立房地产开发公司应当具备以下条件：条件：（1 1）具有符合企业法人登记的名称和组织机构。）具有符合企业法人登记的名称和组织机构。（2 2）具有适应房地产开发经营须要的固定
6、的办公用房。）具有适应房地产开发经营须要的固定的办公用房。（3 3）具有符合国务院规定的注册资本。城市房地产开发经）具有符合国务院规定的注册资本。城市房地产开发经 营管理条例的规定：房地产开发公司须有营管理条例的规定：房地产开发公司须有100100万元以上的注万元以上的注册资本。册资本。（4 4）具有足够的专业技术人员。）具有足够的专业技术人员。（5 5）法律、法规规定的其他条件。）法律、法规规定的其他条件。2）房地）房地产产开开发发公司的公司的资质资质管理管理 依据建设部于依据建设部于20002000年年3 3月发布的第月发布的第7777号令房地产号令房地产开发公司资质管理规定，房地产开发公
7、司资质依据企开发公司资质管理规定，房地产开发公司资质依据企业条件分为一、二、三、四等四个资质等级。业条件分为一、二、三、四等四个资质等级。表表1.1 1.1 房地产开发公司资质等级条件房地产开发公司资质等级条件 一级资质的房地产开发公司担当房地产项目的建设一级资质的房地产开发公司担当房地产项目的建设规模不受限制，可以在全国范围承揽房地产开发项目。规模不受限制，可以在全国范围承揽房地产开发项目。二级资质及二级资质以下的房地产开发公司可以担当建二级资质及二级资质以下的房地产开发公司可以担当建筑面积筑面积2525万平方米以下的开发建设项目，担当业务的具万平方米以下的开发建设项目，担当业务的具体范围由
8、省、自治区、直辖市人民政府建设行政主管部体范围由省、自治区、直辖市人民政府建设行政主管部门确定。各资质等级公司应当在规定的业务范围内从事门确定。各资质等级公司应当在规定的业务范围内从事房地产开发经营业务，不得越级担当任务。房地产开发经营业务，不得越级担当任务。3）房地）房地产产开开发发公司公司设设立的程序立的程序 新设立的房地产开发公司，应当自领取营业执照之日起30日内，持营业执照复印件、公司章程、验资证明、企业法定代表人的身份证明、专业技术人员的资格证书和聘用合同等相关文件到登记机关所在地的房地产主管部门备案申请暂定资质证书。申请暂定资质证书的条件不得低于四级资质企业的条件。房地产开发主管部
9、门应当在收到备案申请后30日内向符合条件的企业核发暂定资质证书。暂定资质证书有效期1年。房地产开发主管部门可以视企业经营状况延长暂定资质证书有效期，但延长期限不得超过2年。自领取暂定资质证书之日起1年内无开发项目的，暂定资质证书有效期不得延长。3）房地）房地产产开开发发公司公司设设立的程序立的程序 房地产开发公司资质等级实行分级审批。一级资质由省、自治区、直辖市建设行政主管部门初审，报国务院行政主管部门审批；二级及二级以下资质的审批方法由省、自治区、直辖市人民政府建设行政主管部门制定。经资质审查合格的企业，由资质审批部门发给相应等级的资质证书。房地产开发公司的资质实行年检制度。对于不符合原定资
10、质条件或者有不良经营行为的企业，由原资质审批部门予以降级或者注销资质证书。一级资质房地产开发公司的资质年检由国务院建设行政主管部门或者其托付的机构负责。二级资质及二级资质以下房地产开发公司的资质年检由省、自治区、直辖市人民政府建设行政主管部门制定方法。4 4）房地产开发公司的分类）房地产开发公司的分类以经营性质以经营性质为标准划分为标准划分房房地地产产开开发发专专营营公公司司房房地地产产开开发发兼兼 营营公公司司房房地地产产开开发发项项目目公公司司以全部制形以全部制形式为标准划式为标准划分分外外资资房房地地产产开开发发公公司司全全民民全全部部制制房房地地产产 开开 发发 公公 司司集集体体全全
11、部部制制房房地地产产 开开 发发 公公 司司私私营营房房地地产产开开发发公公司司股股份份制制 房房地地产产开开发发公公司司 5 5）房地产开发公司的组织结构）房地产开发公司的组织结构公司主要依照其所从事的经营活动过程的区分来确定其组公司主要依照其所从事的经营活动过程的区分来确定其组织结构。房地产开发公司的组织结构的具体形式，是用来区织结构。房地产开发公司的组织结构的具体形式，是用来区分公司内部不同经营活动，通常是依据其所履行的职能进行分公司内部不同经营活动，通常是依据其所履行的职能进行组合。组合。图图1.2 1.2 万科的组织结构图万科的组织结构图2 2 房地产开发企业管理房地产开发企业管理
12、1）房地房地产产开开发发公司公司资产资产重重组组 2）房地）房地产产开开发发公司的公司的发发展展战战略略 3）房地）房地产产企企业业集集团团化管理化管理 1）房地产开发公司资产重组房地产开发公司资产重组 我国很多国有房地产企业还停留在各自为政的状态，规模小、专业化程度低，缺乏竞争力，难以形成规模效益，同一行业中不同的企业之间的技术、设备、人才等方面也存在较大差别。多数企业尚未真正建立现代企业制度，管理体制存在弊端，竞争力较弱。要实现我国房地产的现代企业制度再造，必需对现有的房地产企业进行结构调整，依靠企业资产的重新组合，建立起多产品、多元化、跨地区、跨产业的集团化企业。资产重组主要通过将现有的
13、房地产开发公司通过兼并、联合、合并、承租和嫁接改造等方式。2）房地产开发公司的发展战略）房地产开发公司的发展战略（1）差异性战略。差异性战略是指企业供应的房地产产品或服务具有差异性，树立起行业链范围中独特性的东西。实现差异性战略可以有很多方式，如形象设计出位、技术卓越、性能突出以及顾客服务、商业网络、公关活动等风格独特。（2）专一化战略。专一化战略是主攻某个特殊的消费者群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。专一化战略具有较强的防卫实力。但专一化战略常常意味着要放弃一部分市场（3）成本低控战略。成本低控战略要求企业必需建立起优化流程，保持低成本的优势地位，设法使总成本低于竞争对手。企业成本低
14、控，实际就是指企业擅长管理经营。3）房地产企业集团化管理房地产企业集团化管理 房地产企业的集团化管理也可以称为母子公司管理，是指对多个房地产开发项目及配套的商业、宾馆、物管进行统一管理的管理模式。还可以涉及农业、工业等其它行业，而且涵盖高新技术产业及新兴产业。集团化管理是房地产企业发展的必由之路。3 房地产开发公司的政府管理房地产开发公司的政府管理 1 1）建立管理机构，实行行业归口管理）建立管理机构，实行行业归口管理 2 2）建立健全法规制度，进行依法管理）建立健全法规制度，进行依法管理 3 3）通过开发项目报批制度，实行支配管理）通过开发项目报批制度，实行支配管理 4 4）开展资质审查和企
15、业升级工作，加强队伍管理）开展资质审查和企业升级工作，加强队伍管理5 5）组织人员培圳，进行人才管理）组织人员培圳，进行人才管理 6 6）建立开发商品房统计制度，进行定量化管理）建立开发商品房统计制度，进行定量化管理二、房地产企业人力资源管理二、房地产企业人力资源管理1当前中国房地产企业人力资源管理现状当前中国房地产企业人力资源管理现状 房地产行业具有专业性强、房地产行业具有专业性强、风险高、风险高、投资额大、投资额大、投资回收期长、投资回收期长、工作关系困难工作关系困难等特点，等特点，是人才密集型行业。从是人才密集型行业。从 趋势上看，趋势上看，房地产行业的竞争已经转入了人才的竞争。房地产行
16、业的竞争已经转入了人才的竞争。房地产行业是一个通过整合资源来房地产行业是一个通过整合资源来为客户创建价值的行业，而资源的整合，为客户创建价值的行业，而资源的整合，靠的就是人才，以及人才形成的组织架构。靠的就是人才，以及人才形成的组织架构。房地产公司的核心竞争力一是人才房地产公司的核心竞争力一是人才，二是产品，但最终竞争的还是人力资源，二是产品，但最终竞争的还是人力资源，因为附加在房产上、被市场认可的品质和因为附加在房产上、被市场认可的品质和服务是由人才来确定的。服务是由人才来确定的。(1)从业人员众多，但综合型经营人才及专业化经营人才紧缺。目前，我国房地产从业人员的受教化总体上处于 中等水平，
17、学历水平一般集中在大专之间，占从业人数的8 5 9，整体学 历结构偏低。高学历，阅历丰富的中高级管理人才，缺口在 2 5 左右。(2)留意 选人”，忽 育人”，人才流淌率高。目前，虽然房地产企业 都已经充分相识到人才对于企业发展的重要性。但由于目前房地产企业 以项目运作为主，周期短、见效快，企业宁愿付给有阅历、能上手的应聘 者多一倍甚至几倍的薪资，也不情愿自己培育人才。(3)人力资源管理的观念、管理思路和手段相对滞后。有相当数量的 房地产企业在人力资源管理上还停留在简洁地对员工进行考勤、安排、奖惩等方面的限制与限制，尚未提升到“以人为本”的高度上来。对员工 多是靠制度约束和强制，还属“对立式管
18、理”，缺少运用人本管理思维来 发挥员工工作潜能和主动性的“互动式情感管理”。(4)缺乏专业的人力资源管理人才。在房地产企业一般都偏重于专业技术人员的引进，而忽视了专业的人力资源管理人才的引进。(5)薪酬随地区、企业、职业不同而异。小公司的高级管理人员一般 锁定于大公司的中层管理人员。地产行业的薪酬水平依据所属地域经济水平及各地政策的不同略有差异，以北京为例，战略专业型房地产公司的薪酬水平最高，平均年薪为 7 7万元，战略多元型房地产公司的薪酬水平居中，平均年薪为6 5万元，专业项目型房地产公司平均年薪为 5 6万元。在房地产公司内部，各类员工薪酬水平也存在差异。(6)发展战略不同导致薪酬结构不
19、同。专业型公司清晰的发展战略使其青睐保守的“软封顶”；项目公司留意短期赢利，因此多接受加速型奖金模式。公司战略不同，在薪酬策略也不相同：多元化大型的房地产公司普遍采 用高基本工资、低奖金、高福利的策略(8 0 接受软封顶型奖金模式)，专 业化大型房地产公司大多接受中等基本工资、直线型奖金、中等福利的 政策(7 4 接受直线型奖金模式)，小型房地产公司普遍接受低基本工 资、加速型奖金、低福N 佣金的政策(9 5 接受加速型奖金模式)。2房企业人力资源管理的水平大处于三种状况房企业人力资源管理的水平大处于三种状况（1）老板主导型）老板主导型 这是房地产企业人力资源管理的初级阶段。这一阶这是房地产企
20、业人力资源管理的初级阶段。这一阶段。企业没有人力资源部门，也没有人力资源管理的概念段。企业没有人力资源部门，也没有人力资源管理的概念，人力资源工作还停留在人事档案、劳动合同、考勤统计，人力资源工作还停留在人事档案、劳动合同、考勤统计等琐碎的行政事务上。等琐碎的行政事务上。人力资源人力资源 管理的核心工作基本上都是老板亲自管理管理的核心工作基本上都是老板亲自管理，招不招人，招怎样的人，招不招人，招怎样的人，必需以老板的想法为准则，员，必需以老板的想法为准则，员工职务的升降，薪酬等级的确定，年终红包的发放，更是工职务的升降，薪酬等级的确定，年终红包的发放，更是老板说了算老板说了算，其他任何人都无权
21、过问。，其他任何人都无权过问。这一阶段这一阶段，企业的人力资源管理特别粗放，人力资，企业的人力资源管理特别粗放，人力资源管理的核心功能也没有得到发挥。当前源管理的核心功能也没有得到发挥。当前，很多房地产项，很多房地产项目公司的人力资源管理还处于这一阶段。目公司的人力资源管理还处于这一阶段。（2）人力资源部门主导型）人力资源部门主导型 它标记着房地产企业的人力资源管理进入到一个发展它标记着房地产企业的人力资源管理进入到一个发展阶段。阶段。这个阶段，企业将人力资源部从办公室或行政部分这个阶段，企业将人力资源部从办公室或行政部分别出来别出来，并配备专业人员，并配备专业人员，独立履行人力资源管理的职，
22、独立履行人力资源管理的职能。人员聘请、定编定员、内部培训能。人员聘请、定编定员、内部培训、薪酬福利、绩效考、薪酬福利、绩效考核都是由人力资源部负责。核都是由人力资源部负责。几乎全部的人力资源管理事务都集中在人力资源部，几乎全部的人力资源管理事务都集中在人力资源部，其他业务部门没有担当起相应的职责其他业务部门没有担当起相应的职责，人力资源部成天忙，人力资源部成天忙于事务性工作，甚至处在老板和业务部门的夹缝之中，两于事务性工作，甚至处在老板和业务部门的夹缝之中，两头受气。头受气。这一阶段的人力资源管理这一阶段的人力资源管理，尽管比第一阶段已有很，尽管比第一阶段已有很大进步大进步，但仍旧不是人力资源
23、管理的志向境界。，但仍旧不是人力资源管理的志向境界。3、业务部门主导型、业务部门主导型 这是民营房地产企业的人力资源管理发展到了一个这是民营房地产企业的人力资源管理发展到了一个 比较志向的阶段。比较志向的阶段。在这个阶段，业务部门成为人力资源管理的前沿阵在这个阶段，业务部门成为人力资源管理的前沿阵地和责任主体，每个部门的管理者都具备人力资源管理的地和责任主体，每个部门的管理者都具备人力资源管理的先进理念并具备相应的人力资源管理技能，能扮演好文化先进理念并具备相应的人力资源管理技能，能扮演好文化传播者、战略执行者、组织管理者、工作辅导者等角色，传播者、战略执行者、组织管理者、工作辅导者等角色，企
24、业内部实现了人力资源管理机制和结构的质的飞跃，人企业内部实现了人力资源管理机制和结构的质的飞跃，人力资源部门也从繁琐的事物工作中解脱出来，力资源部门也从繁琐的事物工作中解脱出来，成为各业成为各业务部门真正的战略合作伙伴。务部门真正的战略合作伙伴。目前，民营房地产企业的人力资源管理水平进人第三阶段的可以说屈指可数，一部分仍处在起步阶段，大多数企业正处在从其次阶段向第三阶段艰难转型之中，既面临着人力资源管理专业实力缺乏的压力，更面临着经理人整体素养不足，难以担当起队伍建设重任的尴尬局面。3房企业人力资源管理沦为房企业人力资源管理沦为“鸡肋鸡肋”的缘由的缘由 房地产企业的老板都有一句 口头禅：人力资
25、源是企 业最重要的资产，员工是企业最珍贵的财宝。但是，绝大多数人力资 源管理者的工资却并不高，老板从心里对他们也不够重视，他们 自身也感觉到难以参与企业的战略决策，基本上只是作为后勤服务部门而存在，甚至沦为可有可无的“鸡肋”。最关键之处还在于从业者的基本素养难以满足企业经营发展的要求。具体表现为以下四个方面：（1）不了解房地产开发流程。理论严峻脱离实。现实状况是 很多人力资源管理者都是文科毕业或者以前是做行政工作转行的，很少有人真正从事过项 目管理或房地产开发。他们对房地产开发流程的相识仅仅停留在略知一二的层面上。因此，多数人力资源管理者在房地产企业里根本进入不了战略合作伙伴的角色。而熟知业务
26、和流程的人员往往又不具备人力资源管理的专业学问。彼得 德鲁克曾经说过：管理首先是一种实践，全部的理论必需经过实践的检验才能为大众所接受。假如人力资源管理者的理论脱离了实践，必定得不到老板和其他部门的支持。（2）不具备扎实的专业功底，盲目追求管理“时髦”。很多人力资源管理者在尚未完全领悟基本理论的前提下，即着手在所供职的企业里推行国外流行的前沿理论，幻想开发成 本直线下降，客户满足度全面提高。实际状况是，这些“时髦”的管理方法在具体实施过程中，不仅难以达到预期的效果，而且还会将企业越搅越乱，让人力资源管理部门成为员工埋怨的众矢之的。（3）没有精确的角色定位，开展工作困难重重。人力资源管理者首先要
27、有良好的服务意识，同时，要摆正自己的位置：是作为一个管理部门而存在。人力资源部要利用自己的专业实力，在深化了解开发流程和组织架构的前提下，为公司战略实施供应人才保障和管理支持，真正成为老板有力的“左膀右臂”，而决非“跟屁虫”和“传话筒”。（4）琐事缠身不能 自拔，忙劳碌碌毫无建树 4 改进房企业人力资源管理的几点建议改进房企业人力资源管理的几点建议(1)结合企业的发展须要和员工工作内容、职业生涯规划，为其设计培训和开发的系统支配，供应员工开发技能和 自我发展的机会，从而提高房地产企业人力资源的整体素养。(2)建立和完善科学的人力资源管理体系，吸引、留住、激励人才。目前房地产企业跳槽现象频繁，如
28、何吸引人才，保留核心人才，适度降低员工流失率，提升员工的人力资本回报率是摆在我们面前的一个现实难题。(3)高度重视人力资源管理，彻底转变观念，树立“以人为本”的管理理念。房地产企业要确立人力资源是第一资源的观念和“以人为本”的管理思路。通过人本管理，使企业的人力资源管理由“外部激励”向“自我激励”转变：管理者实现由强制管理向情感管理的转变。(4)留意专业的人力资源管理人才及先进人力资源管理工具的引进。三、房地产项目的类型三、房地产项目的类型按不同的分类标准和角度，有很多房地产项目类型，例如：1）按开发范畴分类：按开发的时间不同，分为初次开发和再次开发；按开发的内容不同，分为外延式开发和内涵式开
29、发；按开发的规模不同，分为单项开发、综合开发等。2）按经营范畴分类：按经营对象的划分，分为地产经营和房产经营；按经营规模和方式划分，分为专项经营、综合经营、集团经营和跨国经营等；按活动发生的过程划分，可以分为房地产开发经营、房地产流通经营和房地产消费及运用经营。二二 房地房地产产开开发项发项目目 1 1 房地房地产产开开发项发项目的含目的含义义与特征与特征 2 2 房地房地产产开开发项发项目的目的组织结组织结构构 3 3 房地房地产产开开发项发项目的行政管理目的行政管理 1 房地产开发项目的含义与特征房地产开发项目的含义与特征 工程建设项目是指在确定的时间、费用和质量要求下，为形成确定生产实力
30、（或运用功能）的固定资产，而按特定程序完成的一次性任务。房地产开发项目是工程建设项目中的一种类型。房地产开发项目的含义房地产开发项目的含义房地产开发项目的特征房地产开发项目的特征（1）项目时间目标的限定性较强。（2）房地产开发项目质量目标要求较高。（3）房地产开发项目的费用目标较强。（4）房地产开发项目具有较强的系统性。（5）房地产开发项目具有特定的程序性。（6）房地产开发项目组织的特殊性。（7）政策法律条文的多样性。2.2.房地产开发项目系统房地产开发项目系统（1）房地产开发项目的目标系统。实质是项目所要达到的最终状态的描述系统，目标系统是由项目任务书、技术规范、合同文件等定义的抽象系统（2
31、）房地产开发项目的对象系统。对象系统实质是房地产开发项目本身，是行为的对象，可进行实体分解为很多分部、很多功能面组合起来的综合体，有自身的系统结构形式。它通常是由项目的设计任务书、技术设计文件等定义的，并通过项目实施而完成的具体系统。（3）房地产开发项目的行为系统。行为系统是由实现项目目标，完成项目任务所必需的项目 活动构成的。由项目结构图、网络支配、实施支配、资源支配等表示的抽象系统。（4）房地产开发项目的组织系统。组织系统是由完成项目任务的行为主体所构成的系统，是很多人和组织共同形成的一个具体系统，如建设单位、设计单位、施工单位、供应商、上层主管单位等。上述各个组织之间常常通过行政的或合同
32、的关系连接形成一个浩大的组织系统，为实现共同的项目目标担当着各自的项目任务。2 房地产开发项目的组织结构房地产开发项目的组织结构 1）房地）房地产产开开发项发项目的分目的分标标方式方式 2）房地）房地产项产项目管理模式目管理模式 3）房地）房地产产开开发项发项目的目的组织组织形式形式 1 1）房地）房地产产开开发项发项目的分目的分标标方式方式 （1 1）分阶段分专业工程平行承包方式）分阶段分专业工程平行承包方式 分阶段分专业工程平行承包方式，即业主将勘察、设计、分阶段分专业工程平行承包方式，即业主将勘察、设计、设备供应、土建、安装、监理、装饰等项目任务分别托付给不设备供应、土建、安装、监理、装
33、饰等项目任务分别托付给不同的承包商，各承包商分别与业主签订合同，干脆向业主负责。同的承包商，各承包商分别与业主签订合同，干脆向业主负责。各承包商之间没有任何合同关系。这种分标方式，在我国的房各承包商之间没有任何合同关系。这种分标方式，在我国的房地产项目实施过程中长期被接受。地产项目实施过程中长期被接受。分阶段分专业工程平行承包方式的特点是：分阶段分专业工程平行承包方式的特点是：业主的管理和协调工作量大。业主的管理和协调工作量大。业主的管理和协调难度大。业主的管理和协调难度大。业主的项目限制力度大。业主的项目限制力度大。对业主管理实力要求高。对业主管理实力要求高。（2）总承包方式总承包方式即“设
34、计建立交钥匙”项目，是由一个承包商承包房地产项目开发的全部工作，包括设计、供应、各专业工程的施工以及管理工作，甚至包括项目前期策划、方案选择、可行性探讨。承包商干脆向业主担当全部项目责任。当然总承包商可以将项目范围内的部分工程或工作分包出去。总承包结构方式如图1.4所示。总承包方式的特点是：总承包方式的特点是：（1 1）削减业主干脆面对承包商的数量）削减业主干脆面对承包商的数量（2 2）有利于总承包商施工现场统一管理）有利于总承包商施工现场统一管理（3 3）总承包项目的责任体系是完毕的）总承包项目的责任体系是完毕的（4 4）总承包商的选择特别重要）总承包商的选择特别重要 据统计，在国际工程中，
35、国际上最大的承包商所承接的据统计，在国际工程中，国际上最大的承包商所承接的房地产项目大多数都是接受全包形式。业主也可以接受介房地产项目大多数都是接受全包形式。业主也可以接受介于上述两者之间的中间形式，将房地产项目托付给几个主于上述两者之间的中间形式，将房地产项目托付给几个主要的承包商，如设计总承包商、施工总承包商、供应总承要的承包商，如设计总承包商、施工总承包商、供应总承包商、管理总承包商等，也就是说业主的分标所选择的是包商、管理总承包商等，也就是说业主的分标所选择的是几个总承包的组合。几个总承包的组合。2）房地产项目管理模式）房地产项目管理模式（1 1）接受业主全权管理模式）接受业主全权管理
36、模式 项目全部者（业主）依据管理人员的数量和素养，托付一个项目全部者（业主）依据管理人员的数量和素养，托付一个业主代表（项目经理），成立以项目经理为首的项目经理部，业主代表（项目经理），成立以项目经理为首的项目经理部，以业主的身份全权进行项目的整个管理工作。这种由业主干脆以业主的身份全权进行项目的整个管理工作。这种由业主干脆管理承包商、供应商和设计单位的业主全权管理模式，过去在管理承包商、供应商和设计单位的业主全权管理模式，过去在我国被广泛的接受，如很多单位的基建工作就是接受这种管理我国被广泛的接受，如很多单位的基建工作就是接受这种管理模式。模式。（2 2）接受）接受“设计设计施工施工供应供应
37、”的项目总承包管理模式的项目总承包管理模式 由项目总承包负责项目实施过程中的具体管理工作，业主仅由项目总承包负责项目实施过程中的具体管理工作，业主仅担当项目宏观管理与高层决策。担当项目宏观管理与高层决策。（3 3）监理制度模式）监理制度模式业主将项目管理工作以合同形式托付出去，由监理工程师业主将项目管理工作以合同形式托付出去，由监理工程师作为业主的代理人，在项目实施中行使合同赐予的权力，干作为业主的代理人，在项目实施中行使合同赐予的权力，干脆管理项目。在这样的项目中，业主主要负责项目的宏观限脆管理项目。在这样的项目中，业主主要负责项目的宏观限制和高层决策，一般与承包商不干脆接触。不过，业主可以
38、制和高层决策，一般与承包商不干脆接触。不过，业主可以限定监理工程师的权力，把部分权力收归己有，或赐予项目限定监理工程师的权力，把部分权力收归己有，或赐予项目经理。经理。（4 4）混合式项目管理模式）混合式项目管理模式业主托付业主代表或工程师与监理工程师共同工作，这在业主托付业主代表或工程师与监理工程师共同工作，这在我国近阶段的项目建设监理中是特殊常见的，例如投资限制我国近阶段的项目建设监理中是特殊常见的，例如投资限制的权力、合同管理的权力常常由业主担当，或双方共同担当，的权力、合同管理的权力常常由业主担当，或双方共同担当，业主可以同时委派监理工程师在现场共同工作。我国目前大业主可以同时委派监理
39、工程师在现场共同工作。我国目前大量的工程接受这种管理模式。量的工程接受这种管理模式。3）房地产开发项目的组织形式）房地产开发项目的组织形式 组织形式亦称组织结构的类型，是指一个组织以什么样的结构方式去处理项目组织的层次、跨度、部门设置和上下级关系等。项目的组织形式很多，主要包括寄生式、独立式、直线式和矩阵式。（1）寄生式项目组织 寄生式项目组织是指其整个组织依靠于原企业组织而组建的，其组织结构和组织人员都来源于原企业，受原企业组织形式的制约和限制。这是一种弱化的非正式项目组织形式。其特征有以这是一种弱化的非正式项目组织形式。其特征有以下三方面：下三方面：一是项目组织的功能和作用很弱。一是项目组
40、织的功能和作用很弱。二是项目组织不须要组织规则。二是项目组织不须要组织规则。三是项目组织成员在项目建设期间与原部门停止三是项目组织成员在项目建设期间与原部门停止 被被领导关系，原单位负责人员仅负责组织人员的业务指导领导关系，原单位负责人员仅负责组织人员的业务指导及考察，而不能随意干预其工作或调回人员。及考察，而不能随意干预其工作或调回人员。这种项目组织形式适用于企业内部可完成的、低成本、低风险、规模小，且项目各参与者之间界面处理便利，时间和费用压力不大的项目。其优点在于：寄生式项目寄生于企业组织，不须要建立新的组织机构，对企业原组织机构影响较小，项目管理成本较低。缺点在于：项目经理没有组织上的
41、权力，无法对最终目标负责，项目目标无法保证；项目组织也缺少对项目领导的权力，无法对项目进行有效的限制，也无力解决争吵，必需由企业上层解决；项目由职能部门负责，常常比较狭隘、不全面。（2 2）独立式项目组织形式）独立式项目组织形式独立式项目组织是对寄生式项目组织的硬化，是在企业中成独立式项目组织是对寄生式项目组织的硬化，是在企业中成立特地的项目机构（或部门），独立地担当项目管理任务，对立特地的项目机构（或部门），独立地担当项目管理任务，对项目目标负责。项目目标负责。独立式项目组织形式适用于企业进行较大的、持续时间较长的项目，也适用于要求在短时间内完成且费用压力大、经济性要求高的项目。其优点表现在
42、：项目的决策过程简洁、快速；能对项目加强领导，并实施统一指挥。缺点在于：独立式项目组织效率低，成本高；项目的任务是波动的和不均衡的，这会给项目带来资源支配和供应的困难；项目组织的可变性和适应性不强。在房地产项目组织形式中，纯独立式项目组织通常是不存在的，也是不经济的，但对特殊性的房地产项目，须要对项目组织进行全封闭式的管理，是可以接受这种形式的。（3 3）直线式项目组织形式）直线式项目组织形式 直线式项目组织形式指项目的组成机构和组成人员都依据直线式项目组织形式指项目的组成机构和组成人员都依据单向的垂直方向进行的项目组织结构。其主要特征是与企业组织单向的垂直方向进行的项目组织结构。其主要特征是
43、与企业组织形式相像，通常独立项目和单个中小型房地产项目都接受直线式形式相像，通常独立项目和单个中小型房地产项目都接受直线式组织形式。组织形式。直线式项目组织的优点表现为：直线式项目组织的优点表现为：具有单向垂直方向大具有单向垂直方向大组织体系，其参与者的工作任务、责任、权力都是明确组织体系，其参与者的工作任务、责任、权力都是明确的，指令是惟一的，这样可以削减扯皮和纠纷，也可使的，指令是惟一的，这样可以削减扯皮和纠纷，也可使协调更为便利；协调更为便利；具有独立式项目组织的优点。即这种具有独立式项目组织的优点。即这种项目组织不仅工作任务安排明确，责权利关系清晰，而项目组织不仅工作任务安排明确，责权
44、利关系清晰，而且信息流通快，决策快速，简洁限制，特殊是项目经理且信息流通快，决策快速，简洁限制，特殊是项目经理能干脆限制资源，向企业（或业主）负责，向客户负责；能干脆限制资源，向企业（或业主）负责，向客户负责；组织结构形式与项目结构分解图式基本一样，使项目组织结构形式与项目结构分解图式基本一样，使项目分解和责任落实比较简洁，不会遗漏项目工作任务，组分解和责任落实比较简洁，不会遗漏项目工作任务，组织障碍较小，协调费用较低。织障碍较小，协调费用较低。直线式项目组织的缺点表现为：直线式项目组织的缺点表现为：当项目比较多、比较当项目比较多、比较大时，每个项目对应一个组织，使企业资源不能达到合理大时，每
45、个项目对应一个组织，使企业资源不能达到合理运用；运用；项目经理责任较大，一切决策信息都集中于项目项目经理责任较大，一切决策信息都集中于项目经理，对项目经理的实力和综合素养要求较高；经理，对项目经理的实力和综合素养要求较高；企业各企业各项目之间缺乏信息沟通，项目之间的协调、企业的支配和项目之间缺乏信息沟通，项目之间的协调、企业的支配和限制也比较困难。限制也比较困难。（4 4）矩阵式项目组织形式）矩阵式项目组织形式 矩阵式项目组织是接受矩阵的结构形式，结合企业职能矩阵式项目组织是接受矩阵的结构形式，结合企业职能部门和项目的特点，按项目的须要组建项目职能部门的项目部门和项目的特点，按项目的须要组建项
46、目职能部门的项目组织形式。组织形式。矩阵式项目组织的优点：矩阵式项目组织的优点：在组织上打破了传统的以权在组织上打破了传统的以权力为中心大思想，树立了以任务为中心大思想；力为中心大思想，树立了以任务为中心大思想；能充分有能充分有效地利用有限的项目资源；效地利用有限的项目资源；适用现代项目（或企业）的范适用现代项目（或企业）的范围较广；围较广；把职能原则和对象原则结合起来，既发挥职能部把职能原则和对象原则结合起来，既发挥职能部门大纵向优势，又发挥项目组织大横向优势；门大纵向优势，又发挥项目组织大横向优势；矩阵式组织矩阵式组织结构富有弹性，有自我调整的功能，能更好的进行动态管理结构富有弹性，有自我
47、调整的功能，能更好的进行动态管理和组织优化，能适合于时间和费用压力较大的大型项目、多和组织优化，能适合于时间和费用压力较大的大型项目、多项目的管理；项目的管理；组织的结构、权力与责任关系是比较敏捷的，组织的结构、权力与责任关系是比较敏捷的，能保证项目经理对项目进行最有力的限制，充分发挥各专业能保证项目经理对项目进行最有力的限制，充分发挥各专业职能部门的作用，能保证协调、信息和指令有较短的途径和职能部门的作用，能保证协调、信息和指令有较短的途径和较快的沟通速度；较快的沟通速度；组织的层次少，具有大跨度组织的优点。组织的层次少，具有大跨度组织的优点。矩阵式项目组织的缺点：矩阵式项目组织的缺点：项目
48、管理组织程序困难项目管理组织程序困难化；化；必需具有足够数量的管理人员，项目领导者和管必需具有足够数量的管理人员，项目领导者和管理者必需是一支培训过的强有力的管理队伍，所以只适理者必需是一支培训过的强有力的管理队伍，所以只适用于大型项目或多项目的管理；用于大型项目或多项目的管理；当多项目同时进行时，当多项目同时进行时，易造成项目之间争夺资源；易造成项目之间争夺资源；接受矩阵式项目组织形式接受矩阵式项目组织形式会导致对已建立的企业组织规则产生冲击；会导致对已建立的企业组织规则产生冲击；须要很强须要很强的支配性与限制系统。的支配性与限制系统。3 房地产开发项目的行政管理房地产开发项目的行政管理 1
49、 1）确定房地产开发项目的原则）确定房地产开发项目的原则 2）房地产开发项目土地运用权的取得 3 3）房地产项目实行资本金制度）房地产项目实行资本金制度 4 4）对不按期开发的房地产项目的处理原则）对不按期开发的房地产项目的处理原则5 5）项目报建制度）项目报建制度 6 6）对开发项目实行质量责任制度）对开发项目实行质量责任制度7 7）项目手册制度）项目手册制度 1）确定房地产开发项目的原则）确定房地产开发项目的原则 房地产开发项目，应当符合土地利用总体规划、房地产开发项目，应当符合土地利用总体规划、年度建设用地支配和城市规划、房地产开发年度支配年度建设用地支配和城市规划、房地产开发年度支配的
50、要求；依据国家有关规定须要经支配主管部门批准的要求；依据国家有关规定须要经支配主管部门批准的，还应当报支配主管部门批准，并纳入年度固定资的，还应当报支配主管部门批准，并纳入年度固定资产投资支配；应当坚持旧区改建和新区建设相结合的产投资支配；应当坚持旧区改建和新区建设相结合的原则，留意开发基础设施薄弱、交通拥挤、环境污染原则，留意开发基础设施薄弱、交通拥挤、环境污染严峻以及危旧房集中的区域；应当爱护和改善城市生严峻以及危旧房集中的区域；应当爱护和改善城市生态环境，爱护历史文化遗产。态环境，爱护历史文化遗产。2）房地产开发项目土地运用权的取得）房地产开发项目土地运用权的取得 城市房地产开发经营管理