特种劳动防护用品项目重组战略【范文】.docx

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1、泓域/特种劳动防护用品项目重组战略特种劳动防护用品项目重组战略xxx投资管理公司目录一、 杠杆收购3二、 精简4三、 战略联盟的类型与主要形式5四、 合作战略的竞争风险9五、 有效的收购11六、 阻碍并购成功的因素13七、 公司简介23八、 产业环境分析24九、 必要性分析27十、 项目基本情况27十一、 经济效益分析30营业收入、税金及附加和增值税估算表31综合总成本费用估算表32利润及利润分配表34项目投资现金流量表36借款还本付息计划表39十二、 投资计划方案40建设投资估算表41建设期利息估算表42流动资金估算表44总投资及构成一览表45项目投资计划与资金筹措一览表46一、 杠杆收购杠

2、杆收购是指一方(一般是私人股权投资公司)为了将公司私有化而买下公司的全部资产的重组战略。一旦交易完成,公司的股票将不再上市交易。一般来讲,杠杆收购是作为一种纠正管理错误的重组战略,因为管理者在进行决策时是以自己的利益而不是股东的利益为出发点。然而,也有一些公司利用杠杆收购来丰富公司资源,进一步寻求扩张,而不是简单地重组不良资产。公司被私人股权投资公司接管后,这些被收购的公司可以在单一收购的基础上,自由地进行“附加”收购或“角色”收购来组建业务。然而,由于为了收购融资经常会造成大量的债务,因此才产生了杠杆收购。为了偿还债务,收缩战线,集中精力发展核心业务,公司的新东家可能会立即出售一部分资产。有

3、些公司通过杠杆收购其他公司,并且在58年内对被收购公司进行重组,直到能够将其出售并从中获利,这种现象还是比较普遍的。管理层收购、员工收购和公司整体收购是杠杆收购的三种方式。在这三种方式中,公司或者合伙人收购的都是整个公司,而不只是其中的一部分。由于管理层收购比员工收购和整体收购对管理者的激励更大,因此,采用管理层收购可以收缩战线,提升战略聚焦程度,并且改善经营业绩。研究发现,管理层收购可以给公司带来更多的企业家行为和公司增长。因此,可以说,收购是公司重获新生的一种方式,它能够更好地促进企业家获得成就,并且刺激公司的战略性增长和生产率。二、 精简精简是指减少公司雇员或者经营部门的数量,它可以改变

4、也可以不改变公司业务组合的要素。因此,精简是一种在公司内部进行的、有目的的管理战略,而衰退是一种并非出于本意的环境或组织现象,而且会侵蚀组织资源的根基。当收购无法创造出预期的价值时,精简就成了收购中不可或缺的一部分内容。当公司为了获得目标公司而支付了过高的溢价时,就需要进行精简。精简曾经被认为是组织下滑的前兆,但现在它被视为一种合理的重组战略。公司为了提高收购后创造出的价值,往往会缩减雇员的数量或公司在产品和市场方面的规模。在对收购双方进行运营整合时,管理者并不会把精简放在首位。这一点是可以理解的,因为没有人愿意轻易辞退员工或关闭设备。然而,精简又是必不可少的,因为收购会导致新成立的公司存在两

5、套组织职能,如销售、生产、分销、人力资源管理等。精简不当会造成一岗多人,还会阻碍新公司实现预期的成本协同效应。管理者需要谨记的是,只有坚持如一的人力资源管理政策,确保精简决定的公正和公平,精简战略才会变得更有效。三、 战略联盟的类型与主要形式(一)从治理结构的角度分类战略联盟从治理结构的角度可以分为股权式联盟(合资、相互持股)和契约式联盟(生产、研发、销售等环节)。1、股权式联盟股权式战略联盟是由各成员作为股东共同创立的,其拥有独立的资产、人事和管理权限,股权式联盟中一般不包括各成员的核心业务,具体又可分为对等占有型战略联盟和相互持股型战略联盟。对等占有型战略联盟是指合资生产和经营的项目分属联

6、盟成员的局部功能,双方母公司各拥有50%的股权,以保持相对独立性。相互持股型战略联盟中联盟成员为巩固良好的合作关系,长期地相互持有对方少量的股份,与合资、合作或兼并不同的是,这种方式不涉及设备和人员等要素的合并。IBM公司在19901991年间,大约购买了200家西欧国家的软件和电脑服务公司的少量股份,借此与当地的经销商建立了良好的联盟关系,从而借助联盟中的中间商占领了这片市场。2、契约式联盟当联盟内各成员的核心业务与联盟相同、合作伙伴又无法将其资产从核心业务中剥离出来置于同一企业内时,或者为了实现更加灵活地收缩和扩张、合作伙伴不愿建立独立的合资公司时,契约式战略联盟便出现了。契约式战略联盟以

7、联合研究开发和联合市场行动最为普遍。这种联盟形式不涉及股权参与,而是借助契约形式,联合研究开发市场的行为。3、股权式联盟与契约式联盟的区别相对于股权式战略联盟而言,契约式联盟由于更强调相关企业的协调与默契,从而更具有联盟的本质特征。其在经营的灵活性、自主权和经济效益等方面比股权式战略联盟有更大的优越性。(1)股权式战略联盟要求组成具有法人地位的经济实体,对资源配置、出资比例、管理结构和利益分配均有严格规定,而契约式战略联盟无须组成经济实体和固定的组织机构,结构比较松散,协议本身在某种意义上只是无限制性的“意向备忘录”。(2)股权式战略联盟各方按出资比例有主次之分,且对各方的资金、技术水平、市场

8、规模、人员配备等有明确规定,股权大小决定发言权的大小;而契约式战略联盟各方一般都处于平等和相互依赖的地位,相对保持经营上的独立性。(3)在利益分配上,股权式战略联盟按出资比例分成,合资各方的利益体现在最后的分配上,而契约式战略联盟中各方可以根据自己的情况,在各自承担的工作环节上进行经营活动,取得自己的利益。(4)股权式战略联盟的初始投入较大、转置成本较高、难撤离、灵活性差、风险大、政府的政策限制也很严格,而契约式战略联盟则可以避开这些问题。与此同时,股权式战略联盟有利于扩大企业的资金实力,并通过部分“拥有”对方的形式,增强双方的信任感和责任感,合作更能持久;契约式战略联盟的先天不足则在于,企业

9、对联盟的控制能力差,松散的组织缺乏稳定性和长远利益,联盟内成员之间的沟通不充分,组织效率低下等。当联盟所实现的局部结合不能解决很多问题、企业参与联盟合作的部分和未参与联盟的部分没有明确的界限时,契约式就转化为股权式。股权式联盟中常见一方收购另一方的情形,这并不意味着联盟失败了,联盟可能是很成功的,只是参与联盟各方的战略目标出现了差异。(二)从价值链的角度分类战略联盟从价值链的角度可以分为横向联盟、纵向联盟和混合联盟。1、横向联盟横向联盟是指双方从事的活动是同一产业中的类似活动的联盟。横向联盟是竞争对手之间的联盟。横向联盟由于合作各方在连续不断的基础上共同从事一项活动,从而改变了一项活动的进行方

10、式。联盟包括R&D方面的联盟、生产阶段的联盟或销售阶段的联盟。R&D中的合作可以通过降低每一方的成本,提高效率,通过共享财务资源、获得新的财力资源或分散风险而增加规模经济。横向联盟常以合资企业的形式出现,但它们也包括技术分享、交叉许可证转让和其他合作协议。典型的例子有日本的飞机制造集团同波音公司的合作。2、纵向联盟纵向联盟是指处于产业链上下游关系的企业之间建立的联盟。这种战略联盟的关键是使处于价值链不同环节的企业采取专业化的分工与合作,各自关注自身的核心竞争能力与核心资源,利用专业化的优势与联盟的长期稳定性创造价值。纵向联盟较多采取非股权的合作方式,但有些企业(尤其是日本企业)也采取相互持股的

11、方式。联盟使双方得到比一般,的市场交易更紧密的协调,但双方又继续保持自己的独立性。纵向联盟通常意味着各公司在一项经营活动中的地位是不对称的:一方更强,另一方更弱。纵向联盟一般以长期供货协议、许可证转让、营销协议等方式出现,尽管也可能有合资形式,在这种形式中,合作一方主要提供资金。这种联盟最典型的是生产厂商同中间产品供应商的联盟,如丰田汽车公司同其零部件供应商的长期合作关系;生产商同销售商的联盟,如宝洁同沃尔马特公司联盟。3、混合联盟混合联盟是横向联盟和纵向联盟的混合。混合联盟是指处于不同行业、不同价值链上的企业之间的联盟。混合联盟主要是一些企业为了开辟新市场、开发新产品等而与目标市场的企业组建

12、的联盟形式。如绿盛集团与天畅科技之间的联盟就属于混合联盟。绿盛集团是全国最大的牛肉干食品生产商之一,推出一项新产品QQ能量枣,天畅科技则是国内知名的网络游戏开发商,开发出国内首款全3D历史玄幻民族网络游戏大唐风云,QQ能量枣与大唐风云之间相互借助营销渠道、顾客市场等,获得了丰厚收益。四、 合作战略的竞争风险有证据表明,2/3的合作战略在开始的两年中都存在严重的问题,50%的联盟最终走向失败。如此高的失败率表明,即使合作可以产生互补和协同效应,联盟的成功也绝非易事。尽管谁都不愿意失败,但却可以从中汲取宝贵的经验,合作战略主要存在以下风险。(1)合作者的机会主义行为。当正式的合同无法约束合作者,或

13、者在成立联盟时错误,地估计了合作伙伴的信任度时,就会发生机会主义行为。很多时候,采取机会主义的公司总是希望尽可能多地获取合作伙伴隐性知识。因此,在实施合作战略时,全面了解合作伙伴的需求可以减少公司遭受机会主义行为的可能。(2)联盟中的一方错误地理解了另一方的胜任能力,这也会导致联盟的失败。尤其是当合作伙伴的贡献是以无形资产为基础时,这种风险更容易发生。例如,对本土市场条件的知识就是一种典型的无形资产,公司经常忽略这种知识而对合作者的能力产生误解。要求合作方提供他拥有的可以在合作战略中共享的资源和能力的证据,可以有效地减少这种风险。(3)合作的一方没有按照合作战略的约定将互补的资源和能力(如最先

14、进的技术)与另一方共享。任何一方不提供联盟所需要的资源和能力都会降低联盟成功的可能性。当公司建立国际合作战略时,尤其是在新兴经济体中,这种风险更为常见。这是因为在这种情况下,不同国家语言和文化上的差异会导致对合同内容以及双方期望的错误理解。(4)联盟一方进行专用资产的投资而另一方没有。例如,一方利用能力和资源来开发只能用于联盟项目生产的设备,但另一方却没有进行联盟专用资产的投资,那么,前者将处于不利地位,它从联盟获得的收益可能比不上投资应得的回报多。五、 有效的收购在前面我们已经提到,收购战略并不一定总能为收购公司的股东带来超额利润。然而,有一些公司却能利用收购战略创造价值。一些研究结果显示了

15、成功的和失败的收购之间的差异,并且发现了一些可以提高收购成功性的行为模式。1、被收购公司与收购公司的资产具有互补性研究发现,当被收购公司与收购公司的资产具有互补性时,收购获得成功的可能性更大。资产具有互补性时,两家公司间运营的整合更有可能产生协同效应。事实上,整合两家具有互补资产的公司经常会形成独特的能力和核心竞争力。资产的互补性时,实施收购的公司可以把注意力放在核心业务、互补资产的平衡以及被收购公司的能力上。在有效的收购中,收购方经常通过在收购之前建立合作关系来筛选目标。2、善意的收购研究结果还显示,善意收购有助于收购双方的整合。通过善意收购,双方可以共同合作来寻找整合运营并产生协调效应的方

16、法。而恶意收购则经常使两个高层管理团队之间充满敌意,进而影响新公司中的工作关系。结果导致被收购公司中的关键人才不断流失,而那些留下来的人也会经常抵触整合中的各种变化。3、有效的尽职的调查有效的尽职调查过程,包括对目标公司的谨慎选择以及对这些公司的健康状况(财务状况、文化适应性和人力资源的价值观)进行评估,会促进收购的成功。4、收购公司具有宽松的财务状况收购双方以负债或现金形式表现出来的宽松的财务状况,也有助于收购获得成功。尽管宽松的财务状况为收购提供了融资便利,但在收购之后,保持中低水平的负债以维持较低的债务成本非常重要。5、被收购公司保持中低程度的负债水平为了给收购提供资金支持而承担相当数量

17、的负债时,在成功实施收购后,公司需要迅速降低负债水平,其中一种方法就是出售被收购公司的资产,尤其是那些非相关的或业绩较差的资产。对这些公司来说,债务成本还不至于阻碍研发等产期投资,但现金流管理具有较大的回旋余地。6、对创新的重视成功的收购战略的另一个特征是对创新的重视,例如对研发活动的持续投入。重大的研发投资可以显示出管理层对管理创新的强有力的承诺,这一特征对公司在全球经济中获得竞争力,以及获得收购的成功,都是非常重要的。7、灵活性和适应性灵活性和适应性是成功收购的最后两个特征。如果收购双方的管理者都有管理变革以及相关收购的经验,那么他们将能更好地对能力进行调整以适应新的环境。六、 阻碍并购成

18、功的因素收购能增强公司的战略竞争力,并帮助公司获得超额利润,然而,收购战略并非不会出现任何问题。研究表明,在所有的并购中,大约20%是成功的,60%的结果是不尽如人意的,剩余的20%则是完全失败的;有证据显示,技术收购的失败率更高。一般来讲,有效地实施收购战略还是可以增加公司的能力的。分析家提出,尽管许多研究发现,在宣布合并两年后,约有3/4的合并损害了股东的价值,但埃森哲公司的研究以及随后对客户的跟踪却显示,有一半的大公司合并至少可以创造出边际收益。收购越成功,公司越可以积累更多的能力,包括选择正确的收购目标、避免支付过高的费用、高效地整合收购公司和被收购公司。以下几个因素会阻碍收购获得成功

19、。1、整合的困难绝对不能低估成功整合的重要性。一位研究整合过程的研究人员指出,管理实践和学术研究都表明,收购后的整合阶段是合并和收购过程中,决定能否创造股东价值的唯一重要因素。尽管整合对收购能否成功至关重要,但公司还应意识到,整合两个不同的公司是一个非常艰巨的任务。融合两个公司的文化,连接不同的财务和控制系统,建立有效的工作关系(尤其是两个公司的管理风格相左的时候),以及解决被收购公司原有管理人员的地位问题等,都是公司在整合过程中会遇到的挑战。整合是非常复杂的,会涉及大量的工作,包括发展战略整合、管理整合、人事整合、企业文化整合等一系列运作。如果忽视这一点将导致非常严重的问题。例如,UPS收购

20、了一家大型物流连锁公司MailboxesEtc.,看上去这是一次能够给收购双方都带来利益的合并,问题是,MailboxesEtc.的多数门店都是特许经营店。收购之后,特许经营店将失去与其他物流公司交易的能力,从而降低竞争力。另外,特许经营店还抱怨UPS总是在距离自己很近的地方开设UPS自营门店。这些产生的矛盾不断升级,并没有达到之前的并购目标。2、对收购对象评估不充分尽职调查是指潜在收购者对收购对象进行评估的过程。有效的尽职调查过程从各方面检查上百个项目,包括拟进行的交易的财务问题、收购双方企业文化的差异、交易带来的税收问题,以及为成功融合双方的员工而采取的措施。尽管积极寻找收购的公司也会从内

21、部组建自己的尽职调查小组,但尽职调查通常都是由一些专业机构来执行,如投资银行德意志银行、高盛银行,以及会计师、律师和管理咨询顾问等。尽管尽职调查大多集中在评估财务定位以及会计标准的准确性方面,但还需要审查战略适应情况,以及收购公司有效地整合被收购公司来实现交易的潜在目标的能力。无法完成有效的尽职调查过程,将很容易导致实施收购的公司为收购对象支付高昂的费用。研究发现,由于放松尽职调查而导致股票价格较高或股票价格增加时,公司可能会因此支付过多的费用,同时也会影响新组建公司的长期业绩表现。研究还发现,如果不进行尽职调查,那么收购价格将由市场上同类型交易的价格决定,而不是对何时、何地以及如何管理才能获

22、得真实业绩所进行严格评估来决定。另外,有时,即使公司意识到目标的投标已经超出了尽职调查的界限,还是会情不自禁地陷入针对目标公司的投标战中。3、巨额或非正常水平债务20世纪八九十年代,有些公司为了扩展实施收购的融资渠道而急剧增加了它们的债务水平。实现这些融资拓展的一个方法是发行垃圾债券,这是一种融资手段,通过向投资者(通常称为债券持有者)借钱并允诺支付高额回报来实现风险性收购。由于垃圾债券没有固定保障(指没有指定的资产作抵押),所以它的利率非常高,在80年代通常在18%20%之间。一些主要的金融家把债务视为一种约束管理者的手段,使它们能更好地为股东谋取最大利益。垃圾债券目前已经很少用于金融收购,

23、而且人们越来越不认为债务可以约束管理者。然而,一些公司为实施收购仍然负担着大量的债务,例如,在开篇案例中提到的印度Tata钢铁公司对英国CorusGroupPLC的收购,就是通过这种方式完成的。首先,Tata钢铁公司和巴西的CiaSiderurgicaNacional公司通过了9轮竞标,最后巴西的CSN公司的报价为113亿美元,要比Tata的报价高出34%。但是Tata宣布将采用发行债券的方式进行集资,声明一出,Tata的股价立即下跌11%。一位分析员说:“Tata收购Corus的代价太大了,如果通过发行债券进行集资的话,将影响到公司来年的赢利水平。”负债过高有很多不利影响,例如,高负债水平也

24、会增加破产的可能性,并导致诸如穆迪和标准普尔之类的机构对公司信用评级的调低。实际上,当大家得知Tata要收购Corus后,标准普尔声明会调低对Tata债券的评级,此消息一出,立刻影响了公司的股价。不仅如此,高负债水平也使公司在研发、人力资源培训和市场推广等方面的投资减少,而这些领域从长期来看,对公司发展很重要。另外,杠杆融资可以使公司抓住诱人的扩张机会,对公司的发展起正面的推动作用,然而,杠杆率过高(例如过度负债)也会产生负面效应,例如推迟或削减一些从长期来看是维护公司战略竞争力所必需的投资(如研发费用)。4、难以形成协同效应协同效应源自希腊语“Synergos”,原意是“共同工作”。当各单位

25、一起工作产生的价值超过它们独立工作的成果之和时,就意味着产生了协同效应。另一种说法是,当资源链接在一起比单独使用更有价值时,会产生协同效应。对于股东来说,协同效应为他们赢得了财富,而他们自己使用多元化组合的方法是不可能达到或超过这些效应的。通过来自规模经济、范围经济和兼并业务中的资源(如人力资本和知识)共享产生的效率,将产生协同效应。只有当交易产生独有的协同效应时,公司才能通过收购战略发展竞争优势。这种独有的协同效应是指收购双方的资产通过联合和整合所产生的能力和核心竞争力是其中任何一家公司与其他公司整合所达不到的。独有的协同效应产生于公司的资产具有独特的互补性,也就是说,这种独特的互补性是收购

26、双方中一方与其他任何公司的联合所不可能产生的。由于其独特性,独有的协同效应让竞争对手难以理解和模仿,同时这种效应也难以产生。公司解决成本问题的能力影响着收购的成败,对于建立以收入和成本为基础的协同效应的预测,这种能力是必要的。公司通过收购产生独有的协同效应时会产生一些费用。公司在实施收购战略产生协同效应时会发生交易成本。交易成本可能是直接成本或者是间接成本。直接成本包括律师费和那些为收购方实施尽职调查的投资银行家们的费用。而评估目标公司和进一步谈判所花的时间,以及由于收购而失去的关键管理人员和雇员,都被认为是间接成本。当公司计算由于整合收购方和被收购方资产而产生的协同效应的价值时,它们常常会低

27、估间接成本的总额。5、过度多元化多元化战略如果使用得当会获得战略竞争力和超额利润。一般来说,实施相关多元化战略的公司业绩要强于采用非相关多元化战略的公司。然而,采用非相关多元化战略的集团也能获得成功,例如,美国联合技术公司。在某些时候,公司会变得过度多元化。是否过度多元化应视各公司具体情况而定,原因是各公司能够成功管理多元化的能力不同。实施相关多元化比非相关多元化需要处理更多的信息。为了能够处理越来越多的多元化信息,实施相关多元化战略的公司与实施非相关多元化战略的公司相比,过度多元化的业务部门相对较少。不管实施哪种多元化战略,非相关多元化都会导致公司业绩不佳,进而各个业务部门被剥离。在汽车行业

28、中,把之前并购的但是业绩不佳的业务进行剥离,就是一种过度多元化的模式。福特汽车花65亿美元击败了大众和菲亚特,收购了沃尔沃汽车,但沃尔沃并没有给福特带来期待的效益,反而使福特的负债越来越重,最后不得不相继出售了当年收购的奢侈品牌(捷豹、阿斯顿马丁和路虎)。通用汽车也有这样的剥离行为,它出售了在菲亚特以及富士重工的股份。19601980年间,这种收购后再出售的行为在美国也很流行。即使公司并未过度多元化,高度多元化对公司的长期业绩也可能有负面影响。例如,一系列多元化后业务范围的扩展使经理们更多地依赖于财务指标而不是战略控制来评估各业务部门的表现。由于缺乏对业务部门战略目标的深刻理解,这些管理者更多

29、地依赖财务控制来评价业务部门及其经营者的表现。财务控制以目标评估体系为基础,例如公司的投资回报率。当为了短期利润的提升而使长期投资降到一定程度时,就会影响到公司今后的发展。过度多元化引起的另一个问题是公司会倾向于用收购行动来代替自我创新。通常来说,经理们并不是存心要用收购行动来取代创新,但是一个循环印证的怪圈会由此产生。收购行动的费用可能会导致一些和自我创新相关活动(例如研发)的经费减少。没有足够的经营支持,公司的创新能力会逐渐衰退,而没有内部的自我创新能力,唯一的选择就只有通过收购行动来获取创新的机会。但从长期来看,不断依赖其他公司的创新活动作为获取战略竞争力的源泉是很困难的。事实上,有证据

30、表明,那些用收购活动替代自我创新发展的公司最终都遇上了问题。6、经理们过度关注收购通常来说,收购战略需要管理者花费大量的时间和精力来构建公司的战略竞争力。经理们涉及的工作包括寻求各种收购对象、完成有效的尽职调查工作、准备谈判,以及收购完成后的管理整合过程。高层经理们并不亲自搜集收购活动所需的数据和信息,然而,关于公司的收购目标和收购时采用的谈判方式等类似的决策还是由高层经理们最终来决定。一些公司的经验表明,实施收购战略时的许多活动使参与其中的经理们分散了注意力。本来他们可以更多地关注一些与公司取得长期竞争优势相关的活动,例如,认真考虑公司的目标以及与董事会成员和外部利益相关者的沟通。理论和研究

31、都表明,收购双方在收购活动中都会花费大量的时间和精力。一个观察家认为,一些高管过于关注如何选择收购目标以及如何完成最后的收购。丽诗加邦公司就是很好的例子。过去的几年中,公司的高管收购了几家运动服装厂商,使得公司的品牌从16个发展到了36个,销售额从一开始的8亿美元一路上升到了50亿美元。但是,当公司的高管过多地关注于收购时,他们并没有意识到过多的品牌会给公司带来麻烦。公司的销售大多来自传统的百货商店,但是考虑到百货商店中消费者的消费行为,公司不可能把收购后多达36个品牌一起放到百货商店中去销售。此外,像Coach这样的专卖店也在不断发展,挤压了公司原有的品牌空间。因此,公司的新任CEO威廉麦库

32、姆打算出售多达16个品牌,让公司可以专注于最有发展潜力的几个品牌。7、规模过于庞大大多数公司在收购发生后会变得更为庞大。从理论上说,公司规模的扩大有利于在各职能部门形成规模经济,例如,两家公司的销售部门合并之后,可以减少销售代表的数量,因为每个销售代表都可以销售这两家公司的产品(特别是当被收购公司和收购公司业务高度相关时)。许多公司寻求规模上的提高,原因是潜在的规模经济和提高的市场影响力(如前面所讨论的)。达到一定程度之后,大规模公司所导致的巨额管理成本有时会超过规模经济所带来的收益。因为在面对由于规模扩大而产生的一系列复杂问题时,经理们,特别是那些来自实施收购公司的经理,通常倾向于采用相对官

33、僚的作风来进行管理。这种官僚式控制是指制度化的监管机制、行为准则和相关政策,通常被用来保证跨部门之间的相互一致。决策与行动的一致对于公司是大有好处的,最基本的作用是能实现可预测性和降低成本。可是,随着时间的推移,追求一致的控制方式会导致僵化的管理模式,并形成许多标准化的规章制度与公司政策。所以,从长远看,这种缺乏灵活性的管理模式可能对鼓励企业进行创新带来危害。由于创新对于获取竞争优势的重要性是不言自明的,因此庞大组织机构(往往由于收购造成)所导致的官僚式控制可能对整体绩效产生危害。正如一位分析家所说,盲目追求庞大的公司规模并不能给公司带来成功。实际上,那些为了取代企业组织自身成长而进行的收购,

34、并不能为企业带来多大的价值。花旗集团是世界上最大的金融服务公司,市值达到了2700亿美元。但是,为了降低运营金融行业内多个不同职能的难度,同时也考虑到其他一些跟自己同等规模但是业务构成没有自己复杂的公司股票的强势表现,花旗集团决定出售其旗下一些资产。花旗之前的保险和银行交叉销售的做法也并没有给公司带来预期的价值。七、 公司简介(一)公司基本信息1、公司名称:xxx投资管理公司2、法定代表人:姜xx3、注册资本:650万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2013-7-107、营业期限:2013-7-10至无固定期限8、注册地址:xx

35、市xx区xx(二)公司简介公司秉承“诚实、信用、谨慎、有效”的信托理念,将“诚信为本、合规经营”作为企业的核心理念,不断提升公司资产管理能力和风险控制能力。面对宏观经济增速放缓、结构调整的新常态,公司在企业法人治理机构、企业文化、质量管理体系等方面着力探索,提升企业综合实力,配合产业供给侧结构改革。同时,公司注重履行社会责任所带来的发展机遇,积极践行“责任、人本、和谐、感恩”的核心价值观。多年来,公司一直坚持坚持以诚信经营来赢得信任。八、 产业环境分析从国际看,和平与发展的时代主题没有变,世界多极化、经济全球化、文化多样化、社会信息化深入发展。新一轮科技革命和产业变革蓄势待发,能源格局变化有利

36、于缓解供给约束。全球治理体系深刻变革,国际贸易投资规则体系加快重构。世界经济在深度调整中曲折复苏、增长乏力,主要经济体走势分化。地缘政治关系复杂变化,传统安全威胁和非传统安全威胁交织,外部环境不稳定不确定因素增多。从国内看,经济长期向好基本面没有变,发展前景依然广阔。经济发展进入新常态,四化同步发展,发展速度变化、结构优化、动力转换特征愈加明显。全面深化改革、全面依法治国释放制度新红利,将进一步激发市场活力。创新驱动战略加快实施,“中国制造2025”、“互联网+”等全面启动,新经济不断涌现。“一带一路”、京津冀协同发展、长江经济带等战略深入实施,长三角竞合格局呈现新特征。更加重视绿色发展、共享

37、发展,社会治理格局发生积极变化。同时,经济社会发展中不平衡、不协调、不可持续问题依然.突出,传统增长动力减弱,结构矛盾比较突出,保持经济平稳健康发展和社会和谐稳定面临不少困难挑战。从宁波看,“一带一路”、长江经济带和自贸区战略实施,为我市打造港口经济圈、推动国际化发展、建设“一带一路”战略支点提供了历史新机遇。市场化改革、创新驱动战略、“中国制造2025”等深入推进,为我市产业结构调整、激发民营经济活力提供了强劲新动力。新型城市化深入推进,为构建宁波都市区、提升品质魅力提供了巨大新空间。同时,制约宁波未来发展的问题和矛盾依然较多:一是转型发展新动力不足,实体经济发展困难,迫切需要通过创新重构发

38、展动力,通过参与国家开放大战略增创引领优势;二是体制机制束缚比较明显,政府和市场、社会关系尚未完全理顺,迫切需要加快改革,转变政府职能,优化营商环境;三是资源环境制约加剧,长期积累的生态环境矛盾集中显现,资源要素节约高效利用的倒逼机制尚未形成;四是民生改善任务艰巨,教育、医疗、社保、公共安全等公共服务供给存在短板,人口老龄化愈发严峻。特种劳动防护用品是借用一定的屏蔽体或系带、浮体,采用过滤、吸收、阻隔等手段,保护肌体的局部或全身免受外来伤害,从而达到保护劳动者的目的。特种劳动防护用品不但具有普通劳动防护用品的性能,同时还必须具有一定的特殊防护功能,以保障作业者在特殊作业条件下的人身安全与健康。

39、特种劳动防护用品品类较多,主要分为头部护具、呼吸护具、眼(面)护具、防护服、防护鞋、防坠落护具、手部护具七大类及其多个细分产品。目前,全球特种劳动防护用品工业正在发生变化,以欧洲、美国、日本为代表的传统市场逐渐进入调整修正期,生产力增速有所放缓,而以印度、中国、巴西等为代表的新兴市场逐渐崛起,生产能力增长迅速。中国特种劳动防护用品行业经过多年的发展,我国特种防护用品产业已形成了一定的经营规模,截至2019年6月,生产企业接近900家,行业从业人员超过11万人。我国特种劳动防护用品行业企业数量较多,但大部分为中小企业,大企业较少,行业集中度较低,一些高端产品依赖进口。国内重点企业主要有圣华盾防护

40、科技股份有限公司、邦威防护科技股份有限公司、深圳市新纶科技股份有限公司等,国外企业有霍尼韦尔、3M等。目前,本土企业在中低端特种劳动防护用品领域占据着主导地位,而高端市场主要掌握在跨国公司和部分国内大型企业手中。同发达国家相比,我国特种防护用品产业在发展中仍存在诸多不足之处。主要表现在中小企业众多,市场集中程度较低,产品科技含量较低,同质化现象严重,市场竞争仍集中在价格方面的竞争,而在高端产品领域竞争力不足等。九、 必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业,公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度,产品销售形势良好,产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍

41、将保持快速增长。随着业务发展,公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段,不断挖掘产能潜力,但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设,公司将有效克服产能不足对公司发展的制约,为公司把握市场机遇奠定基础。2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级,公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动,不断研发新产品,提升产品精密化程度,将产品质量水平提升到同类产品的领先水准,提高生产的灵活性和适应性,契合关键零部件国产化的需求,才能在与国外企业的竞争中获得优势,保持公司在领域的国内领先地位。十、 项目基本情

42、况(一)项目投资人xxx投资管理公司(二)建设地点本期项目选址位于xx(待定)。(三)项目选址本期项目选址位于xx(待定),占地面积约16.00亩。(四)项目实施进度本期项目建设期限规划12个月。(五)投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资8019.08万元,其中:建设投资6164.50万元,占项目总投资的76.87%;建设期利息69.35万元,占项目总投资的0.86%;流动资金1785.23万元,占项目总投资的22.26%。(六)资金筹措项目总投资8019.08万元,根据资金筹措方案,xxx投资管理公司计划自筹资金(资本金)5188.52万元。

43、根据谨慎财务测算,本期工程项目申请银行借款总额2830.56万元。(七)经济评价1、项目达产年预期营业收入(SP):16700.00万元。2、年综合总成本费用(TC):13871.39万元。3、项目达产年净利润(NP):2065.99万元。4、财务内部收益率(FIRR):18.17%。5、全部投资回收期(Pt):5.99年(含建设期12个月)。6、达产年盈亏平衡点(BEP):6923.48万元(产值)。(八)主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积10667.00约16.00亩1.1总建筑面积18994.03容积率1.781.2基底面积6400.20建筑系数60.00%

44、1.3投资强度万元/亩362.192总投资万元8019.082.1建设投资万元6164.502.1.1工程费用万元5163.692.1.2工程建设其他费用万元849.622.1.3预备费万元151.192.2建设期利息万元69.352.3流动资金万元1785.233资金筹措万元8019.083.1自筹资金万元5188.523.2银行贷款万元2830.564营业收入万元16700.00正常运营年份5总成本费用万元13871.396利润总额万元2754.657净利润万元2065.998所得税万元688.669增值税万元616.3010税金及附加万元73.9611纳税总额万元1378.9212工业增

45、加值万元4693.1613盈亏平衡点万元6923.48产值14回收期年5.99含建设期12个月15财务内部收益率18.17%所得税后16财务净现值万元1362.25所得税后十一、 经济效益分析(一)生产规模和产品方案本期项目所有基础数据均以近期物价水平为基础,项目运营期内不考虑通货膨胀因素,只考虑装产品及服务相对价格变化,同时,假设当年装产品及服务产量等于当年产品销售量。(二)项目计算期及达产计划的确定为了更加直观的体现项目的建设及运营情况,本期项目计算期为10年,其中建设期1年(12个月),运营期9年。项目自投入运营后逐年提高运营能力直至达到预期规划目标,即满负荷运营。(三)营业收入估算本期

46、项目达产年预计每年可实现营业收入16700.00万元;具体测算数据详见营业收入税金及附加和增值税估算表所示。营业收入、税金及附加和增值税估算表单位:万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1营业收入10020.0011690.0014195.0016700.002增值税332.87403.72510.01616.302.1销项税1302.601519.701845.352171.002.2进项税969.731115.981335.341554.703税金及附加39.9548.4461.2073.963.1城建税23.3028.2635.7043.143.2教育费附加9.9912.1115.3

47、018.493.3地方教育附加6.668.0710.2012.33(二)达产年增值税估算根据中华人民共和国增值税暂行条例的规定和关于全国实施增值税转型改革若干问题的通知及相关规定,本期项目达产年应缴纳增值税计算如下:达产年应缴增值税=销项税额-进项税额=616.30万元。(三)综合总成本费用估算本期项目总成本费用主要包括外购原材料费、外购燃料动力费、工资及福利费、修理费、其他费用(其他制造费用、其他管理费用、其他营业费用)、折旧费、摊销费和利息支出等。本期项目年综合总成本费用的估算是以产品的综合总成本费用为基点进行,根据谨慎财务测算,当项目达到正常生产年份时,按达产年经营能力计算,本期项目综合总成本费用13871.39万元,其中:可

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