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1、Human Resource ManagementHuman Resource Management第第3讲讲工作分析与工作设计工作分析与工作设计Human Resource ManagementHuman Resource Management工作分析的管理定位工作分析的管理定位1工作分析的内涵、构成与作用工作分析的内涵、构成与作用2工作分析信息的类型与收集方法工作分析信息的类型与收集方法 3工作说明书的构成与编写工作说明书的构成与编写 4工作分析与工作设计及工作评价之关系工作分析与工作设计及工作评价之关系5工作设计作用与特征工作设计作用与特征6工作设计要素与方法工作设计要素与方法7工作设计
2、模式工作设计模式8本讲主要内容本讲主要内容Human Resource ManagementHuman Resource Management工作分析的管理定位工作分析的管理定位工作评价确定薪酬结构定额管理工作设计与工作再设计职业发展培训与开发安全与保健人力资源计划招聘筛选绩效评价工作分析Human Resource ManagementHuman Resource Management工作分析的管理定位工作分析的管理定位技术环境技术环境竞争态势竞争态势顾客需求顾客需求组织战略组织战略业务流程业务流程组织结构组织结构工作岗位工作岗位组织环境组织环境市场定位市场定位战略选择战略选择低成本低成本创
3、新歧异化创新歧异化实现组织实现组织战略，运战略，运营过程如营过程如何安排，何安排，投入产出投入产出如何设计如何设计集权化分集权化分权化权化部门化部门化(职能部职能部门化还是门化还是事业部部事业部部门化门化)工作岗位工作岗位应该履行应该履行什么职责什么职责Human Resource ManagementHuman Resource Management组织结构与工作性质和工作流程组织结构与工作性质和工作流程职能部门化职能部门化工作界定狭窄工作界定狭窄高度专业化高度专业化人们独立完成工作人们独立完成工作几乎没有协作几乎没有协作工作支配没有决策权工作支配没有决策权事业部部门化事业部部门化l工作界定
4、宽泛工作界定宽泛l 全面化全面化l 以团队形式完成工作以团队形式完成工作l 协作是关键协作是关键l 拥有较大决策权拥有较大决策权Human Resource ManagementHuman Resource Management人力资源管理与工作管理人力资源管理与工作管理l某项工作的内容是什么？某项工作的内容是什么？l其职责和权限有哪些？其职责和权限有哪些？l雇佣具备哪些条件的人可以担当这项工作？雇佣具备哪些条件的人可以担当这项工作？l如何衡量这项工作的绩效？如何衡量这项工作的绩效？l对此项工作组织应当支付多大的酬劳？对此项工作组织应当支付多大的酬劳？l如何支配此项岗位人员的培训课程？如何支配
5、此项岗位人员的培训课程？Human Resource ManagementHuman Resource Management工作分析模型的引入工作分析模型的引入Human Resource ManagementHuman Resource Management什么是工作分析？什么是工作分析？l工作分析是对一项特定工作所完成的任务以及能工作分析是对一项特定工作所完成的任务以及能成功担当此项工作所必需的个人特征进行细化的过成功担当此项工作所必需的个人特征进行细化的过程，通俗地说，就是通过确定的程序，来确定某一程，通俗地说，就是通过确定的程序，来确定某一工作的任务和性质以及哪些类型的人可以担当这一工
6、作的任务和性质以及哪些类型的人可以担当这一工作工作l工作分析最常见的结果性文件工作分析最常见的结果性文件l工作描述（工作描述（Job Description）l工作规范（工作规范（Job Specification）Human Resource ManagementHuman Resource Management工作分析工作分析 VS 动时探讨动时探讨 通过对工作信息通过对工作信息进行收集与分析，进行收集与分析，从而为组织人力资从而为组织人力资源管理活动奠定基源管理活动奠定基础或提供输入础或提供输入 方法简单实用、方法简单实用、对工作的本质涉足对工作的本质涉足较浅；任务较浅；任务（taskt
7、ask）是工作分是工作分析的最基本层次析的最基本层次动作与时间研究，动作与时间研究，其任务是改进工作其任务是改进工作方法和制定劳动定方法和制定劳动定额额方法复杂、耗时，方法复杂、耗时，需要对工作进行深需要对工作进行深入探察；工作要素入探察；工作要素是工作分析的最基是工作分析的最基本层次本层次工作分析工作分析时间动作研究时间动作研究Human Resource ManagementHuman Resource Management工作分析的几个相关概念工作分析的几个相关概念职责（职责（Duty）是由一个人担负的一项或多项任务组成的活动，如联系某个人相关概念相关概念工作（工作（Job）是由职责相同
8、的一组职位构成任务（任务（Task）指的是员工在某一有限的时间段内为了达到某一特定的目的所进行的一项活动，如拨通一个电话职位（职位（Position）是在一个特定组织中，一项或多项职责落实到一个特定员工身上时出现的工作岗位；一个组织的职位数量=一个组织的员工数量定义来源：美国劳工部Human Resource ManagementHuman Resource Management工作分析中的几个相关概念工作分析中的几个相关概念12职业职业(Occupation)是指不同的组织中相似的工作构成的工作属性；工作是就特定组织而言的，职业是跨组织的。3职业生涯职业生涯（Career）是指一个人在其工作
9、生活中所经历的一系列的职业、职位或工作经历。工作族工作族（Job Family）是指由两个或两个以上相似的工作组成的工作体系，工作族与职系同义。Human Resource ManagementHuman Resource Management工作评价确定薪酬结构定额管理工作设计与工作再设计职业发展培训与开发安全与保健人力资源计划招聘筛选绩效评价工作分析工作分析的意义工作分析的意义Human Resource ManagementHuman Resource Management工作分析的作用工作分析的作用l通过工作说明书建立了岗位任职者与主管间通过工作说明书建立了岗位任职者与主管间的沟通和职
10、位角色；的沟通和职位角色；l界定组织的基本期望和岗位的特定责任；界定组织的基本期望和岗位的特定责任；l实现组织的规范化管理；实现组织的规范化管理；l为聘请筛选供应所雇佣人员的任职资格；为聘请筛选供应所雇佣人员的任职资格；l为工作评价供应基础；为工作评价供应基础；l形成果效评价的基础。形成果效评价的基础。Human Resource ManagementHuman Resource Management工作分析的作用（续）工作分析的作用（续）l为培训供应信息；为培训供应信息；l为平安与健康管理供应信息；为平安与健康管理供应信息；l避开工作重叠、角色模糊，提高个人和部门的工避开工作重叠、角色模糊，
11、提高个人和部门的工作效率；作效率；l为工作岗位分类管理供应依据；为工作岗位分类管理供应依据；l发觉工作或管理的空白点，为工作再设计和职位发觉工作或管理的空白点，为工作再设计和职位管理供应依据管理供应依据Human Resource ManagementHuman Resource Management什么状况下须要做工作分析什么状况下须要做工作分析l新组织、新工作产生；新组织、新工作产生；l组织机构和工作流程变革或调整；组织机构和工作流程变革或调整；l新技术、新方法、新工艺或新系统的产生而使工新技术、新方法、新工艺或新系统的产生而使工作发生重大变更；作发生重大变更；l缺乏明确的、完善的工作指导
12、说明；缺乏明确的、完善的工作指导说明；l工作评价；工作评价；l你能想到的其他状况？你能想到的其他状况？Human Resource ManagementHuman Resource Management什么状况下须要做工作分析什么状况下须要做工作分析l组织没有正式的组织没有正式的HRPHRP，以经理人员和人力资源管理，以经理人员和人力资源管理人员的个人阅历为依据；人员的个人阅历为依据；l聘请员工时，很难确定用人标准；聘请员工时，很难确定用人标准；l人才运用出现学非所用，用非所学现象人才运用出现学非所用，用非所学现象;l员工埋怨工作负荷大，或工作负荷小，即出现小员工埋怨工作负荷大，或工作负荷小，
13、即出现小马拉大车或大马拉小车现象；马拉大车或大马拉小车现象；l考核项目主观性强，考核内容不考核项目主观性强，考核内容不focusfocus工作内容；工作内容；l员工晋升阶梯及相对应的实力要求不清晰；员工晋升阶梯及相对应的实力要求不清晰；l培训过程中，培训需求分析差，供需差异大；培培训过程中，培训需求分析差，供需差异大；培训效果（尤其是绩效层面）差；训效果（尤其是绩效层面）差；Human Resource ManagementHuman Resource Management工作分析信息的分类工作分析信息的分类l员工须要做什么？员工须要做什么？(what activities)(what act
14、ivities)l工作将在什么时间完成？工作将在什么时间完成？(when)(when)l工作在哪里完成？工作在哪里完成？where-working conditionwhere-working conditionl员工如何完成工作？员工如何完成工作？How?Machine tools How?Machine tools l为什么要完成此项工作？为什么要完成此项工作？(why)(why)l谁来完成此项工作？谁来完成此项工作？Who?Who?Human Resource ManagementHuman Resource Management可能的信息来源（可能的信息来源（SME）可能的信息来源（可
15、能的信息来源（SMESME）职业名称词典职业名称词典（DOTDOT、中华、中华人民共和国职人民共和国职业大典）业大典）管理监督者管理监督者工作执行者工作执行者顾客顾客其他组织相其他组织相似岗位的工似岗位的工作说明书作说明书其他？其他？Human Resource ManagementHuman Resource Management工作分析程序实施模型工作分析程序实施模型组织组织实施实施应用应用评价评价计划计划确定工确定工作分析作分析的目的、的目的、范围、范围、时间；时间；确定工确定工作分析作分析小组并小组并明确分明确分工工通过培通过培训掌握训掌握工作分工作分析的基析的基本方法本方法与技能与技
16、能选择信选择信息来源、息来源、选择被选择被分析的分析的工作、工作、选择分选择分析方法、析方法、确定分确定分析程序析程序收集、收集、分析工分析工作相关作相关信息、信息、撰写、撰写、规范工规范工作说明作说明书书人力资人力资源管理、源管理、人事决人事决策、人策、人力资源力资源研究研究信度与信度与效度的效度的检验检验工作分析程序实施步骤工作分析程序实施步骤 Human Resource ManagementHuman Resource Management工作分析信息收集的主要方法工作分析信息收集的主要方法l工作实践法工作实践法l访谈法访谈法l问卷调查法问卷调查法l视察法视察法l日志法日志法Human
17、 Resource ManagementHuman Resource Management工作实践法工作实践法工作实践法工作实践法 适用于短期内可以适用于短期内可以掌握的工作，而对掌握的工作，而对于需要大量训练才于需要大量训练才能掌握或有危险的能掌握或有危险的工作，不宜采用此工作，不宜采用此法法 如飞行员的工作，如飞行员的工作，脑外科医生、战地脑外科医生、战地记者记者 可以了解工作可以了解工作的实际任务以及的实际任务以及该工作对人的体该工作对人的体力、环境、社会力、环境、社会等方面的要求等方面的要求 观察、记录与观察、记录与核实工作负荷与核实工作负荷与工作条件工作条件 观察、记录、观察、记录、
18、分析工作流程及分析工作流程及工作方法，找出工作方法，找出不合理之处不合理之处Human Resource ManagementHuman Resource Management访谈法访谈法l个别访谈法个别访谈法(individual interview)individual interview)l集体访谈法集体访谈法(group interview)group interview)l主管访谈法主管访谈法(supervisor interview)supervisor interview)Human Resource ManagementHuman Resource Management访谈法的
19、优缺点访谈法的优缺点l一种相对简洁、便捷的搜集信息的方法，而且适用一种相对简洁、便捷的搜集信息的方法，而且适用面较广；面较广；l通过访谈能探察到一些不为管理层知晓的内容，如通过访谈能探察到一些不为管理层知晓的内容，如工作看法、工作动机等较深层次的东西或一些管理工作看法、工作动机等较深层次的东西或一些管理问题；问题；l方式亲切，能拉近访谈者与员工的关系；方式亲切，能拉近访谈者与员工的关系；l信息失真信息失真-胆怯胆怯 效率革命而带来薪酬变更效率革命而带来薪酬变更;l打断被访问人员的正常工作，有可能造成生产的损打断被访问人员的正常工作，有可能造成生产的损失失;l可能会因问题不够明确或不够精确而造成
20、双方误会可能会因问题不够明确或不够精确而造成双方误会或信息失真或信息失真Human Resource ManagementHuman Resource Management访谈原则及标准访谈原则及标准l所提问题和职务分析的目的有关所提问题和职务分析的目的有关l职务分析人员语言表达要清晰、含义精确职务分析人员语言表达要清晰、含义精确l所提问题必需清晰、明确，不能太含蓄所提问题必需清晰、明确，不能太含蓄l所提问题和谈话内容不能超出被谈话人的学所提问题和谈话内容不能超出被谈话人的学问和信息范围问和信息范围l所提问题和谈话内容不能引起被谈话人的不所提问题和谈话内容不能引起被谈话人的不满或涉及被谈话人的
21、隐私满或涉及被谈话人的隐私麦考米克，麦考米克，麦考米克，麦考米克，1979197919791979Human Resource ManagementHuman Resource Management成功访谈要点成功访谈要点l预先准备访谈提纲；预先准备访谈提纲；l与主管亲密协作，找到最了解工作内容、最能客观描述工作职与主管亲密协作，找到最了解工作内容、最能客观描述工作职责的员工责的员工l尽快与被访谈者建立融洽的感情氛围；（知道对方姓名、明确尽快与被访谈者建立融洽的感情氛围；（知道对方姓名、明确访谈目的及选择对方的缘由）访谈目的及选择对方的缘由）l访谈中应当避开运用生僻的专业词汇访谈中应当避开运用
22、生僻的专业词汇l访谈者应只能被动地接受信息访谈者应只能被动地接受信息l就工作问题与员工有不同看法，不要与员工争论就工作问题与员工有不同看法，不要与员工争论l员工对组织或主管有埋怨，也不要介入员工对组织或主管有埋怨，也不要介入l不要流露出对某一岗位薪酬的特殊爱好不要流露出对某一岗位薪酬的特殊爱好l不要对工作方法与组织的改进提出任何指责与建议不要对工作方法与组织的改进提出任何指责与建议l请员工将工作活动与职责依据时间依次或重要程度依次排列，请员工将工作活动与职责依据时间依次或重要程度依次排列，这样就能够避开一些重要的事情被忽视这样就能够避开一些重要的事情被忽视l访谈结束后，将收集到的信息请任职者和
23、主管阅读，以便修正；访谈结束后，将收集到的信息请任职者和主管阅读，以便修正；Human Resource ManagementHuman Resource Management访谈法的优缺点访谈法的优缺点l一种被广泛接受进行工作分析的方法，尤其是一种被广泛接受进行工作分析的方法，尤其是用来达到编制工作描述的目的；用来达到编制工作描述的目的；l常常被作为其他信息收集方法的协助，如当问常常被作为其他信息收集方法的协助，如当问卷填写不清晰、视察员工工作时存在问题等；卷填写不清晰、视察员工工作时存在问题等；l缺点主要在于：对访谈者技巧要求高，如运用缺点主要在于：对访谈者技巧要求高，如运用不当可能影响信
24、息收集的质量；不能作为工作不当可能影响信息收集的质量；不能作为工作分析的唯一方法分析的唯一方法Human Resource ManagementHuman Resource Management问卷调查法问卷调查法缺点缺点问卷的设计需要花费问卷的设计需要花费时间、人力和物力，时间、人力和物力，费用较高费用较高单向沟通方式，所提单向沟通方式，所提问题可能部分地不为问题可能部分地不为员工理解员工理解可能造成，填写者不可能造成，填写者不认真填写，影响调查认真填写，影响调查的质量的质量问卷调查法问卷调查法优点优点能够从众多员工处迅能够从众多员工处迅速得到信息，节省时速得到信息，节省时间和人力，费用低间
25、和人力，费用低员工填写工作信息的员工填写工作信息的时间较为宽裕，不会时间较为宽裕，不会影响工作时间影响工作时间适用于在短时间内对适用于在短时间内对大量人员进行调查的大量人员进行调查的情形情形结构化问卷所得到的结构化问卷所得到的结果可由计算机处理结果可由计算机处理Human Resource ManagementHuman Resource Management视察法（工作写实之一）视察法（工作写实之一）l被视察者的工作应相对稳定、工作场所也应相对固被视察者的工作应相对稳定、工作场所也应相对固定，这样便于视察定，这样便于视察l适用于大量标准化的、周期较短的以体力活动为主适用于大量标准化的、周期较
26、短的以体力活动为主的工作如组装线工人、会计员，而不适用于脑力活的工作如组装线工人、会计员，而不适用于脑力活动为主的工作如律师、设计工程师等工作动为主的工作如律师、设计工程师等工作l视察者尽可能不要引起被视察者的留意，也不要干视察者尽可能不要引起被视察者的留意，也不要干扰被视察者的工作，否则可能引起霍桑效应扰被视察者的工作，否则可能引起霍桑效应l对于不能通过视察法得到的信息，应辅以其他形式对于不能通过视察法得到的信息，应辅以其他形式如访谈法来获得如访谈法来获得l视察前要有具体的视察提纲视察前要有具体的视察提纲l可以接受瞬间视察，也可以定时视察可以接受瞬间视察，也可以定时视察Human Resou
27、rce ManagementHuman Resource Management工作日志法（工作写实之一）工作日志法（工作写实之一）l若运用得好，能获得大量的、更为精确的信息若运用得好，能获得大量的、更为精确的信息l前期干脆成本小前期干脆成本小l收集信息可能较凌乱，整理工作困难收集信息可能较凌乱，整理工作困难l加大员工工作的负担加大员工工作的负担l也存在夸大自己工作重要性的倾向也存在夸大自己工作重要性的倾向Human Resource ManagementHuman Resource Management关键事务法（关键事务法（CIT）l收集、整理导致某工作成功或失败的典型、重要的行为特收集、整
28、理导致某工作成功或失败的典型、重要的行为特征或事务征或事务l它是在二战期间由它是在二战期间由John FlanaganJohn Flanagan开发出来用于识别各种开发出来用于识别各种军事环境下提高人绩效的关键性因素的手段和方法；军事环境下提高人绩效的关键性因素的手段和方法；FlanaganFlanagan认为，关键事务法应对完成工作的关键性行为进认为，关键事务法应对完成工作的关键性行为进行记录，以反映特殊有效和特殊无效的工作行为行记录，以反映特殊有效和特殊无效的工作行为l须要专业人员对须要专业人员对“关键性事务和行为关键性事务和行为”进行信息收集、概进行信息收集、概括和分类；括和分类；l没有
29、供应对工作全方位的描述和探察，主要应用于下述工没有供应对工作全方位的描述和探察，主要应用于下述工作分析目的：绩效评价标准的建立（作分析目的：绩效评价标准的建立（BARSBARS）、甄选标准的）、甄选标准的开发以及培训员工开发以及培训员工Human Resource ManagementHuman Resource Management举例：销售工作的举例：销售工作的15种关键行为种关键行为擅长把握客户定货信息和擅长把握客户定货信息和市场信息；市场信息；亲密留意市场需求的瞬间亲密留意市场需求的瞬间变更；变更；擅长与销售部门的管理人擅长与销售部门的管理人员沟通信息；员沟通信息；擅长与生产部门的管理
30、人擅长与生产部门的管理人员和执行人员沟通信息；员和执行人员沟通信息；对上级和客户忠诚，讲信对上级和客户忠诚，讲信用；用；能够说到做到；能够说到做到；坚持为客户服务，了解和坚持为客户服务，了解和满足客户的要求；满足客户的要求；主动收集产品的售后反馈主动收集产品的售后反馈信息；信息；向客户宣扬企业的其他产向客户宣扬企业的其他产品；品；主动扩大企业的销售额及主动扩大企业的销售额及市场占有率；市场占有率；不断驾驭新的销售技术和不断驾驭新的销售技术和方法；方法；在新的销售途径方面有创在新的销售途径方面有创新精神；新精神；维护公司形象，树立企业维护公司形象，树立企业良好声誉；良好声誉；结清帐目；结清帐目；
31、工作看法主动主动。工作看法主动主动。Human Resource ManagementHuman Resource Management工作分析目的、信息与方法的关系工作分析目的、信息与方法的关系工作工作描述描述绩效效标准准甄甄选标准准工作工作评价价培培训设计职业发展展工作工作设计安全安全健康健康TDRsKASOs工作工作实践法践法访谈法法 问卷法卷法 观察法察法 工作日工作日志法志法关关键事事件法件法能力要能力要求法求法TDRsKASOsHuman Resource ManagementHuman Resource Management工作分析的工作原则工作分析的工作原则l客观性（精确）客观
32、性（精确）l科学性科学性l好用性好用性l变动性变动性l时间因素时间因素l技术因素技术因素l组织因素组织因素l情景因素情景因素l对工作进行深化细致的调对工作进行深化细致的调查与探讨，不能想当然查与探讨，不能想当然l抓住工作的本质特性去分抓住工作的本质特性去分析，以科学的看法、选择析，以科学的看法、选择科学的调查方法科学的调查方法l依据管理用途不同，选择依据管理用途不同，选择说明书的内容繁简等；在说明书的内容繁简等；在成本与好用性间进行平衡成本与好用性间进行平衡l监控影响工作变动的因素，监控影响工作变动的因素，刚好进行变动和再分析刚好进行变动和再分析Human Resource Managemen
33、tHuman Resource Management工作分析的评价工作分析的评价l一般而言，组织工作划分越细，须要收集的信息也越一般而言，组织工作划分越细，须要收集的信息也越详尽；工作间的差别和界限越要区分，成本也越高详尽；工作间的差别和界限越要区分，成本也越高l敏捷性与刚性；工作描述的柔性使得组织发展变革须敏捷性与刚性；工作描述的柔性使得组织发展变革须要对工作进行调整时，有较强的敏捷性要对工作进行调整时，有较强的敏捷性l成本收益分析成本收益分析l工作分析的效度，即分析结果的精确性工作分析的效度，即分析结果的精确性l工作分析的信度，即不同分析人员对同一工作的分析工作分析的信度，即不同分析人员对
34、同一工作的分析所得到结果的一样性或同一工作分析人员在不同时间所得到结果的一样性或同一工作分析人员在不同时间对同一工作分析所得到结果的一样性对同一工作分析所得到结果的一样性Human Resource ManagementHuman Resource Management工作说明书包含的内容工作说明书包含的内容l工作（岗位）标识工作（岗位）标识l工作概述工作概述l工作职责工作职责l与其他工作（岗位）关系（所施监督与所受监督）与其他工作（岗位）关系（所施监督与所受监督）l工作权限工作权限l工作业绩标准工作业绩标准l工作条件工作条件l任职规范任职规范Human Resource Management
35、Human Resource Management工作分析的重点强调工作分析的重点强调l工作分析关注的是岗位而不是人；工作分析关注的是岗位而不是人；l工作分析收集的是工作分析收集的是“工作是什么样子的？工作是什么样子的？”工作工作设计关注是设计关注是“工作应当怎样才能对让任职者满足工作应当怎样才能对让任职者满足？”l岗位任职资格一般描述的是最低标准；岗位任职资格一般描述的是最低标准；l通用型工作说明书和系统型工作说明书（敏捷性通用型工作说明书和系统型工作说明书（敏捷性与法律要求）与法律要求）l工作分析与工作探讨（动时探讨）工作分析与工作探讨（动时探讨）Human Resource Manage
36、mentHuman Resource Management工作设计的目的与意义工作设计的目的与意义l目的目的l说明工作如何做说明工作如何做?如何做得更快更好如何做得更快更好?有效地达有效地达到企业目标到企业目标l如何使工作者在工作中得到满足，激励如何使工作者在工作中得到满足，激励l把员工支配到他们感爱好的工作岗位上，通过把员工支配到他们感爱好的工作岗位上，通过为员工供应定制化的职位来留住优秀的、有才为员工供应定制化的职位来留住优秀的、有才华的员工华的员工l意义意义l工作设计干脆影响员工的绩效（工作表现工作设计干脆影响员工的绩效（工作表现/工工作满足感作满足感/员工的生理与心理健康）员工的生理与
37、心理健康）l工作设计影响工作与工作之间的关系，以至影工作设计影响工作与工作之间的关系，以至影响整个组织的绩效响整个组织的绩效Human Resource ManagementHuman Resource Management工作设计的时机选择工作设计的时机选择l组织变革与组织结构重新设计组织变革与组织结构重新设计l工作职责设计问题：重叠或空白点工作职责设计问题：重叠或空白点l工作量工作量(负荷负荷)设计问题设计问题l现有人员问题现有人员问题l在确定时期内难以达到工作规范要求在确定时期内难以达到工作规范要求l由于员工对现有岗位丢失爱好或簇新感而导致由于员工对现有岗位丢失爱好或簇新感而导致员工工作
38、效率下降员工工作效率下降Human Resource ManagementHuman Resource Management工作设计的要素与内容工作设计的要素与内容工作设计要素工作设计要素结果结果5.5.反馈反馈4.4.影响影响2.2.工作功能工作功能 责任责任 权限权限 信息沟通信息沟通 工作方法工作方法 协作要求协作要求1.1.工作内容工作内容工作的多样性工作的多样性工作的自主性工作的自主性工作的困难性工作的困难性工作的完整性工作的完整性3.3.工作关系工作关系与他人交往关系与他人交往关系建立友情的机会建立友情的机会工作班组集体工作班组集体工作的要求工作的要求A A 工作绩效工作绩效数量数
39、量质量质量效率效率B B 员工反应员工反应满足感满足感缺勤率缺勤率离职率离职率Human Resource ManagementHuman Resource Management工作的本质工作的本质格条件格条件技能技能能力能力经验经验资资:回报回报工资工资晋升晋升和奖和奖励：励：挑战性挑战性的的工作工作Human Resource ManagementHuman Resource Management工作设计方法工作设计方法l传统的科学管理方法传统的科学管理方法l人体工程学方法人体工程学方法l人际关系方法人际关系方法l依据依靠的学科理论基础划分的方法依据依靠的学科理论基础划分的方法l协助性工作
40、设计协助性工作设计Human Resource ManagementHuman Resource Management传统的科学管理方法传统的科学管理方法l工作简洁化工作简洁化work Simplificationwork Simplificationl理论基础：劳动分工理论理论基础：劳动分工理论l劳动分工、降低成本、提高效率劳动分工、降低成本、提高效率l科学管理、泰勒、吉尔布雷斯夫妇、动时探讨科学管理、泰勒、吉尔布雷斯夫妇、动时探讨l流水作业生产线流水作业生产线Human Resource ManagementHuman Resource Management传统的科学管理方法传统的科学管理
41、方法l通过动作与时间探讨，将工作分解为若干很小的通过动作与时间探讨，将工作分解为若干很小的单一化、标准化及专业化的操作内容与操作程序单一化、标准化及专业化的操作内容与操作程序l工作专业化的特点工作专业化的特点l流水线的节拍确定员工的工作速度流水线的节拍确定员工的工作速度l工作是极其简洁的工作是极其简洁的l对员工的技术要求程度低对员工的技术要求程度低l每位员工只完成整个工作或成果的一部分每位员工只完成整个工作或成果的一部分l员工被固定在流水线上的某一个岗位上，限制了员工被固定在流水线上的某一个岗位上，限制了员工之间的社会交往员工之间的社会交往l由管理部门确定工作设备和工作方法，员工只能由管理部门
42、确定工作设备和工作方法，员工只能听从听从Human Resource ManagementHuman Resource Management工作简洁化的优缺点工作简洁化的优缺点优点：优点：将工作分解为很多简洁的高度专业化的操作单元，将工作分解为很多简洁的高度专业化的操作单元，可以最大限度地提高员工的操作效率可以最大限度地提高员工的操作效率对员工的技术要求程度低，可以利用廉价劳动力对员工的技术要求程度低，可以利用廉价劳动力和节约培训费用和节约培训费用标准化的工序和操作规程，便于管理部门对员工标准化的工序和操作规程，便于管理部门对员工的工作数量和质量方面的限制，保证生产均衡的工作数量和质量方面的限
43、制，保证生产均衡和连续进行和连续进行缺点：缺点：设计刚性，对环境，尤其是对来自于顾客方需求设计刚性，对环境，尤其是对来自于顾客方需求的变动反应迟钝的变动反应迟钝只留意工作任务和效率，没有考虑人的因素和人只留意工作任务和效率，没有考虑人的因素和人的反应的反应Human Resource ManagementHuman Resource Management过度工作专业化的缺陷过度工作专业化的缺陷l每个人担当的工作特别简洁与单调；使员工感到每个人担当的工作特别简洁与单调；使员工感到枯燥乏味，从而产生厌烦和不满心情，形成枯燥乏味，从而产生厌烦和不满心情，形成“效效率玻璃顶率玻璃顶”：影响效率的进一步
44、提升：影响效率的进一步提升l残次品率上升，产品质量下降残次品率上升，产品质量下降l员工工作心情化，对工作不满，工作的责任心差，员工工作心情化，对工作不满，工作的责任心差，出现消极对抗行为以及管理人员与工人的隔阂出现消极对抗行为以及管理人员与工人的隔阂l缺勤率和离职率上升，有可能诱发优秀人力资源缺勤率和离职率上升，有可能诱发优秀人力资源流失流失Human Resource ManagementHuman Resource Management匹配流模型匹配流模型 感知挑战感知挑战的程度的程度感知技能感知技能高低高低单调单调焦虑焦虑匹配匹配Human Resource ManagementHuma
45、n Resource Management人际关系设计方法人际关系设计方法l起源：霍桑试验探讨与人际关系学派起源：霍桑试验探讨与人际关系学派l具体方法具体方法l工作扩大化（工作扩大化（job enlargementjob enlargement）l工作轮换（工作轮换（job rotationjob rotation）l工作丰富化（工作丰富化（job enrichmentjob enrichment）Human Resource ManagementHuman Resource Management工作扩大化工作扩大化l内涵界定：在水平层面上扩大工作范围，为员工供应内涵界定：在水平层面上扩大工作
46、范围，为员工供应更多的工作种类更多的工作种类l特征评价特征评价l工作扩大化通过增加每个员工应驾驭的技术种类和扩工作扩大化通过增加每个员工应驾驭的技术种类和扩大操作工序的数量，在确定程序上降低了员工的单调大操作工序的数量，在确定程序上降低了员工的单调感和厌烦心情，提高了员工对工作的满足感感和厌烦心情，提高了员工对工作的满足感l但这种方法仍旧没有变更员工的工作性质，甚至有人但这种方法仍旧没有变更员工的工作性质，甚至有人指责说，工作扩大化只是使员工做更多工种的工作，指责说，工作扩大化只是使员工做更多工种的工作，并为企业管理当局供应了裁员的机会与借口并为企业管理当局供应了裁员的机会与借口lHerzbe
47、rgHerzberg指责工作扩大化是指责工作扩大化是“0+0”“0+0”Human Resource ManagementHuman Resource Management工作轮换工作轮换l内涵界定：工作轮换是指在公司的几种不同职能内涵界定：工作轮换是指在公司的几种不同职能领域为员工作出一系列的任务支配，或者在某一领域为员工作出一系列的任务支配，或者在某一单一的职能领域或部门中为员工供应在不同工作单一的职能领域或部门中为员工供应在不同工作岗位之间流淌的机会岗位之间流淌的机会l特征评价：特征评价：l 特点和优点特点和优点l削减枯燥，降低了员工的不满与厌烦削减枯燥，降低了员工的不满与厌烦l增加对公
48、司不同职能的理解和相识增加对公司不同职能的理解和相识l为员工供应了理解其他工作工序和发展技术的机为员工供应了理解其他工作工序和发展技术的机会会l利于对员工多技能开发，提升了员工工作转换实利于对员工多技能开发，提升了员工工作转换实力和解决问题实力力和解决问题实力Human Resource ManagementHuman Resource Management工作轮换工作轮换l潜在的问题潜在的问题l初期的适应导致生产率的损失和工作负担的加初期的适应导致生产率的损失和工作负担的加重重l培训成本培训成本l轮换的范围和组织有序轮换的范围和组织有序l强制强制 VS VS 自愿自愿l实行工作轮换的方法并没
49、有使员工的工作有任实行工作轮换的方法并没有使员工的工作有任何实质性的变更，它只是为缓解员工对过分专何实质性的变更，它只是为缓解员工对过分专业化的单一重复性工作所产生的厌烦感的一种业化的单一重复性工作所产生的厌烦感的一种权宜之计，如权宜之计，如HerzbergHerzberg指责工作轮换是指责工作轮换是“用一用一个个0 0代替另外一个代替另外一个0”0”。Human Resource ManagementHuman Resource Management 工作丰富化工作丰富化l内涵界定：通过对工作内容和责任层次基本的变更，内涵界定：通过对工作内容和责任层次基本的变更，旨在向工人供应更具挑战性的工
50、作。旨在向工人供应更具挑战性的工作。l理论基础：赫茨伯格（理论基础：赫茨伯格（Frederick HerzbergFrederick Herzberg）的双）的双因素（因素（Two-FactorTwo-Factor）理论）理论l实施特征：实施特征：l不是水平地增加员工的工作内容，而是垂直地增加管不是水平地增加员工的工作内容，而是垂直地增加管理限制与责任理限制与责任l通过对员工职务内容即工作本身的亲身体验，产生长通过对员工职务内容即工作本身的亲身体验，产生长久性的激励久性的激励l让员工担当更多的任务、更大的责任、自主权和自我让员工担当更多的任务、更大的责任、自主权和自我管理管理l使员工在完成工作