客户分级管理优秀PPT.ppt

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1、第六章 客户的分级n第一节 为什么要分级n其次节 如何分级n第三节 如何实现对客户的分级管理第一节 为什么要分级n不同的客户带来的价值不同n 例如:23%的成年男性消费了啤酒总量的81%，16%的家庭消费了蛋糕总量的62%，17%的家庭购买了79%的速溶咖啡80/20n 例，美国大通银行将其全部的客户分为五级n 蓝色客户：每年能为银行供应500万美元的综合效益或300万美元的中间业务价值。n 绿色客户：每年能为银行供应300万美元的综合效益或100万美元的中间业务。n 红色客户：需求比较单一，赢利少，但却是银行的忠诚客户。n 转移客户：需求困难，却不能给银行带来很大的利润。n 清退客户：基本上

2、不能给银行带来利润，甚至亏损。n 第一节 为什么要分级n企业必需依据客户的不同价值安排不同的资源n客户价值不同，企业资源有限n公允本身就是不公允n大客户和小客户没有明确的界限n IBM同等对待每一个客户案例1：区分对待n知名旅行社集团托马斯库克依据交易记录，将客户分成A、B、C三级，并且针对不同级别赐予不同待遇。例如，消费金额最低的C级客户假如提出很费时的服务要求（如行程规划），就必需预付25美元作为订金，而A级和B级客户则无需预付订金，其负责人说明说：“过滤掉随口问问或三心二意的客户，我们才能把大部分时间放在服务前两级的客户上面。”第一节 为什么要分级n不同价值的客户有不同的需求，企业应当分

3、别满足n客户特性化、多样化、差异化的需求确定了希望企业能够供应特性化、定制化的产品或服务n每一个客户为企业带来的价值不同，他们对企业的预期盼遇也会有所差别第一节 为什么要分级n客户分级是有效进行客户沟通，实现客户满足的前提n有效的客户沟通应当依据客户的不同实行不同的沟通策略，假如客户的重要性和价值不同，就应当依据客户的重要性和价值的不同实行不同的沟通策略。n实现客户满足也要依据客户的不同实行不同的策略，因为不同客户的满足标准是不一样的，其次节 如何分级1%重要客户19%主要客户关键客户30%一般客户50%小客户其次节 如何分级n重要客户n 重要客户是客户金字塔最高层的客户，是能够给企业带来最大

4、价值的前1%的客户。n 重要客户往往是产品的重度客户，他们对企业忠诚，是企业客户资产中最稳定的部分，他们为企业创建绝大部分和长期的利润，而企业却只要支付较低的服务成本；他们对价格不敏感，也乐意适用新产品，还可帮助企业介绍潜在客户，为企业节约开发新客户的成本；他们不但有很高的当前价值，而且具有巨大的增值潜力，其业务总量在不断增大，将来在增量销售、交叉销售等方面仍有潜力可挖。其次节 如何分级n主要客户n 主要客户是客户金字塔中次高层的客户，是除重要客户意外给企业带来最大价值的前20%的客户，一般占总数的19%。n 主要客户，或许是企业产品或者服务的大量运用者，或许是中度运用者，但是他们对价格的敏感

5、度比较高，因而为企业创建的利润和价值没有重要客户那么高；他们也没有重要客户那么忠诚，为了降低风险他们会同时与多家同类型的企业保持长期关系；他们也在真诚、主动地为本企业介绍新客户，但在增量销售、交叉销售方面已经没有多少潜力可供进一步挖掘。其次节 如何分级n关键客户n 重要客户和主要客户构成了企业的关键客户，他们是企业的核心客户，一般占企业客户总数的20%，企业80%的利润靠他们贡献，是企业的重点爱护对象。其次节 如何分级n一般客户n 一般客户是客户金字塔中处在第三层的客户，是除重要客户与主要客户之外的为企业创建最大价值的前50%的客户，一般占客户总数的30%。n 一般客户包含的客户数量较大，但他

6、们的购买力、忠诚度、能够带来的价值却远比不上重要客户与主要客户，不值得企业去特殊对待。其次节 如何分级n小客户n 小客户是客户金字塔中最底层的客户，指除了上述三客户外，剩下的后50%的客户。小客户既包含了利润低的“小客户”，也包含了信用低的“劣质客户”。n 这类客户是最没有吸引力的一类客户，购买量不多，忠诚度也很低，间或购买，却常常延期支付甚至不付款；他们还常常提出苛刻的服务要求，几乎不能给企业带来赢利，而又消耗企业的资源；有时他们是问题客户，会向他人埋怨，破坏企业的形象。其次节 如何分级20%80%80%20%客户数量金字塔客户利润金字塔第三节 如何实现对客户的分级管理n放弃该放弃的是无奈n

7、放弃不该放弃的是无能n不放弃该放弃的是无知n不放弃不该放弃的是执着 第三节 如何实现对客户的分级管理n关键客户管理法n关键客户是创建企业利润的80%n维持与关键客户的关系才能保证企业持续发展n关键客户管理是对将来业务的一种投资 n 关键客户管理的目标是提高关键客户的忠诚度，并且在“保持关系”的基础上提升关键客户给企业带来的价值，为此，要做好一下三方面的工作。第三节 如何实现对客户的分级管理1.成立关键客户服务的特地机构 关键客户服务的机构要负责联系关键客户 关键客户服务机构还要为企业高层供应精确的关键客户信息 关键客户服务机构还要利用客户数据库分析每位关键客户的交易历史，留意了解关键客户的需求

8、和选购状况，刚好与关键客户就市场趋势、合理的库存量进行商讨 关键客户服务机构还要关切关键客户的利益得失，并且留意竞争对手 关键客户服务机构要关注关键客户的动态强化对关键客户的跟踪管理第三节 如何实现对客户的分级管理2.集中优势资源服务于关键客户 要为20%的客户花费80%的努力 要精确预料关键客户的需求，把服务想到他们的前面，领先一步供应能为其带来最大效益的全套方案。增加关键客户的财务利益 创建VIP客户服务通道案例熊小姐到银行存款，见两个窗口前排着长队，另一个仅有两、三个客户。排长队的通道入口处立着一块客户提示牌：存款20万元以下客户请在此排队；客户较少的通道口的提示牌写着：存款20万元以上

9、客户请在此排队。熊小姐知道自己存款不到20万，就自觉地排到长队末尾。不就，发觉办理“20万元以上”的窗口没有客户，就前去存款。熊小姐：“这边没有客户，请帮我办一下。”柜员：小姐，您的存款余额达20万元了吗？熊小姐：没有，我看这边没人啊柜员：这边是大客户服务专用窗口，您请到那边排队，立刻就有大客户来了。熊小姐：为什么要这样？柜员：我们为了做好分层次服务，优先服务好20%的大客户，使他们感受敬重啊。熊小姐：第三节 如何实现对客户的分级管理3.通过沟通和感情沟通，亲密关注双方的关系 有目的、有支配地探望关键客户 常常性地征求关键客户的看法 刚好、有效地处理关键客户的投诉或者埋怨 充分利用包括网络在内

10、的各种手段于关键客户建立快速、双向的沟通渠道 增进于关键客户的感情沟通案例2：宝洁与沃尔玛的合作实现双赢 宝洁与沃尔玛的合作堪称是企业与关键客户合作的典范。1987年，沃尔玛公司成为宝洁公司的主要零售商，两家公司的高层主管经过会晤，提出双方的主要目标和关注的焦点始终应当是：不断改进工作，供应良好的服务和丰富优质的商品，保证客户满足。此后，宝洁公司支配了一个战略性的客户管理小组与沃尔玛总部的工作人员一起工作，双方共同制定出长期遵守的合约。宝洁公司还向沃尔玛透漏了各类产品的成本价，保证沃尔玛有稳定的货源，并享受尽可能低的价格；沃尔玛也把连锁店的销售和存货状况向宝洁传达。双方还共同探讨了运用计算机交

11、换每日信息的方法，宝洁公司每天将各类产品的价格信息和货源信息通过计算机传给沃尔玛，而沃尔玛每天也通过计算机把连锁店的销售和库存信息传给宝洁。这种合作的关系让宝洁公司更高效地管理存货，因而节约了约300亿美元的资金，而毛利大约增加了11%，另外也使沃尔玛自行调整各商店的商品构成，做到价格低廉、种类丰富，从而使其客户收益。第三节 如何实现对客户的分级管理n一般客户管理法n1.针对有提升潜力的一般客户，努力培育其成为关键客户n 增加从一般客户获得的价值，就要设计激励一般客户消费的项目n 依据一般客户的须要扩充相关产品线，或者为一般客户供应“一条龙”服务n 激励现有客户购买更高价值的产品或服务案例3：

12、Home Depot通过一条龙服务提升了客户层级 美国家居装修用品巨人Home Depot，锁定两大潜力客户群想要大举翻修住家的传统客户和住宅小区与连锁旅馆的专业维护人员。为此，刻意在商场内增加“设计博览区”，展示了运用各种五金、建材与电器组成的新颖厨房、浴室，系列产品装卸的高档样品房。这些设计中心为客户供应他们可能会须要的一切产品和服务，包括装修设计服务和装修用品。此外，还供应技术指导、员工培训、管理询问等附加服务。由于Home Depot为客户供应了一条龙服务，增加了客户对企业的须要，也一次增加了客户与企业的关系，伴随着客户级别的提升，企业利润也提升了。销售人员的故事有家公司的总经理很惊异

13、地发觉，他的某位雇员一天竟然卖了30万美元，于是他便去问个原委。“是这样的，”这位销售员说，“一个男士进来买东西，我先卖给他一个小号的鱼钩，然后告知他小鱼钩是钓不到大鱼的，于是他买了大号的鱼钩。我又提示他，这样，不大不小的鱼不就跑了吗？于是，他就又买了中号鱼钩。接着，我卖给他小号的鱼线、中号的鱼线，最终是大号的鱼线。接下来我问他上哪儿钓鱼，他说海边，我建议他买条船，所以我带他到卖船的专柜，卖给他长20英尺有两个发动机的纵帆船。他告知我说他的车可能拖不动这么大的船。于是我又带他去汽车销售区，卖给他一辆丰田新款豪华型巡洋舰。”经理后退两步，几乎难以置信地问道：“一个顾客仅仅来买鱼钩，你就能卖给他这

14、么多东西吗？”“不是的，”这位售货员回答说，“他是来给他妻子买针的。我就问他，你的周末算是毁了，干吗不去钓鱼呢？”第三节 如何实现对客户的分级管理2.针对没有升级潜力的一般客户，削减服务，降低成本 针对没有升级潜力的一般客户，企业可以实行“维持”战略，在人力、财力、物力等限制条件下，不断降低投入，甚至削减促销努力，以降低交易成本，还可以要求一般客户以先款支付甚至提前支付。另外，还可以所见对一般客户的服务时间、服务项目、服务内容，或对一般客户只供应一般档次的产品或一般性的服务，甚至不供应任何附加服务。第三节 如何实现对客户的分级管理n小客户管理法n 对于低价值的客户。企业通常的做法有两种：一种是

15、坚决剔除，不再与他们联系和交易；另一种是坚决保留，信奉客户是上帝，无论小客户多么难缠，都不遗余力地与其保持关系，这两种做法都过于极端、不行取。第三节 如何实现对客户的分级管理1.推断有没有升级的可能科学评判小客户假如有升级的可能，企业应帮助其成长假如没有升级可能，也要考虑是否非淘汰第三节 如何实现对客户的分级管理2.是不是非淘汰不行开发新客户的成本是老客户的5-6倍成本优势失去成本优势第三节 如何实现对客户的分级管理3.有礼节地淘汰（1）为什么要有礼节的淘汰 客户的不良口碑 投诉企业（2）怎样有礼节地淘汰 提高价格 向小客户收取以前属于免费服务的费用 提高无利润产品或服务的价格，或者取消这些无利润的产品或服务第三节 如何实现对客户的分级管理 向小客户推销高利润的产品，使其变成有利可图的客户降低成本 适当限制为小客户供应的服务内容和范围，压缩、削减为小客户服务的时间 运用更经济、更省钱的方式供应服务（3）坚决淘汰劣质客户