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1、1 1管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！山东山东*机器制造有限公司机器制造有限公司 薪酬设计实施方案薪酬设计实施方案深圳市企业管理询问有限公司深圳市企业管理询问有限公司2 2管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！目目 录录一、薪酬现状分析一、薪酬现状分析P03P03二、薪酬设计思想二、薪酬设计思想P10P10三、主要框架说明三、主要框架说明P16P16四、其他相关问题四、其他相关问题P28P28 本薪酬方案是公司组织变革实施方案的配套材料，亦是公司进行薪酬管理的纲领性文件，将来公司相关薪酬方案的制订和调整须依据本材料进行。注：本薪酬方案仅涉及公司员工日常常规的工资设计，对福利、奖金
2、等其他薪酬事项将不在注：本薪酬方案仅涉及公司员工日常常规的工资设计，对福利、奖金等其他薪酬事项将不在 此方案中进行具体描述。此方案中进行具体描述。3 3管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！一、薪酬现状分析一、薪酬现状分析1.1 1.1 薪酬整体状况分析薪酬整体状况分析1.2 1.2 薪酬体系问题归纳薪酬体系问题归纳4 4管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！目前公司存有三种薪酬体系工时计件制工时计件制固定工资制固定工资制销售提成制销售提成制适用适用对象对象从事定额生产运作，工作业绩可通过计时或计件予以衡量的生产工人从事非定额业务运作的相关人员及高水平技术工人从事产品销售的相关人员实施
3、实施办法办法保底工资420元/月以标准工时为基础计算计件工资，适当考虑零活和新品试制等因素根据不同管理岗位，设定不同工资标准，但基本为固定工资，无变动绩效工资保底工资800元，另加提成实施实施效果效果存在虚报工时、套取工时现象工资发放不透明对工人技能水平考虑较少工时定额标准不健全不准确部门忙闲不均，典型大锅饭，内部公平难以保证，无法有效激励员工缺乏绩效管理，无法进行工作价值衡量和引导员工工作销售部负责人无提成，无法产生激励未对产品和销售人员进行差异化对待，导致销售人员无积极性1.1 1.1 整体薪酬状况介绍整体薪酬状况介绍5 5管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！由于没有配套的绩效考核体
4、制和实施方法，员工薪酬上升的同时，主动性并没有同步提高（数据来源：劳资科）内部员工对薪酬状况并不满足内部员工对薪酬状况并不满足问卷调查问卷调查：企业目前的薪酬考核体系是否合理？6 6管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！计时计件工资核算流程存有弊端计时计件工资核算流程存有弊端制造部门各车间制造部门各车间企管科企管科财务科财务科劳资科劳资科各车间主任统计相关工时提交工时完成状况汇总对车间工时状况进行审核是否须要进行调整对工时总量及单价进行调整是否对公司整体状况进行汇总，形成工资表财务总监审批薪酬相关事项财务科组织进行工资发放存在虚报工时等存在虚报工时等不正常现象不正常现象驾驭信息不对称，驾驭
5、信息不对称，难以精确监控（如难以精确监控（如新品开发）新品开发）工时单价沿用历史工时单价沿用历史数据，并未与企业数据，并未与企业效益有效挂钩效益有效挂钩工时总量推断主要工时总量推断主要依据阅历和推想，依据阅历和推想，精确性难以保证精确性难以保证劳资科不干脆驾劳资科不干脆驾驭和确定工资发驭和确定工资发放，部门管理职放，部门管理职能失位能失位现有薪酬体系的最大弊端现有薪酬体系的最大弊端是员工工资未充分和部门是员工工资未充分和部门经济效益挂钩，经营风经济效益挂钩，经营风险和压力全部由公司担当险和压力全部由公司担当依据小时单价和计件单价核算工资总额各车间依据工资总量和劳动完成状况进行个人安排对车间二次
6、安排结果进行审核部分车间部分车间主任安排主任安排不合理，不合理，引发冲突引发冲突7 7管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！销售人员薪酬状况分析销售人员薪酬状况分析仅片长以上人员享有三轮车销售人员薪酬保底工资（800元）产品提成出差补助话费补贴叉车销售人员薪酬保底工资产品提成出差补助话费补贴销售人员保底工资不一样，老叉车销售人员为200元/月（未准时发放），新招叉车销售人员为800元/月全部销售人员均可享受销售人员薪酬管理存在问题仅片长以上人员享有老销售人员均可享受，新招人员未定新老叉车销售人员保底工资不一样，易引发冲突和不满三轮车销售人员仅有片长以上人员享有出差补助，其补助没有依据地区状
7、况进行分级管理（出差住宿统一50元/天），形成特殊群体，与公司2005年6号文件精神不符叉车销售人员相关出差补助管理有漏洞，造成公司损失叉车销售个人费用开支有超出为公司创利的现象，公司明显受损按“基本车型+变型加价”进行提成，一般1020元/辆8 8管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！主要问题主要问题具体体现具体体现解决思路解决思路薪酬分配与员工薪酬分配与员工贡献不匹配贡献不匹配公司急需骨干人员起到带头作用，实现公司的快速发展现有薪酬差距不明显，同时缺乏外部竞争能力提高骨干员工薪酬待遇，加大其激励力度拉大内部薪酬待遇差距，承认员工价值贡献薪酬结构薪酬结构过于粗放过于粗放薪酬付薪要素不明确
8、，造成内部各岗位不公平薪资结构单一，无法多方面对员工进行激励将薪酬项目进行细化，明确相关付薪要素建立相对合理的各薪酬项目比例薪酬与绩效薪酬与绩效相互脱离相互脱离总体薪酬水平没有与企业经营业绩挂钩个人薪酬未与个人业绩挂钩绩效导向模糊建立薪点表体系，将企业薪酬总额与企业经营水平相挂钩通过标准业绩工资设计将个人业绩与个人薪酬挂钩重新建立薪酬与考核相互关系岗位类别与薪酬岗位类别与薪酬种类不相配套种类不相配套公司内部岗位众多，人员素质参差不齐，薪酬方案无法满足实际需要固定工资无法有效激励员工根据公司岗位类别和组织需要，建立形式丰富的薪酬方案建立岗位的等级工资制，激励员工努力工作1.2 1.2 薪酬体系问
9、题归纳薪酬体系问题归纳薪酬未起到应有的激励作用薪酬未起到应有的激励作用9 9管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！员工的上升渠道特别单一员工的上升渠道特别单一管理类职位其他类职位提薪路径薪酬水平管理独木桥员工要提高薪酬水平只能进入管理类职位失去了很多优秀的专业人才，而多了很多蹩脚的管理者在现有的薪酬体系中，通常是管理类的职位位于高薪酬区域专业人员很难通过努力工作来提高酬劳管理类销售类技术类1010管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！二、薪酬设计思想二、薪酬设计思想2.1 2.1 薪酬体系设计原则薪酬体系设计原则2.2 2.2 薪酬设计方法对比薪酬设计方法对比2.3 2.3 薪酬设计总
10、体框架薪酬设计总体框架 1111管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！2.1 2.1 薪酬体系设计原则薪酬体系设计原则保证员工的持续性和多样化发展承认员工贡献，重在激励和鞭策，推动公司快速发展具有确定的外部竞争性和内部激励性激励员工提高岗位技能，增加工作实力按劳安排，效益优先的原则薪酬水平与企业效益挂钩，适应企业发展状况 员工可同步共享企业发展所带员工可同步共享企业发展所带来的效益，实现短、中和长期来的效益，实现短、中和长期效益的有效结合，并使企业核效益的有效结合，并使企业核心骨干人员和投资人满足心骨干人员和投资人满足薪酬体系将依据价值、实力和贡献进行重新设计1212管理资源吧（），提供海
11、量管理资料免费下载！2.2 2.2 薪酬设计方法对比薪酬设计方法对比传统的薪酬设计方法操作难度极大基本概念基本概念主要意义主要意义一般做法一般做法主要障碍主要障碍工程周期工程周期调查企业所在行业和地区的薪酬水平保证外部公平性建立强大的薪酬数据库，且动态调整数据难得到，且不可比，无法直接套用1-2个月对企业现有各个职位进行价值评估，确定其等级和内部价值排序保证内部公平性因素评估法专家组打分工作量难以承受主观性无法规避相互攀比难平衡4-6个月根据不同职位对企业的价值度不同，设计等级式薪酬结构价值分配的主要体现形式薪酬包括岗位工资与绩效工资两部分，即总收入职位评价过于复杂，导致薪酬设计难以操作1-2
12、个月薪酬收入与个人贡献挂钩体现奖惩作用通过KPI考核结果，调整薪酬总额或薪酬的变动部分考核基础有争议，影响积极性2个月薪酬调查薪酬调查1岗位评价岗位评价2薪酬设计薪酬设计3绩效考核绩效考核4指导思想是做指导思想是做“减法减法”，通过考核来做相应扣除，通过考核来做相应扣除1313管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！对薪酬设计的改革对薪酬设计的改革薪酬调查薪酬调查1岗位评价岗位评价2薪酬设计薪酬设计3绩效考核绩效考核4价值观价值观方法论方法论实操性实操性薪资只是维持生存（养家糊口）的基本收入，相对固定简化：以政府劳动部门公布的数据为基础，劳资双方协商确定半个月企业竞争是价值链全方位的竞争，理
13、论上不能有先天短板；全员经营，都是价值创造者和一线人员不分职系，只要（行政）级别相同则职位价值相同（岗位价值不代表个人贡献）1个月（含主要岗位描述）薪酬与考核激励彻底分离根据薪资调查和岗位描述，直接制作薪点表1个月激励是对岗位实际贡献、而不是岗位价值的认可和鼓励激励与所在单元业绩、而不是自身薪酬挂钩，体现分享概念2个月指导思想是做指导思想是做“加法加法”，即在确保基本工资前提下，通过考核做额外激励，即在确保基本工资前提下，通过考核做额外激励工作重心在考核（与基本薪酬分别），项目周期大大缩短工作重心在考核（与基本薪酬分别），项目周期大大缩短1414管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！2.3
14、 2.3 薪酬设计总体框架薪酬设计总体框架薪酬划分为工龄工资、年终绩效和基本工资三大部分基本工资基本工资年终绩效年终绩效浮动工资浮动工资薪酬薪酬岗位工资岗位工资工龄工资工龄工资吸引员工为企业长吸引员工为企业长期服务，并承认工期服务，并承认工作阅历的价值作阅历的价值与岗位价值和员工与岗位价值和员工综合素养挂钩综合素养挂钩与自身业绩和部门与自身业绩和部门业绩挂钩，优异表业绩挂钩，优异表现可获得超额嘉奖现可获得超额嘉奖先与公司或业务单位整先与公司或业务单位整体效益挂钩，再与自身体效益挂钩，再与自身贡献挂钩贡献挂钩栏目栏目主要特点主要特点附加说明附加说明基基本本工工资资岗位工资岗位工资依据不同岗位特点
15、，确定各自岗位的工资等级，体现岗位对企业的价值贡献每月固定保持不变浮浮动动工工资资浮动工资浮动工资与管理人员、技术人员的业绩挂钩（通过月度考勤和季度考评体现）月度扣除，考评后按季度发放销售回款提成销售回款提成用于销售类员工，促进产品的市场销售按月发放计时计件工资计时计件工资用于生产岗位主要操作工人，体现其工作价值按月发放基本工资将是此基本工资将是此次方案设计重点次方案设计重点1515管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！员工工资结构员工工资结构月浮动工资月浮动工资=标准业绩工资（标准业绩工资（B B）个人考核系数个人考核系数岗位工资（岗位工资（A A）=等级工资等级工资安排比系数安排比系数
16、员工达到公司对该岗位基本要求时，即可获得全额工资员工达到公司对该岗位基本要求时，即可获得全额工资员工自身绩效成果优异时，可获得超额嘉奖员工自身绩效成果优异时，可获得超额嘉奖岗位岗位薪等薪等薪级薪级薪点数薪点数会计155等14132013126012120011依据不同岗位的薪点数，确定岗位的相应等级工资 等级工资=薪点数薪点值将等级工资一拆为二，划拨出一部分对员工进行考核 等级工资=岗位工资（A）+标准业绩工资（B）等级工资是工资体系的基础等级工资是工资体系的基础岗位工资与标准业绩工岗位工资与标准业绩工资安排比例依据岗位性资安排比例依据岗位性质和公司要求进行设定质和公司要求进行设定示示 例例1
17、616管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！三、主要框架说明三、主要框架说明3.1 3.1 等级工资设计说明等级工资设计说明3.2 3.2 相关职等序列划分相关职等序列划分3.3 3.3 薪酬结构细化说明薪酬结构细化说明3.4 3.4 薪酬总额确定说明薪酬总额确定说明1717管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！等级工资设计等级工资设计结合本地实际状况，最低等级工资起薪点点数定为450，最高等级工资薪点上限定为5500，最高等级工资与最低等级工资的比值为12.2倍；薪点值干脆影响公司整体薪酬调整水平，具体点值数可依据企业效益进行调整（暂可定义为1点/元，将来企业效益好，可调整为1.2元
18、/点，依次类推）考虑员工的将来职业发展须要和岗位评价、定级须要，将其岗位共分为30级等级工资说明等级工资说明各岗位在等级工资中将占据确定的薪带区间，上限代表任职资格的最高目标，下限代表任职资格的最低要求员工以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值的挂钩，具体岗位工资等级依据排序法进行操作（相关岗位只要级别相同，其岗位价值视为相同，等级工资就保持相同）等级工资用途等级工资用途固定工资和标准业绩工资的计算基数事病假工资计算基数其他相关基数3.1 3.1 等级工资设计说明等级工资设计说明等级工资分为等级工资分为1010等等3030级级1818管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！具体薪点表说明具体
19、薪点表说明职等一等二等三等四等五等职级123456789101112131415薪点值4504805105505906306807307808909801050115012501350职等六等七等八等九等十等职级161718192021222324252627282930薪点值150016501800200022002400265029003150345037504050455050505500一等二等三等四等五等六等七等八等九等十等等级差值30405090100150200250300500设计思想：设计思想：为体现不同岗位的价值贡献，员为体现不同岗位的价值贡献，员工的岗位价值越高，其岗位的
20、级工的岗位价值越高，其岗位的级别差值也就越大，其岗位等级差别差值也就越大，其岗位等级差将渐渐递增将渐渐递增具体操作：具体操作：将各岗位分级列等，在最高薪点将各岗位分级列等，在最高薪点值与最低薪点值之间划分为值与最低薪点值之间划分为10等等29级，三级为一等，每等级差均级，三级为一等，每等级差均不同不同1919管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！3.2 3.2 相关职等序列划分相关职等序列划分职位序列位序列（代号）（代号）适用适用岗位位职等等12345678910高管序列（GG）总经理、副总经理、财务总监、总工程师、总经理助理中干序列（ZG）各职能部门负责人、各事业部部长基层序列（JC）各
21、事业部科长、车间主任、各部门主管等等普通序列（PT）各职能部门、业务单位事务人员、销售人员及生产系统各主要生产操作人员专业序列（ZY）公司各相关技术和专业岗位依据岗位分布现状，将公司岗位分为以下六种职位序列，并进行职等划分2020管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！3.3 3.3 薪酬结构细化说明薪酬结构细化说明岗位工资岗位工资依据员工所从事的岗位工作对企业的价值，所赐予的固定薪资岗位工资=等级工资安排比重系数岗位工资将按月考勤状况发放职系系等等级工工资岗位工位工资比重比重标准准业绩工工资比重比重高管职系（GG）80%20%中管职系（ZG）85%15%基层管理（JC）90%10%普通序列
22、（PT）90%10%专业系列（ZY）85%15%不同职系岗位工资所占等级工资比重安排表不同职系岗位工资所占等级工资比重安排表员工的岗位工资不与其考核业绩挂钩，但应与其月度考勤分数挂钩实得岗位工资实得岗位工资=应得岗位工资应得岗位工资月度考勤分数月度考勤分数生产系列主生产系列主要工种和销要工种和销售人员岗位售人员岗位工资依据工资依据100%100%发放，发放，不计标准业不计标准业绩工资绩工资2121管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！浮动工资按季度考评发放浮动工资按季度考评发放浮动工资浮动工资依据员工所从事的岗位工作绩效表现，所进行的奖惩激励浮动工资浮动工资=标准业绩工资标准业绩工资员工考
23、核系数员工考核系数员工考核结果对应考核系数表员工考核结果对应考核系数表考评结果优良中差考评系数1.51.210.5不同的考核分数对应不同的考核结果举例：举例：假如一名技术员，他的等级工资依据薪点表应当是假如一名技术员，他的等级工资依据薪点表应当是1800元，其中元，其中1600元为固定工资，元为固定工资，200元为标准业绩元为标准业绩工资。依据月度扣除的规定，到季度末时，其扣除的标准业绩工资总额为工资。依据月度扣除的规定，到季度末时，其扣除的标准业绩工资总额为600元，事业部部长对其进行元，事业部部长对其进行考评，假如考评业绩为优，其发放的浮动工资应为：考评，假如考评业绩为优，其发放的浮动工资
24、应为：6001.5=900元元假如考核为差假如考核为差,其发放的浮动工资应为其发放的浮动工资应为:6000.5=300元元意义：意义：员工发放浮动工资的水平将与个人的工作表现和工作绩效相联系员工发放浮动工资的水平将与个人的工作表现和工作绩效相联系2222管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！为避开个人业绩、部门业绩和公司业绩相互脱离，建议每季度对部门绩效评价进行强制分档，进而将员工的考评结果分布与部门绩效挂钩。公司每季度对职能部门和业务单位两大体系的绩效分别进行评价，原则上业绩为“优”的部门不能超过1个，业绩为“差”的部门不能少于1个部门员工业绩分布比例部门负责人考核结果优良中差优30%2
25、5%20%15%良40%35%30%15%中30%30%30%40%差0%10%20%30%部门绩效分档原则部门绩效分档原则部门绩效对员工考核影响表部门绩效对员工考核影响表具体人员考核结果分布比例可依据部门人数等实际状况进行调整员工考评结果将与部门绩效有效挂钩员工考评结果将与部门绩效有效挂钩举例：举例：假如一个事业部有假如一个事业部有10名员工，假如事业部部长怕得罪人，可能季度考评会出现部门员工考评结果都很好，名员工，假如事业部部长怕得罪人，可能季度考评会出现部门员工考评结果都很好，但部门整体业绩却很差的局面。为避开这种现象的发生，依据上述规定可能会出现以下状况：但部门整体业绩却很差的局面。为
26、避开这种现象的发生，依据上述规定可能会出现以下状况：假如公司对事业部部长考评结果为假如公司对事业部部长考评结果为“差差”的话，依据公司规定，尽管可能该部门员工的个人业绩会比其他的话，依据公司规定，尽管可能该部门员工的个人业绩会比其他部门的员工表现好，但事业部内部必需有部门的员工表现好，但事业部内部必需有4名考评结果为名考评结果为“差差”的员工，员工必须要担当部门整体业绩不的员工，员工必须要担当部门整体业绩不佳的损失，反之亦然佳的损失，反之亦然意义：意义：依照上述规定，将会增大各部门负责人的压力和动力，也将使员工利益更紧密的和公司利益结合在一起依照上述规定，将会增大各部门负责人的压力和动力，也将
27、使员工利益更紧密的和公司利益结合在一起2323管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！对销售人员实行对销售人员实行“底薪底薪+提成提成”相结合的薪酬政策相结合的薪酬政策销售回款提成销售回款提成产品月度提成产品月度提成对公司的不同产品，建议实行不同的产品提成方法对公司的不同产品，建议实行不同的产品提成方法三轮车产品现利润空间少，为激励人员推销毛利润空间大的相关产品，提成实行销售数量三轮车产品现利润空间少，为激励人员推销毛利润空间大的相关产品，提成实行销售数量和相对利润相结合的方法，由公司总部和产品事业部依据市场变更状况，共同制订具体的和相对利润相结合的方法，由公司总部和产品事业部依据市场变更状
28、况，共同制订具体的提成标准和要求提成标准和要求三轮车产品提成三轮车产品提成=产品相对利润产品相对利润产品销售数量产品销售数量提成比例提成比例叉车等工程机械产品为公司将来的战略发展方向，对其应加大新产品销售力度叉车等工程机械产品为公司将来的战略发展方向，对其应加大新产品销售力度叉车产品提成叉车产品提成=产品最低提成产品最低提成+（销售价格（销售价格底价）底价）/（1+相关税率）相关税率）提成比例提成比例配件产品相对稳定，可建议配件产品相对稳定，可建议配件产品提成配件产品提成=（产品销售价格（产品销售价格底价）底价）提成比例提成比例适用于各产品事业部的销售科长及一般业务人员销售提成遵循“货款不到位
29、，无提成”的原则销售提成按月发放具体提成方法参见公司相关文件2424管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！薪酬结构细化说明（薪酬结构细化说明（4）计时计件工资计时计件工资主要适用于制造事业部生产岗位主要操作工人计时计件工资按月发放计时计件工资计时计件工资相关计时计件标准可由制造事业部内部制订，报公司人力资源部审批后，开展实施相关计时计件标准可由制造事业部内部制订，报公司人力资源部审批后，开展实施不同工种的计时计件标准应依据不同岗位的技术需求、困难程度、部门业绩状况等综合状不同工种的计时计件标准应依据不同岗位的技术需求、困难程度、部门业绩状况等综合状况统筹考虑，进行设计况统筹考虑，进行设计计
30、时计件提成标准应保持适当稳定，并兼顾部门的经济效益状况计时计件提成标准应保持适当稳定，并兼顾部门的经济效益状况计时计件计算流程图计时计件计算流程图产品事业部与制造事业部进行交易制造事业部依据合同金额计算相关开支事业部得出应有的人工成本依据工艺特点将人工成本分解到各车间各车间依据各岗位工时、工件完成情况进行安排计时计件提成在确定程度上从以前的计时计件提成在确定程度上从以前的“由由下向上汇报下向上汇报”转变成为了转变成为了“由外向内倒推由外向内倒推”，实现了个人效益与部门效益的结合，实现了个人效益与部门效益的结合2525管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！现有工资总额结构很不合理现有工资总额
31、结构很不合理3.4 3.4 薪酬总额确定说明薪酬总额确定说明目前工资总额中，干脆创建价值的定额人员工资比目前工资总额中，干脆创建价值的定额人员工资比重明显小于非定额人员。非定额人员数量过多，造重明显小于非定额人员。非定额人员数量过多，造成工资总额与企业效益明显不匹配成工资总额与企业效益明显不匹配新的组织架构下，管理人员和协助人员比重将大大新的组织架构下，管理人员和协助人员比重将大大削减，而生产人员、技术人员及销售人员比重将增削减，而生产人员、技术人员及销售人员比重将增加，公司干脆创建价值的人员比重将得到增加加，公司干脆创建价值的人员比重将得到增加2005年年8月份至月份至2006年年2月份工资
32、统计情况月份工资统计情况月份工资总额（元）计时计件工资总额非定额人员工资总额喷漆承包收入2005年8月405674.54157331.02248343.520.002005年9月487124.95194486.00277638.9515000.002005年10月509515.26192195.07302314.8915005.302005年11月540474.82262320.71261970.2516183.862005年12月561393.13235543.48311183.4514666.202006年1月591444.59243879.99337026.110538.502006年2
33、月584794.29222875.52358069.713849.06平均525774.51215519.68299506.6910748.982626管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！公司薪酬总额将与企业的经营业绩挂钩公司薪酬总额将与企业的经营业绩挂钩一般一般企业做法企业做法以企业年度/季度的经营收入或经营利润等相关经营指标为基数，乘以在确保公司利润下的人工成本比例，来确定公司工资的发放总额这种方式将能将企业效益与个人利益有效结合，使企业和个人共同担当经营风险光明光明目前做法目前做法非定额人员依据既定岗位工资标准发放工资，工资水平没有与企业经营效益挂钩这种方式没有使员工利益和企业利益
34、有效结合，也严峻损害了投资人的利益改良方法改良方法将企业经营效益与薪酬总额挂钩，在目前公司不盈利的状况下，可以考虑以减亏额（相对盈利）为基数进行计算，依据上季度的相关经营业绩，确定下季度的薪酬发放总额，并调整相应薪点值v工资总额包括员工基本工资、月度绩效工资（不包括年终奖金、销售提成、计时计件提成等）公司季度薪酬总额公司季度薪酬总额=公司上季度减亏额公司上季度减亏额工资提成率工资提成率计算公式计算公式季度减亏额X万以上XX万XX万XX万X万以内工资提成率A%B%C%D%E%发的越多，亏的越多2727管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！薪酬体系将平衡企业相关利益方利益薪酬体系将平衡企业相关
35、利益方利益公司利益公司利益部门利益部门利益个人利益个人利益公司的经营状况将确定其薪酬发放总额部门负责人的业绩将确定内部员工考评结果安排比重员工个人经营业绩将影响部门和公司的整体经营业绩有利于发挥团队合作精神，培育主动、进取的经营风格有效避开以前公司业绩与回报相脱离的现象，削减企业的经营风险和实际损失增加每个岗位的责任感和经营压力，全员关切企业经营建立相互制约、建立相互制约、相互促进、利相互促进、利益共生的三角益共生的三角关系关系2828管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！四、其他相关问题四、其他相关问题4.1 4.1 新工资体系进入新工资体系进入4.2 4.2 工资体系的调整工资体系的调
36、整4.3 4.3 企业薪点一览表企业薪点一览表2929管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！4.1 4.1 新工资体系进入新工资体系进入公布薪酬方案，公布薪酬方案，明确各相关岗位明确各相关岗位具体薪资待遇具体薪资待遇员工进行相关岗位员工进行相关岗位竞聘，或由部门负责竞聘，或由部门负责人进行组阁人进行组阁员工按照相关从事员工按照相关从事岗位确定其薪等区间岗位确定其薪等区间根据其自身情况，根据其自身情况，再定位在薪等中的再定位在薪等中的具体薪级具体薪级新的工资体系将与现有工资体系完全脱钩关于工资体系的说明：员工在发生兼职的状况下，其工资水平将依据相关岗位较高工资水平进入员工工资在没有变更岗位的
37、状况下，原则上不应低于该职系最低工资，也不应高于该职系最高工资，具体可由部门负责人提出，人力资源部审批（一般状况下应从岗位最低等级工资起先）若员工表现优异，则通过管理渠道的晋升或转换到其他职系，进行职业生涯的重新规划员工在平级调动后不属于同一职系的，按向上靠拢的原则，确定为与原级别最接近的级别 3030管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！4.2 4.2 工资体系的调整工资体系的调整整体整体调整调整个别个别调整调整公司根据企业经营效益和社会水平进行调整，调整周期根据企业需要进行，建议可根据季度薪酬总额调整相关点值整体调整工资，由公司根据相应薪点值予以调整，具体薪酬调整比例由公司董事会决定以
38、下情况可晋升一级累计二年考核结果为累计二年考核结果为“优优”者、连续三年考核结果为者、连续三年考核结果为“良良”者、者、工资等级可酌情考虑在本职系内晋升工资一级工资等级可酌情考虑在本职系内晋升工资一级以下情况下下调一级当年考核结果为当年考核结果为“差差”（若其工资等级不位于该岗位最低工资等级）（若其工资等级不位于该岗位最低工资等级）连续两年考核结果为连续两年考核结果为“差差”，公司可考虑予以转岗或辞退（若该员工工资位于岗位，公司可考虑予以转岗或辞退（若该员工工资位于岗位最低工资级别）最低工资级别）薪点薪点调整调整考核考核调整调整职系职系调整调整若员工职系发生变动，则员工工资等级变动到与当前岗位
39、工资等级最接近的工资等级岗位岗位调整调整员工岗位发生变动，员工工资变动到相应岗位当前职系的最接近的工资等级3131管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！4.3 4.3 具体薪点表分析具体薪点表分析职等职等职级职级工资薪点工资薪点高管（高管（GG）中管（中管（ZG）基层干部（基层干部（JG）普通（普通（PT）专业（专业（ZY）10305500GG6295050GG5284550GG49274050GG3263750GG2253450GG18243150ZG6232900ZG5ZY17222650ZG4ZY167212400ZG3ZY15202200ZG2ZY14192000ZG1ZY3618
40、1800JG7ZY12171650JG6ZY11161500JG5ZY105151350JG4ZY9141250JG3ZY8131150JG2ZY7412950JG1ZY611896PT21ZY510833PT10ZY439780PT9ZY38730PT8ZY27680PT7ZY126630PT65590PT54550PT413510PT32480PT21450PT13232管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！职系职系 相关岗位相关岗位 岗位工资等级岗位工资等级 高管人员高管人员（GGGG）总经理 GG4GG6 副总经理、财务总监、总工程师 GG3GG5 总经理助理GG1GG3中层干部中
41、层干部（ZGZG）各事业部部长、董事会秘书ZG3ZG6 各职能部门部长ZG2ZG5 各事业部副部长、职能部门副部长ZG1ZG4 基层干部基层干部（JGJG）各事业部科长/副科长、车间主任/副主任JG3JG7主管级人员（含法务、行政、招聘、培训、电脑、技术、质量等）JG1JG5销售科长JG1JG3普通职工普通职工（PTPT）职员（文员、修图员、文秘、法务、行政、招聘、培训、电脑、质量等）保障工种（水、电、气、设备维护、司机等）PT7PT11主要工种（车、钳、刨、铣、焊、漆、装配等）销售业务员PT4PT6辅助工种（搬运、保洁、保安、食堂等）PT1PT3专业体系专业体系（ZYZY）高级工程师、高级会
42、计师、高级审计师、高级技师ZY13ZY17工程师、会计师、审计师、技师ZY7ZY12助理工程师、助理会计师、助理审计师、助理技师、技术员、工艺员、质检员、会计员、审计员、统计员等ZY1ZY6 相关岗位职位薪资等级划分表相关岗位职位薪资等级划分表3333管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！对薪等表的说明（对薪等表的说明（1 1）为何董事会秘书薪酬级别较高？为何董事会秘书薪酬级别较高？在组织设计方案中，董事会秘书由行政办公室主任兼任，他不但要负责为公司经营班子成员服务，同在组织设计方案中，董事会秘书由行政办公室主任兼任，他不但要负责为公司经营班子成员服务，同时也要为公司法人治理机构服务，因此
43、其工资级别相对较高。在上市公司董事会秘书为高管成员。时也要为公司法人治理机构服务，因此其工资级别相对较高。在上市公司董事会秘书为高管成员。为何事业部部长薪酬级别比职能部门部长薪酬级别高？为何事业部部长薪酬级别比职能部门部长薪酬级别高？事业部部长作为公司业务单位负责人，担当的经营责任和工作压力相对较大，其回报也应较高，同时事业部部长作为公司业务单位负责人，担当的经营责任和工作压力相对较大，其回报也应较高，同时也体现公司激励相关人员充溢到业务一线，带动公司业务成长的战略意图也体现公司激励相关人员充溢到业务一线，带动公司业务成长的战略意图为何各科室科长为何各科室科长/车间主任比主管级人员工资高？车间
44、主任比主管级人员工资高？各事业部科室科长、车间主任所担当的工作压力和工作内容都较各主管人员工作压力大，因此其薪酬各事业部科室科长、车间主任所担当的工作压力和工作内容都较各主管人员工作压力大，因此其薪酬级别相对较高级别相对较高一般系列中各岗位工资等级排序的依据是什么？一般系列中各岗位工资等级排序的依据是什么？保障工种和职员的工作技能要求高，同时他们的薪资结构中由于没有计时计件工资或各种补贴，因此保障工种和职员的工作技能要求高，同时他们的薪资结构中由于没有计时计件工资或各种补贴，因此其标准较高其标准较高主要工种有确定技术含量，而协助工种的技术含量最少（多数都可外包），因此等级工资相对较低，主要工种
45、有确定技术含量，而协助工种的技术含量最少（多数都可外包），因此等级工资相对较低，但是由于有计时计件工资或其他各种补助，因此总的薪酬总量仍将可能较高但是由于有计时计件工资或其他各种补助，因此总的薪酬总量仍将可能较高一般序列的员工工资标准的定位，一是要考虑满足员工的基本正常生活需求，二是激励员工努力工作，一般序列的员工工资标准的定位，一是要考虑满足员工的基本正常生活需求，二是激励员工努力工作，通过为企业创建价值获得高薪酬通过为企业创建价值获得高薪酬为何没有对销售人员进行单独的销售序列划分？为何没有对销售人员进行单独的销售序列划分？销售人员将实行稳定的固定工资，其价值创建通过提成进行体现，没有必要对
46、岗位价值再进行等级细销售人员将实行稳定的固定工资，其价值创建通过提成进行体现，没有必要对岗位价值再进行等级细分分对销售人员销售技能、销售业绩将通过增发相关补助、提高提成标准进行体现对销售人员销售技能、销售业绩将通过增发相关补助、提高提成标准进行体现3434管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！对薪等表的说明（对薪等表的说明（2 2）员工在自身岗位上进行发展，当其工资处于该岗位最高等级工资时，员工可按以上三方面途径进行职务晋升或职系转换，其薪酬结构也依据转换后的方式进行操作 如某一员工为车工，当他的工资处于车工的最高级别时，如想增加工资待遇，一是可考虑由车工晋升为车间主任、科室科长等，二是进
47、行职系转换，由一般员工转换到技术体系，改为技师或高级技师员工若不发生职位晋生或职系转换，原则上薪酬等级不考虑变动，以激励员工不断进取，努力提高自身素养销售人员其业务发展途径可依据管理渠道进行晋升，或通过努力工作，获得相关高哦提成或补助得以价值体现专业序列管理序列对员工晋升对员工晋升发展的说明发展的说明依据管理岗位相关等级进行发展依据技术和专业水平进行发展员工将来发展途径高级工程师工程师 助理工程师技术员总经理 副总经理 部 长 科长 职员3535管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！对薪等表的说明（对薪等表的说明（3 3）对生产工人对生产工人薪酬的说明薪酬的说明对于主要工种的生产工人，保底
48、工资一律相同，其工作业绩、技术含量等差距具体体现在相关的计时计件标准上依据员工的实际工作表现，员工将来的保底工资将依据其业绩状况进行调整员工保底工资水平，主要是公司依据确保员工的最低生活保障要求予以确定，员工的主要工作价值要体现在相关的计时计件工资和销售提成上如一名车工和一名钳工，他们在如一名车工和一名钳工，他们在2006年的保底工资都为年的保底工资都为450元元/月，每月工资的差距主要体现在计时月，每月工资的差距主要体现在计时计件标准上。假如依据年终业绩考核评价，车工表现优异，在计件标准上。假如依据年终业绩考核评价，车工表现优异，在2007年的保底工资将提高到年的保底工资将提高到480元元/
49、月，月，但钳工业绩可能表现一般，将不能得到提升，仍为但钳工业绩可能表现一般，将不能得到提升，仍为450元元/月。月。对销售人员对销售人员薪酬的说明薪酬的说明在目前公司的上升发展阶段，对销售人员将实行低底薪，高提成的薪酬策略销售人员通过自身努力，努力提高业绩获得高额提成和相关补助，薪酬总额不但不会降低，而且还将增加3636管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！对薪等表的说明（对薪等表的说明（4 4）专业序列工资特点兼容兼容性性设立专业序列主要是为解决员工上升渠道狭窄的问题，使员工可以安 心通过提高自身业务实力，获得较高的价值回报其他职位系列的员工假如已上升到本职系最高等级，也可通过转到专业序
50、列获得接着发展适应适应性性专业序列中的相关专业等级的划分，主要以企业内部的需求和要求进行，与通常的技术职称、专业职称无关，以更好的适应企业需求（比如会计师这个等级，并不是指通常社会上的会计职称，而是由企业内部依据该会计人员的表现，所认可或承认而赐予的会计师待遇）不固不固定性定性员工所取得的专业序列中的相关专业等级，并不是固定不变的，而是要依据其个人业绩表现而进行调整的，具有不固定性（如小王2006年获得工程师，并不能保证2007年仍能获的工程师待遇，假如他的工程师等级工资为最低级，而又业绩不佳的状况下，2007年可能会从工程师等级划落到助理工程师等级中）高要高要求性求性员工能否获得高专业等级的