人力资源管理师之绩效管理.docx

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1、人力资源管理师之绩效管理1、 绩效管理的定义绩效通常包括两方面的含义：一方面是员工的工作结果；另一方面是影响员工工作结果的行为表现、工作过程和员工素质。绩效就是工作结果和工作过程的统一体。绩效管理是依据员工和他们的直接主管之间达成的绩效协议来实施的一个双向式互动的沟通过程。是通过持续动态的沟通来真正达到提高绩效、实现企业目标、促进员工发展的目的的管理过程。从绩效考评到绩效管理是人力资源管理发展的必然转变。2、 绩效管理的内容绩效管理的内容包括记录业绩或关键事件、将阶段性考评结果反馈给本人并传输给主管，以及最终的评价反馈。（1） 业绩考评（工作质量和工作数量）（2） 能力考评（能力是内在的，难以

2、衡量和比较，这是能力考评的难点）（3） 态度考评（工作态度是工作能力向工作业绩转换的“中介”）（4） 潜力测评与能力开发卡（一个员工在自己的工作岗位上不可能完全发挥个人所有能力，总是存在一定的潜力，员工潜力的开发具有实际意义）（5） 适应性考评与适应性卡（一是人与工作之间要求的对称；二是人与人之间合作关系）3、 绩效管理与绩效考评的区别（1） 两个过程的人性观不同传统绩效考评的出发点是把人当做实现企业目标的一种手段，其人性观是人之初、性本懒。绩效管理的人性观是：以人为本。（2） 两个过程的作用不同绩效考评的作用主要是通过对个人工作绩效的考评，掌握每个员工的工作情况，以便做出某些人力资源管理决策

3、；绩效管理除了有上述作用外，更深层的目的使要有效地推动个人的行为表现，朝企业整体战略目标迈进。（3） 两个过程所涵盖的内容不同绩效考评只是管理过程中的一个局部环节，强调事后评价；绩效管理是一个完整的管理过程，强调全程的沟通和事后的反馈。（4） 两个过程输出结果使用的主要目的不同绩效考评输出结果主要用于薪酬的调整与分配；绩效管理中，考评结果最重要的用途是员工培训与发展的绩效改进计划。（5） 两个过程的侧重点不同绩效考评侧重于考评过程的执行与考评结果的判断；绩效管理侧重于持续的沟通和反馈，尤其强调双向沟通。（6） 两个过程的参与方式不同绩效考评过程通常由管理层或人力资源部门制定绩效计划和评估标准；

4、绩效管理过程中，员工可亲自参与绩效管理各个过程绩效指标、绩效沟通和绩效反馈等。（7） 两个过程达到的效果不同绩效考评过程常常使员工感到紧张、焦虑和压抑；绩效管理中，考评的主要目的不是奖励和惩罚，而是用于员工的绩效改进计划和员工职业生涯规划，从而真正到达提高和改进绩效的目的。4、 绩效管理系统（1）一个高效的绩效管理系统的特征：A必然是一系列管理活动的连续不断的循环过程，具体包括绩效计划、绩效实施与管理、绩效考评和绩效反馈四个环节。高层管理者的支持和参与式决定绩效管理成败的关键。B必然是一个强调沟通的系统；C必然是一个强调发展的系统，绩效管理系统的目标之一是将企业建成学习型组织。D强调绩效导向的

5、管理思想，其最终目标是建立企业的绩效文化，并形成具有激励作用的工作气氛。E绩效反馈和诊断是绩效管理中最具挑战性的一环。F人力资源管理部门的主要职责：一是创建人力资源管理平台，以建立各种操作系统，即制度建设；二是辅助、监督其他部门按照统一的制度实施人力资源管理政策，保证每个员工得到公正的对待。G绩效管理的一个更为重要的目的就是帮助员工制定培训与发展计划。绩效考评结果最重要的用途就是帮助员工制定培训与发展的绩效改进计划。（2）绩效管理系统流程的四个环节 A绩效计划（performance planning）绩效计划是绩效管理系统中的第一个环节。制定绩效计划的主要依据是工作目标和工作职责。管理者和员

6、工共同的投入和参与式进行绩效管理的基础。绩效计划在帮助员工找准路线、认清目标方面具有一定的前瞻性它是整个绩效管理系统中最重要的环节。绩效计划也是一个动态的、持续的过程。 B绩效实施与管理（managing performance） 绩效实施与管理，实质上是管理者和员工双方持续沟通的过程。这是一个双向的交互过程，它贯穿于绩效管理的整个过程。绩效实施与管理师绩效管理系统的灵魂和核心。 C绩效考评（performance appraisal） 是一个动态的、持续的过程，必须用系统的观念来考虑其在绩效管理系统中的作用。绩效考评不是为了考评而考评，考评必须促进员工的发展，进而促进企业的成长。 D绩效反馈

7、（performance feedback） 从内容上看，绩效反馈包括绩效考评结果的分析和对绩效考评结果的应用，即奖励绩效（rewarding performance）。正确的进行绩效管理，关键不在于考评本身，而在于企业的管理部如何综合分析考评资料并将其作为绩效管理过程的一个切入点，这才是最有价值和最有积极意义的。 从组织层面上看，绩效反馈包括员工绩效改进和绩效计划改进。员工绩效改进是保持和提高职位绩效的唯一保证； 从个人层面看，员工在及时了解绩效考评结果后，有的放矢地制定个人培训与发展计划，改进绩效，增强了员工的自主性和积极性，达到了个人发展与组织发展双赢的目的。5、 绩效管理实施中存在的问

8、题（1） 绩效考评体系设计的非科学性：设计的非科学性主要表现为考评目的的不明确；考评原则的混乱和自相矛盾。（2） 绩效考评基准模糊化（3） 绩效考评角度单一，可使用360度的综合考评；（4） 对绩效考评体系理解的发散性：不重视和员工进行及时、细致、有效的沟通，常常产生各种曲解和敌意。（5） 考评过程形式化：没有人真正对绩效考评结果进行认真客观的分析（6） 考评结果无反馈：（7） 考评资源的浪费：不用；滥用；（8） 考评者态度的极端化（9） 考评方法选择不当（10） 考评者心理上和行为上的错误。6、 有效实施绩效管理（1） 绩效计划A绩效计划是关于工作目标和标准的契约。是顺利进行绩效管理的前提和

9、基础。绩效计划必须清楚的说明期望员工达到的结果以及为达到该结果期望员工表现出来的行为和技能，即确定工作目标（work objectives）和发展目标（development objectives）B工作目标及其衡量标准（A） 个人目标应与部门或团队目标保持一致；（B） 工作目标的设计是员工与部门主管共同的任务，并达成一致；（C） 所确定的目标的表达应简洁明了，符合“SMART”目标原则。S:special 工作目标是准确界定的；M：measurable 工作目标是可测量和评价的；A:agreed 工作目标是双方认可的；R:realistic 工作目标是可达到且富有挑战性的；T:timed 工

10、作目标是明确规定了最后期限和回顾日期的。（D） 应确定主要目标，一般为57个，而且，对每个目标，都应赋予其权重，并按重要程度进行排列，对重要的排在最前面；（E） 每一个目标都应有可衡量的标准，所定标准应尽可能量化，可根据可量化的程度选择数量、质量、时间、成本等作为衡量指标。C发展目标及其衡量标准（A） 胜任特征模型（competency model）。建立岗位要求的胜任特征模型。确定绩效标准；选择效标样本；获取与效标样本有关的胜任力的数据资料；分析数据资料并建立胜任特征模型；验证胜任特征模型。（B） 制定发展计划时应注意的问题领导与员工应就员工个人发展目标达成一致；员工有权利，也有责任决定自己

11、的发展目标；培训和发展活动应支持所确定的工作目标的实现。 D绩效计划是一个双向沟通的过程。就某些问题达成共识。 E参与和承诺是制定绩效计划的前提。员工参与彼此承诺是制定绩效计划的首要前提。（2） 制定绩效计划的程序A准备必要的信息：（组织信息、团队信息和个人信息）（A） 组织的战略发展目标和计划；（B） 年度的公司经营计划；（C） 部门的经营或工作计划；（D） 员工所处团队的目标和计划；（E） 员工个人的职责描述；（F） 员工上一个绩效期间的绩效考评结果。B确定绩效计划沟通的方式。 绩效计划的沟通方式：员工大会，小组会和面谈。C进行绩效沟通。沟通阶段是整个绩效计划阶段的核心。（A） 营造沟通氛

12、围；（B） 确立沟通原则：平等原则；信任原则；协调原则；共同决策原则；（C） 沟通过程回顾有关信息；确定关键绩效指标（注意关键绩效指标的具体性、可衡量性及时间性）；讨论主管人员提供的帮助；结束沟通。 D确认绩效计划 需达到以下结果：（A） 员工的工作目标与组织的总体目标紧密相连，并且员工清楚地指导自己的工作目标与组织的整体目标之间的关系；（B） 员工的工作职责和描述已经按照现有的组织环境进行了修改，可以反映本绩效期内主要的工作内容；（C） 管理人员和员工对员工的主要工作任务、各项工作任务的重要程度、完成任务的标准、员工在完成任务过程中享有的权限都已经达成共识；（D） 管理人员和员工都十分清楚再

13、完成工作目标的过程中可能遇到的困难和障碍，并且明确管理人员所能提供的支持和帮助；（E） 形成一个经过双方协商讨论的文档。内容包括：员工的工作目标，实现工作目标的主要工作结果、衡量工作结果的指标和标准、各项工作所占的权重，双方都签字确认。（3） 绩效的实施与管理又称管理绩效（managing performance）,包括绩效沟通和绩效信息的收集两方面内容。A绩效实施与管理的形式（A） 辅导（coaching）,是一个改善员工知识、胜任力（行为）和技能的过程。特征：辅导是一个学习过程，而不是一个教育过程。（B） 咨询（counseling）,员工没能达到预期的绩效标准时，管理者借助咨询来帮助员工

14、克服工作过程中遇到的障碍。（C） 进展回顾（progress review）,是一个直线管理过程，不是一年一度的绩效回顾面谈。B绩效实施与管理中的误区 绩效实施与管理是绩效管理系统中一个非常重要的中间过程，它直接影响到整个绩效管理的成败。（A） 绩效管理重要的是计划和考评，中间的过程是员工自己工作的过程。（B） 对员工绩效的管理就是监督、检查员工的工作，时刻关注员工的工作过程。这是对员工的不信任。（C） 认为花费时间做记录是一种浪费。（4） 持续的绩效沟通绩效沟通的内容：工作进展情况；员工和团队是否在正确的达成目标和绩效标准的轨道上运行；如果偏离方向，应该采取什么样的行动来扭转；哪些方面的工作

15、进行得好；哪些方面遇到了困难或障碍；面对目前的情景，要对工作目标和达成目标的行动作出哪些调整；管理人员可以采取哪些行动来支持员工。沟通的方式：正式沟通方式和非正式沟通方式正式的沟通方式：书面报告；会议；正式会谈非正式的沟通方式：走动式管理；开放式办公室；工作间歇时的沟通；非正式的会议（5） 绩效信息的收集是为了在绩效考评中有充足的客观依据。在收集的信息中，有相当一部分是属于“关键事件”的信息，关键事件是员工的一些典型行为，既有证明绩效非常好的事件，也要证明绩效存在问题的事件。A信息收集的方法（A） 观察法；（B）工作记录法；（C）他人反馈法；B收集信息时应注意的问题(A) 让员工参与收集信息的

16、过程；(B) 要注意有目的地收集信息；、(C) 可以采用抽样的方法收集信息；（固定间隔抽样法、随机抽样法、分层抽样法）(D) 要把事实与推测区分开。（6） 绩效考评系统的持续改进考评系统的改进可从有效性和有用性两方面考虑。A有效绩效考评系统具有6个主要特点：（A） 下属高度参与绩效考评，在做出最后考评结果前，考评者会接受或考虑他们的意见；（B） 如果员工得到主管支持，他们对考评的接受度和对主管的满意度会增加；（C） 具体的考评指标，能加倍地提高被考评者的绩效；（D） 对影响下属工作绩效的问题进行讨论并寻求解决方案。在组织满意度方面，一个结构良好的考评会弱化员工和考评者之间的不好的人际关系所带来

17、的影响，相反，员工与考评者之间的良好关系也可以弥补那些结构不良的考评面谈的不足；（E） 考评面谈中批评的次数与员工表现的防御性反应数呈正相关关系；（F） 考评中下属被允许表达意见的机会越多，他们对考评就会越满意；B可接受性 是指运用绩效管理系统的 是否能够接受它。能够被感知到的公平可划分为3种类型： 程序公平：给药管理者和雇员以参与绩效管理系统设计过程的机会；在对不同的雇员进行考评时采取一致性的标准。 人际公平：使得考评者的误差和偏见减少到最低程度；及时、全面地反馈；允许雇员对绩效考评结果提出质疑；在尊重和友好的氛围中提供考评结果反馈； 结果公平：就绩效考评及其标准问题与雇员交换意见，告诉他们

18、公司对于他们的期望；就报酬问题与雇员们交换意见，告诉他们公司对于他们的期望。（7） 制定和实施绩效管理系统的建议A制定前的分析（A） 管理者应该对绩效管理计划的制定持格外谨慎的态度；（B） 除非迫不得已，不要轻易地直接改变绩效管理系统。变通的做法是：通过培训或其他手段推出一种新的绩效管理方法，达到绩效管理的目的；（C） 要定义出一系列行为性的指标，引导员工做出所期待的行为，通过行为的改变促使组织的文化和氛围得到改变；（D） 在制定绩效管理计划之前，重新审视绩效管理与其他人力资源管理活动；（E） 实现依据考评结果付薪酬的体制；（F） 既要考虑技术层面的问题，也要考虑人际沟通层面的问题；（G） 不

19、要企图在一套绩效管理系统中解决所有的问题，要做到有所为有所不为。B绩效管理系统的设计应注意以下问题（A） 从被考评者所完成的产出的角度出发制定绩效指标和标准；（B） 让被考评者参与到收集与他们绩效指标有关的数据的过程之中；（C） 一定要对使用绩效管理系统的人进行培训，对主管人员和员工都应该进行培训；（D） 培训最好采用自定步调的培训方式；（E） 待绩效考评的数据比较准确、可靠时，再将绩效考评的结果与薪酬联系在一起；（F） 分阶段地对绩效表现进行回顾和反馈，及时纠正绩效问题；（G） 给出绩效计划和绩效指标的一些样例。（8） 绩效管理系统的实施A在整体推出之前，对系统进行局部的试验和测试；B用组织

20、中最难衡量的工作进行测试；C用组织中的人作为培训师和技术支持者，有助于绩效管理系统获得更加广泛的认可和支持；D使用内部的公开媒介公布这一计划，并让员工逐步了解其最新进展和结果；E在可能的情况下，采用自上而下的实施方法；F找到与被考评者在工作中发生关系的其他部门进行考评，保证绩效标准在组织内部协调统一；G组建一个团队，审计不同部门中的绩效管理，处理部门间不一致的问题。（9） 对绩效管理系统的考评A至少跟踪一个被考评者，看看他的绩效是否得到了改进；B定期考评人民对该绩效管理系统的满意度，分析不满意的原因，对绩效管理系统进行调整。（每季度、半年或一年）C在该系统使用两年之后，对其进行审视，观察其是否

21、像所期望的那样发挥作用。如果有必要，可以对其进行修订。7、 进行绩效考评与衡量工作的标准多种多样一样，绩效考评的参与者也应该是多方面。8、 绩效考评方法比较法（1） 直接排列法，又称对称排队法，是将员工的整体工作表现顺序排列出来的方法，它将员工按从好到坏的顺序进行排列。（2） 间隔排列法，是指选择工作表现最好的员工排在榜首，选择工作表现最差的员工排在最尾，然后再从剩下的员工中，选择工作表现最好的排在榜首之下，选择工作表现最差的排在榜尾之上，依此类推排列。此方法准确度高，但工作繁琐，人数不能太多，宜10人以内。（3） 配对比较法，把每一个员工与其他员工一一配对，分别比较。（4） 人物比较法，指在

22、考评之前，先选出一个员工，以其各方面的工作表现为标准，对其他员工进行考评。使用此方法，往往比其他方法更能刺激员工的工作积极性。（5） 强制分配法，指根据量度的内容，将员工排列，按预定的百分率，将员工分等级。9、 绩效考评方法量表法（1） 特征评核表，是考评中最普遍采用的方法，由考评者根据量表，对员工每一个考评项目的表现做出评价并记分。（2） 行为评核表A行为定向（锚定）评核表，内容需视工作的种类而定，所量度的项目是客观的并可观察的行为。制定此表较为困难和费时。B关键事件技术法，工作分析找出有效行为和无效行为产生的区别，进行面谈，被访者要举出5个有效事件和5个无效事件。10、 绩效考评方法关键绩

23、效指标Key performance indicator 简称KPI，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。关键绩效指标实质上是用于考评和管理员工绩效的定量化或行为化的标准体系。（1）关键绩效指标分定量和定性指标两类。指标类型举例证据来源数量产量、销售额、利润业绩记录、财务数据质量破损率、独特性、准确性生产记录、上级考评、客户考评成本单位产品的成本、投资回报率财务数据时限及时性、进入市场的时间、供货周期上级考评、客户考评（3） 编制关键绩效指标是一项重

24、要的基础性工作，需要各级领导及各个部门的积极配合。步骤：A罗列指标。指标来源：价值树分解得到的指标、工作中的常规指标、短期重点指标、集体指标、流程中的指标、防范性（扣分）指标等。可将上述罗列的指标按“财务效益、经营范围、人员管理、内部管理”4个方面分类排列，以增强其条理性。 B筛选指标 确定关键绩效指标的原则是SMART原则：Sspecific 具体性原则； Mmeasurable 可测量性原则；Aattainable 可实现性原则；Rrealistic 现实性原则；Ttime-bound 时效性原则。在此原则下，经过23轮的筛选才可能得到各个岗位的关键绩效指标，指标数量应控制在510个。 C

25、设置权重 权重是一个相对概念。是该指标相对于其他指标的重要程度的数字表现。 设置权重的方法：专家判定法、排序法、权重因子判断法等，大多依赖管理者的经验。 设置关键绩效指标权重时，要考虑3方面因素：各指标对企业经济效益的影响、可控性、可测性。具体操作分以下7个步骤：（A） 确定分类权重（指标分为财务效益、经营服务、人员管理、内部管理4类）（B） 评定各指标对经济效益的影响，主要采取打分的方法来评定；（C） 评定各指标的可控性，以分值的大小反映可控的程度；（D） 评定各指标的可测性；（E） 评定综合得分。（F） 重复前五个步骤，得到各指标分值，然后初步计算出各指标权重。（G） 对各指标权重进行调整

26、，得到各指标权重。 D修改确认11、 绩效考评方法360度绩效考评法概念：是指员工的绩效受到来自上司、同事、下属、对员工工作熟悉的客户以及员工自己等多方面的考评，在考评结束后，评分小组对员工的考评结果作出反馈，根据反馈报告制定员工发展计划的一系列过程。360度绩效考评，关键在于考评反馈。为确保考评效果：应对相关人员进行大量培训（评分标准培训；反馈时间长；操作复杂影响准确性和效率）（1）360度机箱考评法的基本程序 A上级考评：（对一个员工绩效的考评一般以主管人员考评为主）优点是考评可与加薪、奖惩等结合；使主管人员有机会与下属更好地沟通，了解下属想法，发现下属潜力。缺点是下属心理负担过重；容易形

27、成单向沟通，下属没有发言权；主管人员缺乏必要的考评技能；主管人员有偏见，易挫伤员工的积极性。 B自我考评：（适用于员工自身发展的管理用途，不足判断加薪、晋升等） 优点是提高自我意识，使员工更好地认识到自己的优点和缺点；促进员工对绩效考评过程的支持；有助于主管人员发现员工在自我认识和对绩效考评认识上的问题；识别员工自身的培训和发展需要。 缺点是自我评估倾向于高估，常与上司、同事评估有出入；当考评结果用于行政管理时，自我评估很可能会出现误差。 C下属考评：（考评领导能力、口头表达能力、授权、团队协作能力，对下属的关注度等） 优点是能帮助主管人员发展领导管理的才能；能够达到权利制衡的目的。 缺点是不

28、能对主管人员的特殊能力的判断；下属缺乏实事求是的勇气；主管人员忽视下属评价。 D同事考评：（不适用于类似薪酬或奖金的管理决策） 优势是了解的全面性与真实性； 缺点：仅是一种名声的竞争；经理人员不愿失去控制权；害怕被报复。 适合同事考评的内容：参与性；时间观念；人际交往技巧；对小组的贡献；计划和协调能力。 E小组考评：其实质是建立在全面质量观念基础上的积雪考评，他认同的不是个人表现，而是小组的成就。因此，小组考评提供了一种打破人与人之间屏障并发挥集体力量的途径。 F客户考评： 客户分外部客户和内部客户。 外部客户是企业的外部人员，不受企业内部利益机制左右，考评更加真实、公正。但操作难度大，通常只

29、适用于考评企业内与客户接触较密切的员工，如销售员、售后服务人员等。 内部客户是企业内任何得到其他员工服务支持的人。不管是从管理角度，还是从发展的角度看，内部客户都为员工考评或小组考评提供了绝对有用的信息。(2)基于互联网的360度绩效考评 优点： A 辅助工作变得简便、快捷； B 评分人员的工作量得到大大的降低； C 评分结果的准确性得到进一步提高； D 有效地促进员工行为的改进； E 成本大大降低；12、 绩效考评方法平衡计分卡由美国人卡普兰和诺顿共同开发，是将企业的战略放在中心，并将其转化为可被理解的交流和行动的指标方案，与绩效管理相结合。（1） 平衡计分卡的基本内容是把企业及其内部各部门

30、的任务和决策转化为多样的相互联系的目标，然后再把目标分解成多项指标的多元绩效考评系统，主要由财务、客户、内部经营过程及学习和成长4个相互联系的方面组成。 其中，客户满意度、内部经营过程及学习和成长3个方面的业务指标是未来财务绩效的驱动器。 A财务方面 广泛地应用于对企业绩效进行控制和评价。 常用的财务性绩效指标：净资产收益率、总资产周转率、资产负债率、营业收入增长率、现金流量、经济增加值（剩余收益）等。 B客户方面 要求管理者们把自己为顾客服务的承诺转化为具体的考评指标，这些考评指标应能反映真正与客户有关的各种因素。 客户方面的考评指标：客户获取度、客户满意度、客户保持度、客户忠诚度、客户盈利

31、能力以及市场份额等。 C内部经营过程方面 包括创新、经营和售后服务3个方面衡量创新能力的指标：新产品开发所用的时间，新产品小时收入占总收入的比例，损益平衡时间，成果转化能力等； 衡量经营能力的指标：时间、质量和成本； 衡量售后服务能力的指标：产品退货率、产品维修天数、售后服务一次成功的比例，客户付款时间等。 D学习和成长方面企业员工的学习和成长可视为前3个方面的推进器及培育器。企业的学习和成长主要来自员工、信息系统和企业内部流程3个方面的资源。反映员工方面的指标：员工满意程度、稳定性、创新性；信息系统的生产能力：及时、准确地把关键客户和内部经营的信息传递给制定决策和工作的一线所用的时间来计量。

32、内部流程的考评：检查企业成功因素及内部经营提高率的情况（2） 平衡计分卡的工作流程企业建立平衡计分卡体系需经过以下步骤：A明确目标与战略，设计初步的指标评价体系 对企业目标和战略的具体内涵达成共识，表述具体化，运用调查法，汇集改进绩效的工作，并分类归入财务、客户、内部经营过程、学习和成长4个方面，并建立相应的评价指标。B与企业相关各方进行沟通和联系C确定各项评价指标D指标评价体系的实施与控制（3） 平衡计分卡与绩效管理的关系A根据平衡计分卡，制定绩效计划（平衡计分卡是战略的分解）；B在实施平衡计分卡的过程中，进行动态、持续的绩效沟通；C将战略评价与绩效考评相结合；D战略反馈与绩效诊断相结合；E

33、对战略进行修正，对绩效进行再计划。（4） 采用平衡计分卡应注意的问题（平衡计分卡不仅仅是一种绩效考评体系，更是一种企业战略管理系统）A建立平衡计分卡要了解其应用的必要条件；他是一种全新的企业绩效考评系统，目前采用此法的企业多处于生命周期的成熟阶段，应该看到其推行的难度。B建立的平衡计分卡体系要符合企业实际；C要理顺平衡计分卡指标体系之间的关系；4个方面是一条因果链，展示了绩效和绩效动因之间的关系。D平衡计分卡的执行要与奖励制度结合。13、 绩效考评中的误差（1） 对比效应误差指考评者倾向于通过将员工与其他人比较来评价员工，而不是根据工作要求评价员工。在人事选拔中最可能出现对比效应；还会出现在企

34、业的衰退期（裁员）。（2） 首因效应误差当管理者开始对某个员工做出了满意或不满意的评价，又忽视了随后的信息，以至于一直保持着对员工的最初印象时，就产生了首因效应误差。（3） 晕轮效应误差（以偏概全，爱屋及乌）是一种普遍存在的心理现象，即对一个人进行评价时，往往会因对他的某一品质特征的强烈、清晰的感知，而掩盖了它的其他方面的品质。（4） 与我相似误差（5） 中间趋向误差（上级把大多数员工的表现评为中等）（6） 过分宽容误差（上级过于高估员工）（7） 过分苛刻误差（上级过于低估大多数员工）（8） 归因误差（归咎于某种原因，导致评核的中肯性）（9） 工作性质影响误差（工作受制于外在因素时）（10）

35、企业情况影响误差（11） 技术性困难（指所使用的评核表格的信度和效度，以及评核结果是否有高度的准确性的问题）14、 误差产生的原因（1） 考评者能力、水平、经验的差异而产生的误差。（2） 考评方法本身产生的误差。（3） 信息收集的渠道及可靠度差异产生的误差。15、 误差的调整（1） 考评者“宽”和“严”的调整标准得分法；两两比较法（2） 部门间的调整在生产性工作、技术性工作和事务性工作之间进行调整；不同部门等级差异的调整。16、 减少绩效考评误差的措施（1） 对工作中的每一个方面进行评价；（2） 考评者的观察重点应该放在被考评者的工作上；（3） 在考评表上不要使用概念界定不清的措辞；（4） 一

36、个考评者不要一次考评过多的员工，避免前松后紧；（5） 对考评者和被考评者都要进行必要的绩效管理的培训。17、 选择考评方法的原则（1） 适应性原则：选择适应本企业组织管理文化特征的绩效考评方法；根据对象选择考评方法和工具。（2） 成本最优原则：考虑信息来源的成本；考虑纠偏成本；考虑追加成本；（3） 考评方法的高信度和高效度原则：考评信度是指考评结果的前后一致性程度，即考评得分的可信程度；考评效度是指考评所得到的结果反映客观实际的程度和有效性，也就是考评本身能达到期望目标的程度有多大。（4） 易于操作原则和精度原则（5） 制度保障原则。18、 绩效改进的四个要点绩效改进计划设计的目的在于使员工改

37、变其行为。因此，绩效改进计划必须具备以下四个要点：（1） 意愿（员工自己想改变的愿望）（2） 知识与技术（员工必须知道做什么是重要的，并知道应如何去做）（3） 气氛（营造鼓励员工改进绩效的氛围）（4） 奖励（有奖励就有改进动力）19、 绩效改进计划的内容员工的绩效改进计划实质上就是个人发展计划（individual development plan）简称IDP。是根据员工有待发展提高的方面制定的一定时期内所要完成的有关工作绩效改进和工作能力提高的系统计划。绩效改进计划包括以下几个方面的内容：（1） 有待发展的项目：指工作能力、方法、习惯等方面有待提高的地方；（2） 发展这些项目的原因：员工能力

38、的薄弱点，迫切需要改进；（3） 目前的水平和期望达到的水平：即有明确清晰的目标；（4） 发展这些项目的方式：培训、自我学习、他人帮助等方式；（5） 设定达到目标的期限：能推动员工发展。20、 制定绩效改进计划的程序（1） 员工与主管人员绩效绩效考评沟通。使员工认识到自己的差距；（2） 员工和主管人员共同就员工绩效方面存在的差距分析原因，找出员工在工作能力、方法或工作习惯方面有待改进的地方；（3） 员工和主管人员根据未来的工作目标的要求，选取员工目前存在的工作能力、方法或工作习惯方面有待改进的地方中最迫切需要提高的能力作为个人发展项目；（4） 双方共同制定改进这些工作能力、方法和工作习惯的具体行

39、动方案，确定个人发展项目的期望水平和目标实现期限以及改进方式，必要时，还要确定过程中的检查和审核计划，以便分步骤地实现目标；（5） 列出个人发展所需的资源，并指出哪些资源需要主管人员提供帮助才能获得。21、 绩效考评结果与薪酬科学完整的绩效管理体系，归根结底是为激励员工执行企业战略而设计的，只有与其为基础的薪酬体系及晋升机制相结合，才能真正实现其意义。先进的薪酬体系必须具备如下几个特点：（1） 薪酬和企业整体效益的好坏密切联系；（2） 薪酬随岗位职责的大小和绩效分值的高低“能多能少”，使收入差距拉大；（3） 一切以绩效为导向。决定同类岗位员工间薪酬差异的因素需从工作年限、原有工资水平等多种因素过渡到一切以绩效为导向，这是绩效管理系统与薪酬体系的结合点。