现代管理心理学自考笔记.doc

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1、管理心理学 无价之“薪” 代码5953 北京大学出版社 孟慧 李永鑫著第一篇 研究组织中的人的行为第一章管理心理学ABC管理活动是协调、控制和指挥共同劳动的人们，为达到预期目标，取得尽可能好的效益的过程。科学管理原理 F.W.Taylor1911管理学的诞生心理学与工业效率Munsterberg1912工业心理学的诞生管理心理学 Leavitt1958管理心理学的诞生(一) 管理心理学是什么？1. 劳动者角度:帮助了解劳动的意义：报酬、钱；个人满足、自信、成就感；学习的机会、社会经验、建立人际关系、尊重认可；提高健康水平、解决工作压力等。2. 管理着角度:管理活动是以人为中心，帮助了解组织中人

2、的心理和行为规律；有效选拔和激励员工，改善组织效率；提高员工满意度，增加其对组织归属感，减少人员流失、缺勤、事故等。3. 管理心理学家角度:需要大量专业知识和技能，通常拥有管理心理学Masters Degree；承担工作包括：心理测验的开发和验证、人员选拔和安置、绩效评估、员工培训和职业发展、雇员支持系统的开发和管理等。(二) 管理心理学研究领域、方法1. 主要研究领域1) 组织中人的行为（第二章）2) 组织中的个体心理与行为（第三、四章）3) 领导与沟通（第五、六章）4) 组织环境营造（第七、八、九章）5) 跨文化组织（第十章）2. 研究方法学习研究方法目的在于了解其科学本质（要求、局限性）

3、，从而帮助进行更有效的决策；选择何种方法取决于研究问题的性质。1) 实验法:在控制情境中，系统地操作实验变量，观察因变量的该表受何种影响；分现场实验、实验室实验2种，各有优劣；“控制”的关键性，实验目的即检验自变量的任何变化对因变量的影响；分组对照是种常见的“控制”方式。2) 问卷法:最常用；获得大样本、成本低；分层抽样和随机抽样可提高有效性。3) 定性研究:包括观察法、访谈法、个案研究法。a) 观察法：即实际情境中的观察研究。分参与观察与非参与观察2种，按实际情况使用。b) 访谈法：对访谈者要求较高。c) 个案法：针对个人或单个团体的研究。需了解对象的全面状况：背景、经历等。(三) 管理心理

4、学未来的挑战1. 研究和应用:与时代同行甚或超越时代。2. 对管理心理学家:集体素质的提高、过于追求绩效（论文）的弊病、高质量研究。第二章管理中的人性观是善还是恶？一、 人性是什么？通常每个人对于人性都有一个预先的基本假设，它不存在于意识层面，但每时每刻决定着我们的判断、决策；接受不同的假设的管理者会趋向于采用不同的方式来管理。二、 西方管理中的人性观1. “经济人”假设与X理论1） “经济人”假设:（1）人以谋求最大经济效益为工作动机；（2）组织掌握经济诱因从而控制个人；（3）情感非理性，需理性权衡利害；（4）组织需控制个人情感。2） X理论:假设人都是“经济人”的管理理论；a.人天生懒惰、

5、逃避工作；b.多数人无进取心、责任感，而宁愿被指挥；c.多数人与管理目标相悖，需强制迫使；d.金钱与利益因能满足多数人需要，可作为激励工具；e.少数人能克服感情冲动而成为管理者。特点：（1）以（少数人制定的）任务为导向；（2）管理是少数人的事，其他人只需服从命令；（3）“胡萝卜加大棒”政策。弊病：仅适用于特定社会化大生产条件下；管理与被管理者两极对立；无法调动人的积极性、创造力；悖逆人性论，易受到反抗。2. “社会人”假设与人际关系理论1） “社会人”假设:人在工作中得到的物质利益只是次要的，更重要的的是人际关系；以20世纪30年代梅奥等人的“霍桑实验”结果为依据提出的原理：（1）人有多样化需

6、要，必须从社会、心理方面来鼓励员工；（2）各种人际关系影响“士气”，“士气”决定工作效率；（3）企业需要和企业中“非正式组织”相互依存；（4）领导能力即提升员工（需要的）满足度以提高“士气。”2） 人际关系理论:1933年由梅奥等人在“霍桑实验”研究基础上出版的工业文明中的人的问题中提出：（1）管理重点放在关心、满足人的社会需要上；（2）培养人际关系、归属感和集体感；（3）非个人的集体奖励制度；（4）上级需及时了解员工需要；（5）员工介入的“参与式”管理。特点：认识到人在自然需要之外拥有层次更高的尊重、社交等社会需要。3. “自我实现人”假设与Y理论1） “自我实现人”假设:由美国人本主义心理

7、学家马斯洛提出；每个人都渴望成为自己所希望的那个人；“自我实现”是人类需要最高层次；管理者主要任务即减少各种环境阻碍，帮助员工充分发挥自身才能；相似的另有阿基里斯“从不成熟到成熟”理论。2） Y理论:由麦格雷戈概括马斯洛、阿基里斯等人假设提出：（1）从事工作与娱乐一样是人的天性；（2）人对目标的实现能进行自我指挥和控制；（3）目标的参与与成就的报酬直接相关，满足自我意识与实现需要是最重要的；（4）人的负向应对方式是经验的结果，不是人的天性；（5）因为环境因素，多数人的智慧潜能只是部分得到了发挥。特点：（1）重视环境因素，旨在创造适宜个人发挥潜力的环境；（2）管理者即采访者，任务是减少员工自我实

8、现过程中的障碍；（3）奖励方式转变为鼓励每个人在工作中得到“内在奖励”；（4）制度为保证员工充分实现自我、发挥才能。深层意蕴：管理除了是经济活动，更是人文活动；员工自我发展与组织、社会发展同样重要；管理者与员工互相认同。4. “复杂人“假设和超Y理论1） “复杂人“假设:人的需要和潜力随各种客观条件变化而各不相同：（1）需要是多样的、变化的，需要因人而异；（2）人在同一时期各种需要和动机会整合形成复杂的动机模式；（3）人会随客观条件变化产生新的需要和动机；（4）个体在不同部门或单位会产生不同需要；（5）没有任何一种普适性的管理方法。2） 超Y理论:“复杂人“假设基础上1970年由莫尔斯和洛希提

9、出：（1）工作中人的主要需要是胜任感；（2）人实现”胜任感“的方式受到其他需要的力量的影响；（3）任务和组织相适合，则胜任感易实现；（4）胜任感达成后仍起激励作用，目标实现后会产生更高的目标。特点：强调因人而异、灵活处置，有辩证法意味。5. “决策人“假设与Z理论1） “决策人“假设:人是决策的主体，决策方案的实施者；人有局限性，通过思考学习可实现自我超越，从而更好做出决策；人同时具有管理与被管理者的双重角色；“人人都是决策者“；因决策与所有权、支配权相关，故员工参与可调动其积极能动性。2） Z理论:决策是现代管理的中心；强调组织内部人与人的共同意识和责任、亲密合作的人际关系；“民主管理“模式

10、的建立：（1）培养良好品行；（2）明确共同宗旨；（3）高效协作、弹性激励；（4）沟通技巧；（5）雇佣关系稳定；（6）晋升制度长期合理；（7）岗位轮换，扩大员工发展方向；（8）鼓励员工、公会参与管理；（9）建立个人与组织的认同关系。特点：强调人的“全面而自由的发展“。6. “文化人”假设与“变革人“假设”1） “文化人”假设:制度化外注重社会道德、伦理价值观；代表人物：查德帕斯卡尔、特伦斯迪尔、艾伦肯尼迪；（1）“7S”：策略、结构、制度（硬性）、人员、作风、技巧、最高目标（文化）结合，组织一体化；（2）企业文化五要素：企业环境、价值观、英雄、仪式和文化。组织文化决定经营成败。2） “变革者”假

11、设:环境变化迅速，为适应环境需要彻底的变革；代表人物：诺贝尔特托姆、迈克尔哈默、彼得圣吉；（1）“变革”面向防范未知的危机；（2）“学习型组织”需要系统和动态的变革观；从蛛丝马迹中预见整体变动；从自我“心智模式”反思探寻他人“心智模式”（蛋蛋理论？- -!）；建立共同愿景；深度访谈、团队学习，个人力量通过集体实现；（3）“企业再造”，强调顾客导向、服务至上的信念。“人是最高目的”第二篇 组织中的人第三章是什么影响了员工的行为？一、 眼见真的为实吗？人的行为很大程度上取决于其对现实的知觉，而非客观真实的现实世界（何谓真实？- -!）,而知觉存在偏差；人当下所处的情境、心理状态会对知觉产生影响。1

12、. 什么是社会知觉？即对社会一切对象的知觉（包括自身）；社会知觉偏差时易对对象采取不合时宜或者错误的行动或行为。2. 影响社会知觉的因素与一般知觉过程相同，包括：观察、选择、组织、解释和反应；主要受三方面影响：被知觉者、知觉者、产生知觉的情境。1) 来自被知觉者:声音、外表、容貌2) 来自知觉者自己:人格、价值观、当前心境、经验、家庭文化背景3) 来自情境:“不识庐山真面目，只缘身在此山中”3. 知觉误差（典型几种）1） 相似性误差:偏向于与自身相似度高个体的倾向。2） 顺序效应:仅在连续事物中比较，忽视实际标准，评价偏差。3） 过度关注负面信息:过度关注过往负面性“污点”，影响评价客观性。4

13、） 知觉防御:对不利于自己的信息视而不见或加以歪曲，达到防御目的的倾向。5） 定型化:将一类人的特征强加于该类人群中某个个体的倾向6） 晕轮效应:“以点概面、以偏概全”；在一种归因基础上，用某个特征孤立地评价他人。7） 投射:把自己的特征视为他人的特征的倾向。（强调他人的某某缺点，实际往往是自己没有克服的。）8） 期望效应:期望值和实际体验的差距，会影响行为模式；“自证预言”（皮革马利翁效应）无意间为高期待值对象提供额外支持，以达成自我期待，并作出错误或不公正决策。9） 第一印象:首因效应，先入为主的片面印象；每个人都期待在各方面给他人留下良好的第一印象；判断者需留意第一印象的片面性，做出公平

14、与公正的决策。二、 性格决定命运？1. 什么是人格1） 人格的心理结构:人格，即个性，是个人比较稳定的、经常影响人的行为并使他和别人有所区别的心理特点的总和。分为个性倾向性（需要、动机、兴趣、理想、信念、世界观）和个性心理特征（性格、气质、能力）两部分。2） 人格的决定因素:（1）遗传：人格方面大约50%的变异以及娱乐爱好方面超过30%的变异源于遗传。（2）环境：文化背景、社会规范、家庭、朋友、生活条件等的影响。（3）情境：个人可能倾向于表现出适合于当下场合的人格特征人格由遗传和环境两方面决定，并受到（当下）情境的调节。3） 人格特质:即用稳定而持久的特质来描述人格。其价值体现在高度的预测性。

15、2 人格影响员工的组织行为1） 五大人格的五个因素：（1） 外倾性：善交际、喜群居；反之胆小内向、少言寡语。（2） 宜人性：宽容、易接近、热情、信赖他人；反之冷淡无情、不受欢迎。（3） 尽责性：高度负责、值得信赖。（4） 神经质：敏感、冲动、自身易产生压力。（5） 经验开放性：好奇心、创造力、艺术眼光；反之保守、传统。五大人格可用来进行工作绩效预测及工作适应性研究。2） 控制点:外空型人格：对环境的控制感低，倾向于听天由命；内控型人格：对环境的控制感高，倾向于主宰命运。3） A型人格:（1）快节奏；（2）最求数量非质量；（3）试图同时做几件事；（4）娱乐休闲活动贫乏；（5）趋利的评价倾向；A型

16、人格的成功需增加睿智程度、而克服匆忙的办事风格。4） 目标定向:即个体决策判断时更倾向于自身提高（学习）或是绩效；偏向学习定向者长远绩效表现更高。5） 气质:“体液说”分类：（1）胆汁质：战斗型，冲动、兴奋、精力旺盛；（2）多血质：社交型，活泼、灵敏、善于合作；（3）粘液质：沉静型，稳重、专注、不善交际；（4）抑郁质：羞涩型，细腻、谨慎、适应力弱。三、 态度决定行为1. 如何理解态度1） 态度的定义:对一个事物具有稳定持久的特定感觉和行为表现倾向，反应一个人对某一对象的内心感受。（即持久的倾向性）2） 态度的三成分:认知、情感、行为三成分。认知：即对所拥有信息的理解方式；情感：表现为行为的主要

17、诱因；行为：此指采取行动的倾向性。3） 态度、行为与一致性:观念的改变可印象态度；态度与行为不一致会对个体产生压力（心行一致性），从而引发各种防御机制；管理心理学主要研究两种与工作相关的态度：工作满意感和组织承诺。2. 工作满意感1） 什么是工作满意感？即个体对工作或岗位的主观感受，通常难有让一个人完全满意的工作。2） 影响工作满意感的因素（较死板）:（1）Wage：最基本，兼有对社会劳动的尊重属性；（2）工作本身：主要是多样化和培训（能力提升）机会；（3）晋升机会：兼顾权力掌握、工作内容和酬劳；（4）工作环境：此指客观物理环境。此外还有个体特征：（1）年龄；（2）认知能力与期待值；（3）公平

18、感。3） 工作满意感与员工行为:满意感高未必绩效就高，工作出色者未必很喜欢自己的工作；满意感高的员工离职率相对较低、服务水平相对较高。3 组织承诺1） 什么是组织承诺？:指个体对组织的承诺，即个体对组织投入、认同的程度。2） 影响组织承诺的因素:最初承诺与个体之前具有的特征相关；各种达成工作满意感的因素亦会增加组织承诺；随时间推移，员工组织承诺趋向于增强（对当前工作更高的依赖度）。3） 组织承诺与员工行为:高承诺者愿意在工作要求外更多付出，有助于提高组织有效性。（公司是我家，东西随便拿）第四章学会让你的员工更开心“激励”:激发他人动机并使之自觉自愿做事。一、 人人都需要激励1 激励是什么？人的

19、行为都是由动机支配的，动机产生于需要的不满足，人的行为都是在某种动机的驱动下为达到某个目标的有目的的活动。当引发的动机指向管理者期望得到的组织行为时，激励才算是有效的。2 激励的意义调动主观能动性、摒弃固有惰性、激发潜力和创造力；企业发展的加速器，使“用人”、“留人”等问题不攻自破。3 激励理论理论解释奠基人应用内容型激励理论关注与个体内能够激发、定向、保持和停止行为的因素。这些因素只能被推测。马斯洛需要层次理论麦克利兰三种从文化中习得的需要赫茨伯格保健激励双因素理论管理者要了解需要、渴望和目标之间的区别。因为每个人都是不同的。过程型激励理论描述、解释和分析行为是如何被激发、定向、保持和停止的

20、。佛隆期望理论亚当斯基于个体比较的公平理论洛克目标理论，目标和目的是行为的决定因素管理者要理解激励过程，以及个体是如何根据偏好、奖励和成就进行决策的二、 难什么来激励员工1. 需要层次理论（应用最广泛）1） 马斯洛的需要层次理论:（1）生理需要；（2）安全需要；（3）归属需要；（4）尊重需要；（5）自我实现需要（无论薪酬多少，一个单调枯燥的工作永远满足不了自我实现的需要）。总体说需要分为两种：生理需要和高级需要；其表现为：（1）五层次需要如阶梯构造，但次序有时会发生变化；（2）一层次序要满足后会向高一层发展。约高层满足途径就越多，但实现越、复杂越困难；（3）几种需要可同时共存，但有一种会占主导

21、；（4）需要满足后不再具有激励作用。2） ERG理论阿德佛提出需要分为三种：生存、关系、成长（existence、relatedness、growth）：（1）生存需要处于最底层；（2）关系需要相当于马斯洛的归属需要；（3）成长需要包括马斯洛的尊重和自我实现需要，即充分发挥能力来自我实现。与马斯洛理论的区别：五种需要是天生的，ERG并不完全是；需要除了“满足-上升”流程外，还有“挫折-退化”流程，即转换以获得补偿；ERG理论更实用，马斯洛理论更体现在一种关怀。不要因为高级需要的满足而忽视低级需要的存在2 成就动机理论“三种需要理论”（戴维麦克利兰）:（1）权利需要：影响和控制别人的一种倾向。关

22、键词：控制、野心、权利、地位；（2）亲和需要：需求他人认同与喜爱的倾向。关键词：友谊、合作、沟通、理解；（3）成就需要：取得成功的倾向。关键词：完美主义、克服困难、成就感。高成就者特点：独立、关注绩效与自身进步、关注成就感胜过物质利益、进取的现实主义者。可以通过训练和提高员工的成就动机以提高效率。3 双因素理论（弗雷德里克赫茨伯格）激励中的两类因素：（1）激励因素：相当于马斯洛自我实现需要，包括成就、认可、工作吸引力、责任和发展等因素。（2）保健因素：又称维持因素，即维持现状但没有激励效果的作用；包括组织政策、待遇、人际和工作环境等因素。（在此满意的对立面是没有满意，不满的对立面是没有不满。激

23、励因素目的为促使产生满意感，保健因素则是为避免产生不满。）三、 高薪真的能激励员工么？1. 期望理论（佛隆Vroom）渴望的目标未能实现，则表现为期望（愿望？），此时目标对个人动机有激发作用。目标能激发的力量：M=VEM(Motivation)=激发内部力量的强度；V(Valance)=效价，即目标价值，效价越高，激励力量就越大；E=期望值，即个人判断的达到目标的概率（如某人认为某种目标的价值很大，实现概率也很高，那这个目标激发动机的力量会越大）。佛隆之后提出了VI(instrumentality“工具性”)E激励模型，认为组织中的目标分为两种：组织目标（一级目标）和个人目标（次级目标），次级

24、目标是最终目标。“工具性”即指两种目标间的主观关联性，即一级目标的满足对于次级目标起到的激励或惩罚作用。期望理论中调动积极性的三个条件：努力必须产生绩效（至少在意识上），才能激发动力（信心）；产生绩效后必须获得奖励（精神、物质），才能持续产生动力（热情）；不同的人对奖励的需要不同，所产生的动力也不同。管理策略中需要将业绩标准（一级结果）和员工期望的结果（次级结果）挂钩2 公平理论（亚当斯）对于工作报酬，员工会通过社会比较来确认是否受到公平合理的对待；这种个人的主观判断会对积极性产生直接影响。公平感用公式可描述为：Op/Ip=Oo/Io（OP所得回报；Ip所做努力；Oo他人回报；Io他人努力）对

25、公平/不公平情况的反应：（1）减少或增加努力程度；（2）改变回报（进行沟通）；（3）曲解，即主观合理化并接受现状；（4）更改参照对象，自我激励；（5）改变工作环境，如离职，但需付出较多努力。3 目标理论（洛克Locke）即“目标设置理论”：目标本身具有激励作用；在此管理的定义是目标管理而不是对行为直接控制，即用“自我控制管理”取代“压制型管理”；人们更愿意为那些尽自己努力可以达到的目标而奋斗；员工增加“参与性”，与管理者共同制定并管理目标；目标管理注重结果，不关注行动表现。目标制定SMART原则：Specific明确性，即要达成的目的；Measurable，可衡量的实现标准；Acceptabl

26、e可接受性；Realistic在现条件下的可行性；Timed目标的特殊性在于其时间限制。世上没有完美的管理，即使有，仍可能沦为不择手段者的工具四、 奖惩的艺术1. 员工的学习方式1） 操作性条件反射（斯金纳）:人在探索环境的过程中，可习得偶发性行为与所得到反应的规律性，并通过这种行为操作环境，满足需要。即做出个体反应，得到“报酬”，使这种反应得到强化。学习的本质不是刺激的替代，而是反应的改变。特点：强化刺激随着反应发生（即在行为后发生）。2） 强化理论:强化就是通过强化物增强某种行为的过程，而强化物就是增加反应可能性的任何刺激。强化分正强化和负强化。负强化并不等于惩罚；惩罚是企图呈现消极强化物

27、或减少积极强化物去刺激某个反应（即消除强化？）；惩罚往往治标不治本，对惩罚者和被惩罚者都有消极影响（从社会层面看更复杂）；惩罚是不具有永久消除行为的功能的。强化讲究时效性，分即时强化、间隔强化（分红、年终奖）、比率强化（数次行为之后给予强化，如计件工资制度）、可变比率强化（赌博）。2 员工学习与奖惩策略人们渴望得到赞赏，没有人从内心里认为自己受到的赞赏太多:威廉詹姆斯1） 奖赏的策略:（1）荣誉，组织内心理环境营造；（2）公平性，对象要有真正的先进性；（3）时效性，通常用即时强化，推荐技巧性采用不定比强化法；（4）奖励内容符合对象需要；（5）长期奖励计划，建立稳定工作兴趣；（6）灵活的奖励标准

28、，达到高效率目标。2） 惩罚的艺术:惩罚可强化劳动纪律意识；不良的后果较多。（呼唤灵活的惩罚机制？）第三篇 领导与沟通第五章如何有效地领导？一、 从心理学视角看领导领导是个施加影响的过程，它发生在团队或组织中，这种影响所得到的种种改变反映了组织的共同目标。1. 领导者的产生1） “无领导小组”中产生的领导者:即无领导小组讨论中不知不觉产生的“核心人物”。特征：能言善辩、能给予他人启发、主动征求意见或事实，善于总结。2） 地位早就领导者:群体中特定地位使得一些人有机会培养出领导者需要的能力和气质。2 领导与管理通常领导者都有相应管理权力和职责。而管理着通常具有一定领导者气质与影响力。1） 领导是

29、管理的一个方面:管理的四大功能：计划、组织、领导和控制；领导只是实现指引功能的重要部分；一些特殊环境可能不需要领导。2） 领导者与管理者抱不同观念:领导者比管理者更“感情化”，管理者更倾向于根据规则行事。3） 领导者可能是下属:管理者不总起到“领导”作用。4） 下属的忠诚度:领导者总是承担失败的责任，总是庆祝团队的成就，总是给予他人信任。团队更倾向于“领导者”。5） 领导者令人追随，而管理者统治他们:管理者可能只因为对公司的忠诚和贡献获得了职位权利，而不是他领导能力的结果。6） 管理者更清楚组织运作:管理者与系统的联系度更高。领导行为更集中体现在对“人”的影响上。领导者更是一种人际角色，而管理

30、者更多是从组织结构层面命名的角色。3 权力与影响力1） 权力:领导总是权力联系在一起了（真正的权力总是和责任连系在一起的）。权力以服从为前提。2） 权力种类:（1）奖励权力（满足需求）；（2）强制权力；（3）法定权力，如服从上级的文化形态；（4）参照权力，即某一特殊属性，如魅力。；（5）专长权力，如丰富的经验。奖励权力、强制权力、法定权力易造成被迫服从，并产生不良效应；参照权力、专长权力多出于敬佩、信赖等内心由衷的认同。二、 如何做个优秀的领导者？1. 品质理论一定程度来说领导者是天生的。斯托迪尔1948年品质理论：（1）智力，包括判断力与语言能力；（2）学术或体育运动成就；（3）感情的成熟，

31、有争取成功的稳定干劲，可靠、持久；（4）社会、群体适应力；（5）对社会、经济地位的要求。（1970年版略）基色里13种品质理论中对领导者最有效的6种为：管理能力、职业成就需要、智力、自我实现需要、自我督导与决策。2 行为理论一个人能学会正确的领导行为，他就可能成为优秀的领导者。1） 领导风格理论:民主、专制、放任三种风格。领导风格选择实际需取决于工作性质，对于容易的工作民主型领导更佳、对于困难的工作则专制型领导效率较高，放任型领导效果总是最差的。2） 应更关心人还是更关心工作对人的关心高1,99,9987655,543211,19,1低123456789高对工作的关心（9,1）型：纯任务，短期

32、效率高，隐患大；（1,9）型：无竞争力；（1,1）型：难以想象却可能发生；（5,5）型：被动折中型；（9,9）型：理想中的完美状态。3） PM领导行为类型:P型:Performance-Directed任务为主，相反为p型；M型:Maintenance-Directed关系为主，相反为m型。共分为PM、P、M、pm四型，原理与上表相似。3 情景理论有效的领导取决于领导者、被领导者和环境条件之间的关系。不存在放之四海皆准的最佳领导方法。领导有效性=f（领导者、被领导者、环境）1）权变理论领导有效性是领导与领导环境相互作用的结果。领导环境的有利程度由领导受喜爱程度、任务结构明确程度、职位权力大小三

33、个二分因素决定。2） 通路:目标模型又称向导模型，是更全面的权变理论。其将领导行为分为：指导式、支持式、参与式和成就式。不同环境则领导模式应有所不同。如：面对需要明确指示的艰难任务，“指导式”管理更有效；当目标和方法都已明确，需要“关系型”领导保持士气。3） 生命周期理论团队成长不同阶段，需采取不同领导风格。团队和团队成员都是在不断成长的。当员工都是新手时，命令式管理更有效；随从业时间增加，可在决策时征求其意见；对企业元老则大可直接授权。选择领导风格除了被领导者成熟度外需考虑：工作性质、传统领导方式、上级的领导风格、领导者本人的个性特点等。4 领导理论的新发展1） 领导的归因模式:领导者适当的

34、归因是采取正确领导行为的前提。归因：从结果主观推断其成因。2） 交易型与变革型领导理论（1）交易型领导（各取所需？）。（2）变革型领导（领袖）：变革型领导为属下提供目标，着眼于更高层次、更本质的需要；变革领导模式是建立在交易型、魅力型以及归因领导模式的基础之上的拓展。共有4个维度：个人魅力或理想化影响：使下属信任、崇拜或效仿。可较少运用权力与交易来推动团队前进；启发性激励：用高标准提供挑战性，宣扬乐观主义，给员工以希望，带领员工向目标努力；智力激发：领导者实现假设、承担风险和启发下属；个性化关怀：导师型，提供即时指导与帮助。三、 如何有效地决策1. 决策理性模型应尽可能充分地掌握情报并根据对这

35、些情报的分析做出决策。该模型假设最终选择的往往是最佳方案或是期望效用值（同上一章期望理论）最大的方案。2 有限理性模型人们最有效的决策依据是以往的经验，即启发式法；人在不确定条件下进行判断和决策时常常是非理性（情绪）的，人类理性的假设是错误的。1） 人们是怎么选择的？(错误的选择) 人们在不确定世界中决策依赖于有限的经验。3种最重要启发式：（1）代表性启发：人倾向于根据样本总体的代表性特征，推断其个体出现概率（比较含糊- -!）；（2）可得性启发式：人倾向于把最容易回忆起的当成最有可能的；（3）锚定和调整启发式：人倾向于以最初获得的信息为参照来调整对事件的估计。2） 前景理论在期望理论中，损失

36、的效用要比等量收益的效用得到更大权重；即人们对损失更为关注，更倾向于避免损失；领导者可能会由于过于看重决策结果带来的损失，而采取明哲保身的策略。参照依赖（Reference Dependence）：人们对资产的变化比对资产更敏感，因此常根据参照点来定义价值，而不是根据净资产本身（仅仅变换参照角度便可能影响决策）。捐赠效应（Endowment Effect）：人们往往更珍视额外获得的东西。第六章工作在群体，学会沟通一、 三个和尚没水喝？“群体”的心理学概念：只有当人群个体在心理上彼此影响、在行为上相互作用时才可之称为“群体”。1. 人物心理关系图任何群体中，都有一个潜在的“心里关系图”；群体中的

37、个体总处于不断相互作用、相互适应的过程中；“霍桑实验”，人际关系使得团队成员“超越个人利益”，并使群体行为超出个人行为逻辑。成员间关系分为“相互吸引”、“相互排斥”和“漠不关心”三类；无领导群体有两类基本行为，或是有关工作人物的，或是有关人际关系的；一个团队中至少有两种不同倾向的人，一种更关注任务有关问题，一种更注意维护团队人际，甚至暂时放弃自己的立场。这两类人在人物心理关系图中，分别承担特定责任，影响团队的前进。2 群体规范任何外部的规章条例只要没有被人们接纳并称为行为准则就不算是群体规范；群体规范作用巨大其表现却可能是无形的如：风俗、文化、时尚、舆论并包括语言、公约、宗则等；“入乡随俗”即

38、是一种遵守群体规范的明智选择。得知群体规范的方法：（1）观察群体中的受欢迎者和不受欢迎者；（2）通过群体成员自身的总结和对他人的评价，因为群体规则的内化使每个人都成了规则的执行与审判者。3 凝聚力即群体成员间相互吸引并愿意留在群体中的程度；面对高挑战性任务，凝聚力高的群体往往表现更好。影响凝聚力的主要因素：1）成员在一起的时间（更多的沟通与相互支持）；2）成员间的关系（成员间的相似性，群体的领导风格）；3）群体规模（成员互相接触的频繁程度）；4）外部威胁（面临强大外部威胁可增强凝聚力，甚至可作为政治手段使用；外部威胁过强，群体安全感下降，则凝聚作用减弱，或放弃群体以逃避外部攻击）；5）成功经验

39、（赫赫战功带来自豪感，群体的吸引力也会提高）。当全体目标与团队目标一致，凝聚力提高增加团队效率；反之对团队效率产生负面影响。4 从众心理:口服？心服？从众心理有时使群体看起来更亲密，却可能导致“毛毛虫”悲剧。与群体保持一致可带来实际“好处”，如：降低决策风险，获得安全感、更易被接纳等。重要原因：1）信息压力（多数人的意见往往是正确的；“阿希实验”（信息压力造成的误判）；降低风险与安全感）；2）规范压力（“枪打出头鸟”；群体不喜欢不合群的人；口服心就服？）5 群策与群力群体决策的优点：（1）能综合多个个体的信息和知识资源；（2）增加观点、方案多样性；（3）参与决策者更容易接受决策的结果；（4）增

40、加决策和发行，防止权利滥用。群体决策的缺点：1） 群体思维现象高凝聚力群体成员思维高度倾向于一致，使变通路线的现实性评估受到压抑。群体思维症状：（1）成员一致坚定一种假设，不断将它强化、合理化，即使其不合理；（2）如群体已达成共识，会一直对反对者施压；（3）持有不同看法的少数派倾向于保持沉默；（4）沉默与缺席被视为赞同。措施：（1）领导者的公正，培养公开讨论的气氛；（2）鼓励提出问题或批评意见；（3）请专业“局外者”参谋审查，提供新思路；（4）决策达成一致后，应安排“第二次机会”进行讨论、复议。2） 群体极化在群体决策过程中，群体成员中原已存在的倾向性，通过群体作用而得到加强，使一种观点或态度

41、从原来的群体平均水平加强到具有支配型水平的现象。（群体分散了决策结果的责任，使群体倾向于采取单个决策者不敢采取的冒险态度。）群体决策的其他缺点：（1）浪费时间；（2）责任不清。“团结就是力量”3） 社会促进:领跑现象当有他人在场或竞争的情况下，从事某工作的人的动机得到了增强，适当的兴奋性使得效率提高。但对于从事较困难工作的人来说，旁观者分散了其注意力，反而形成了干扰，导致效率降低。4） 社会堕化:1+12问题（三个和尚 ？） 群体一起完成工作时，群体中的成员每人付出的努力比个体在单独情况下完成任务时付出的努力偏少；它通常多发生在多个个体为一个共同目标而合作，而各自的工作成绩又不能单独计算的情况

42、下。社会堕化的原因：（1）社会评价作用：成绩不以个人名义测量，则个体倾向于不对自己的行为负责；（2）社会认知作用：认为别人不努力，则自己也可以偷懒；（3）社会作用力作用：成员共同接受外来作用力，则个体受到的影响被分散。措施：（1）细分群体成绩，公布个人成绩；（2）使个体了解他人成绩；（3）控制群体大小，增加个体受到的影响力。（皆与原因对应）6. 团队形成和发展影响因素团队的产生需经历各种考验影响因素：（1）团队规模：2-15人为理想；合作沟通机会、个体影响力、自觉性；（2）成员多样性：丰富而高水平，需促进对相互差异的理解；（3）规范：章程或潜在规则；（4）凝聚力：即个体分担群体目标的程度；体现

43、在归属感及对规范的认同程度；高凝聚力带来高人际、高一致性与认同度；（5）领导者：其决策甚至身心状态都对团队产生较大影响；（6）群体目标：明确且令人向往的目标带来巨大动力。二、 让我们更懂得与人沟通1. 沟通的误区1）沟通不就是说话嘛！:沟通形式多样，主要分语言与非语言沟通两大类。2）只要主动就可以了！:即沟通需要有效性，垃圾信息过多或过多涉足隐私则会引起防御反应。3）掌握技巧就能有效！:缺乏人情味的技巧有害无利，一切需“从心开始”。4）一定要说服别人！:辩论式沟通达成协调的概率较低，良好的沟通要求自我开放并对对方包容。2. 言语沟通:让我们更会说话言语过程往往包含目的性；有效沟通即让人感觉得到

44、认同和支持的沟通；无效沟通是引起对方防御心理的沟通。以下几点是影响沟通成败的主要因素。1） 评价性:“You are such fool!”：引起对方不服，激起防御心理，评价者多仰赖社会地位或权威性等因素；反面即“描述性”沟通。2） 确定性:“Im sure of it. I dont care about”：封闭性的武断表达，拒绝继续沟通；反面即“开放性”沟通，留有余地，理由充分。3） 策略性:“哥们，但是你说得不够全面”：迂回、“兜圈子”，易让人察觉预谋性；反面即“坦诚”。4） 控制性:“够了，现在你可以”：过于强势引起争辩与消极抵抗；反面即“问题导向”对事不对人。5） 中立性:“这就算了

45、吧”：缺乏感情、风凉话、冷漠、易引起隔阂；反面即“移情”，设身处地，认同对方，抓住潜台词。6） 优越性: 高高在上，强调优势，易触及对方自尊，产生防御；反面即“平等”提出观点，开展讨论。倾听：倾听是沟通的环节，亦能成为一种尊重的表示。倾听三种模式:（1）边际式：游离在听与不听的边缘。大学课堂上常见；（2）评价式：局外人角度，自身思绪较强烈；（3）投射式：设身处地，最利于相互理解。3 非言语沟通非言语沟通是传递和接受面部表情、注视、手势、体态和语气等非语词信息的过程；交流中大部分信息是通过非言语媒介传递的。1） 非言语信息的线索:人通过捕捉非言语信息的获得直观判断对方想法；在不同文化背景，社会地

46、位下，对同一非言语信息（如翘拇指）的内涵可能会有不同认识，甚至造成误解。2） 对非言语信息的鉴别能力:包括体态、位置、目光接触等因素可能被忽略，传达负面信息，影响沟通质量。4 团队沟通网络（5种典型）逐级传递，逐级汇报。1） 链式网络信息精确度：4成员满意度：1.5问题解决速度：4领导权威度：4链式首位相连，微妙的改变。2） 环形网络信息精确度：1.5成员满意度：4.5问题解决速度：1领导权威度：0无限制沟通，平等，反馈即时。3） 全通道网络信息精确度：5成员满意度：5问题解决速度：1领导权威度：0核心人物全权负责，其他成员各自行动，可能互不认识，部分互联网团队特点。4） 星型网络信息精确度：4.5成员满意度：1问题解决速度：4.5多个消息源（赵、孙），更多的协调与判断，兼顾环型与链式特点。领导权威度：4.55） Y型网络信息精确度：2成员满意度：1问题解决速度：4领导权威度：4.5第四篇营造激励性的组织环境第七章工作压力阻力，还是动力？最后一根