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1、论信息系统项目的成本管理2022年10月31日摘要：在2010年9月，我参与了“XX系统PC端升级”项目的建设。在项目中担任项目经理的一职。该项目作为XX集团即时通讯产品升级换代的重要步骤，受到了公司领导和客户相关人员的高度重视。该项目以现有产品为基础，在积累了大量的实用经验的前提下，结合周边产品的不断更新和通讯技术的不断进步，对大量应用的XX系统PC端系统进行重要升级。本文结合作者的经验就项目管理的成本作了翔实的论述；并就项目过程中采取的有关成本管理的措施、方法作了介绍。最后，列举了该项目成本管理方面的一些不足之处。关键词：项目管理 成本管理 实践 工作量估算 项目计划 成本跟踪正文：XX公
2、司是一家互联网信息和移动通讯增值信息综合服务商，创建初期定位为“互联网服务提供商”，作为中国XX集团综合通信服务产品的独家运营支撑公司，全面承担该通讯产品设计开发、系统维护、客户服务及市场运营等业务内容。伴随多年的行业积累及企业自身的高速发展。如今，XX公司已经全面具备为移动互联网产品提供技术开发、产品设计、支撑维护、整合营销等全方位解决方案的专业能力，在业界打造了良好的口碑。我作为开发方的项目经理，全程参与了“XX系统PC端升级”项目的建设，主要工作职责为项目管理。系统采用Stusts+Hibernate主流Web应用框架，以Linux作为开发平台，java为主要开发语言，数据库和应用中间件
3、分别使用Oracle 10g与Weblogic。系统涉及的功能点较多，具体包括用户的注册、建立简单的三户（用户、账户、客户）管理系统；实现单点登录统一认证（SSO）；提供服务目录后台管理；支持时长、时段、单次等多种服务订购模式；建立集中式访问控制；支持多人连线、网上购物、网上娱乐等多种接口。XX系统PC端系统有一定的难度和复杂性，而且开发小组人员较多，因此，加强项目的成本管理非常重要。成本管理是信息系统管理的一个重要组成部分，目的是通过执行项目成本管理过程和使用一些基本项目管理工具和技术来改进项目成本绩效。项目组整体上把按进度和预算交付项目作为我们最大的挑战，因此我们十分重视对项目成本的控制和
4、管理。我们主要通过在计划阶段做好工作量估算，有效管理和控制风险因素，在实施阶段进行成本跟踪和控制等方法来管理和控制成本。1 对成本管理的理解项目成本是指项目从设计到完成期间所需全部费用的总和。项目成本管理就是在整个项目的实施过程中，为确保项目在批准的成本预算内尽可能好地完成而对所需的各个过程进行管理与控制。项目成本管理主要包括：资源计划编制、成本估算、成本预算和成本控制四个过程。资源计划编制是根据项目工作分解结构(WBS)的确定完成项目所需的资源种类和数量。成本估算是完成项目所需资源成本的近似估算。项目预算是根据项目WBS将成本估算分配到各单项工作上。成本控制就是对项目成本预算的变更。软件项目
5、管理是面向软件行业的项目管理；具有一定的行业特殊性，但软件的成本管理方法和其他行业项目的成本管理方法基本上是一致的。只是软件行业在成本管理中人力资源成本占据了较大的比重；在许多中小型软件项目中常常将其他资源的成本忽略不计。2 选择合适工具根据公司的项目管理经验，我们采用了MSProject项目管理工具作为项目的项目管理工具。Ms-Project能够有效帮助我们对项目范围、项目进度、项目人力资源、项目成本的有效管理。除此之外，Ms-Project还提供了丰富的报表分析工具，能够灵活的分析项目的成本、进度、挣值。3做好成本计划 项目需求分析结束后，系统需求规格说明书得到客户正式签字确认后，我们创建
6、了工作分界结构WBS。本系统的关键技术包括：SSO、DPM、多人联络平台功能的实现；Web与其他网关的接口；数据连接及配置以及内外网实时数据同步等。项目人员配备情况：项目经理1人，系统架构师2人，开发人员20人，DBA 1人，网络工程师1人，测试人员6人。根据制定的WBS，综合考虑系统的功能、关键技术及难度、团队人员情况等因素，我们开始工作量的估算。工作量估算是成本管理的关键，其估算结果决定了成本估算。工作量估算大致可分为参数估算法、类比法和自底向上法等，结合上述方法还可以采用PERT技术和Delphi法。参数估算法使用项目特性参数估算工作量，一般参考历史信息，重要参数必须量化处理，特点是相对
7、简单，比较准确。类比法借助经验丰富人员的“本能感受”识别待估项目和历史项目的相似与差异，并评估差别对估算的影响。这种方法的主观意识较强，估算精确度与估算人员的经验有很大关系。自底向上法是将项目分解成较小的活动，对每个底层任务做估算，然后将底层估算值相加得到项目总的工作量估算值。这种方法共算工作量较大，容易让开发人员产生责任感，进度更有保障。 结合项目实际与Ms-Project的便利性。我们主要采用了自下而上的方法，对WBS的每项活动先确定具体人员，然后对活动本身进行详细分析确定工期，最后通过财务计算得出人力资源成本。对于估算把握不是很好的任务，还采用了Delphi法及专家判定法。除此之外，整个
8、系统还包括系统软件、硬件、集成费用。而且，为了避免因需求变更、人员调整或其它不可预见事件给项目带来超出预算的风险，还预留总成本的5%作为应急项目成本。 我们按照上述成本估算方法，使项目成本在成个实施过程中处于可控之中，保证了项目如期按质完成。4 控制风险 我们在项目中进行了比较系统的风险管理，以避免风险事件引发的项目成本增加或超值。为了让项目组整体在各个阶段保持良好的风险意识，我把项目中各主要风险事项按级别排序并定期发布公告。我们把需求和范围定义不清、WBS分解粒度不够细化、用户参与不足、缺乏领导支持、技术问题等作为项目计划阶段的主要风险事件。事实表明，这种做法效果明显。特别是客户方面，我定期
9、把风险事件列表通过Email发给客户方项目负责人。为了尽快落实未明晰的需求部分，我多次与客户进行面对面的沟通，使需求问题很快得以解决。公司高层也对项目的状态和进展情况很关心，多次出现在项目每周评估例会上。 由于有效的风险控制，加之领导的重视，项目小组人员受到鼓舞，士气高涨，积极性和自信心明显增强，使得项目得以顺利实施。5成本跟踪和控制 在项目的整个开发周期内进行成本的跟踪与控制。有效成本控制的关键是经常及时地分析成本绩效，尽早发现成本差异和成本执行的效率，在情况变坏之前能够及时采取纠正措施，尽量使项目的实际成本控制在计划和预算范围内。 在Project中设定项目人力资源的工时标准费率，即人员每
10、小时的工作成本。项目组成员每周五下班前通过邮件系统系统提交项目周报，把各自完成的任务进度情况和下周任务计划进行汇报。报告要求按百分比严格量化任务完成情况。项目经理把各项任务实际完成数据输入到进度计划中，Project自动生成成本统计表，清楚显示任务基准和实际成本信息。通过查看跟踪甘特图就可以较好地把握项目总体的绩效。6不足和展望目前系统运行稳定，作为客户业务支撑的一部分，为客户带来效益大幅增长，获得用户好评。但回顾过去，确也可以发现许多不足之处。如：1、为了更好的完成项目需求的收集，我们多次集中召开会议。但我们由于经验不足，在项目成本估算时，对会议的费用估算不足；导致费用该部分费用超出预算。2
11、、由于项目需求的变更，导致有些模块推倒重来。但我们没有充分考虑到这些问题，导致项目部分成本预算的超支。3、除此之外，还存在许多的不足；这里不在逐一枚列。在以后的工作中，我将继续努力学习、总结经验；继续为我国电子政务建设、企业信息化建设作贡献参考文献：1. 朱利娜，周宁 软件项目管理的思考 2. 柳纯录，刘明亮，高章舜 信息系统项目管理师教程3. 美国项目管理协会 项目管理知识体系指南作者简介：景宁，信息系统项目管理师、高级程序员。现就职于大连华信计算机技术股份有限公司。具有多年的软件开发、系统分析和大型项目管理经验。曾组织或参与开发ERP、OA、工作流、通讯领域、交通领域、电子政务、拍卖领域、人事人才、毕业生等领域项目数十个。具有扎实的计算机理论功底，熟悉项目管理、软件工程、各种系统分析设计方法论。