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1、由于企业的营销环境动荡不稳、快速多变，造成了企业营销管理面临的内外环境因素变化多、不确定性加大、管理日趋复杂、业务活动交叉范围扩大、管理活动相互依赖性增强等特点，这些特点构成的动态管理格局使得企业营销管理中的各项营销活动日益项目化。因此，在企业营销管理中应用项目管理的思想、方法、工具和技术，已是企业管理模式顺应环境变化而演变的大方向。企业的日常活动中一直存在着性质与项目类似的工作，但大部分企业没有充分认识到对这部分工作进行科学系统管理的重要性。管理培训专家指出传统的做法是将其置于职能部门中进行管理，而这一类工作往往需要协调调动其他部门的资源和人力，因此其结果往往达不到预期的计划和目标。如果将企
2、业中一次性任务，没有标准的执行文件，独特的、不重复的工作转化为项目，项目团队完成特殊使命后，就随即解散，回到原来的部门中，可以采取按照项目管理的模式往往更有效率。现代企业的市场营销活动是以市场、需求为导向的，随着我国市场经济的发展，企业的营销观念也从产品推销观念逐步转变为营销观念，但是，总体来看，我国企业目前的营销管理水平、现有企业的营销管理模式主要存在以下几方面的问题。1营销管理组织结构缺乏灵活性。专业化组织和结构性组织是企业最常见的两种营销组织形式。按职能专业化设置的组织结构大都是“金字塔式组织”，这也是目前大多数企业的营销部门的组织结构。它是以功能为导向划分部门，将营销职能加以扩展，使之
3、成为公司整个组织的主导形式。这种组织结构随着经济的发展，在当今瞬息万变的环境中，已经不能适应现代经济条件下企业管理的要求。主要表现在：决策高度集中；组织各部门各自为政，协调困难；分工细、任务简单规范、整合功能薄弱；信息传递失真等。2营销策略安排缺乏系统性。企业营销管理工作的实质是围绕市场需求而进行的一系列的管理过程，而不是某一项营销举措。然而当前很多企业的营销策略往往是零散和缺乏系统的，营销管理活动也没有形成以市场需求为核心的从战略到战术的一个完整的体系，仅仅是多个营销事件的简单相加。如：企业营销策略间缺乏协调；企业营销策略安排前后脱节，缺乏整体性；企业营销管理粗放，盲目投入、成本增高。3营销
4、管理方法缺乏科学性。营销管理方法缺乏科学性，主要指企业所采用的营销管理方法主观因素居多，客观因素较少，定性方法太多，定量方法太少。例如在销售定额上，领导意志代替客观经济规律，进行经验管理。出现这种状况的主要原因是，企业没有建立营销管理的数据库系统，对以往获得的数据没有进行科学的管理。如，线性规划是营销管理决策中有效的方法之一，可以用来市场细分和市场预测，但这种方法运用的前提是需要大量的历史数据和标准化数据的积累。常见的销售管理组织模式通常有两种：以营销老总为主导的金字塔式层级管理;以总部销管中心(营运中心)为核心的多部门交叉式管理，但不论何种方式，因管理者自身素质与经验的不同，形成不同的管理风
5、格，也由此引发了许多现实问题，集中表现在：1、领导者个人的一言堂。这类企业在创业初期，凭借领导者的敏锐眼光，成功地进入某一个行业或捕捉到某个机会，得以快速成长，领导者的行为带有明显个人英雄主义色彩和主观意识，企业的成功使他们比较自信或者说是自负，个体思想完全主导企业的文化，管理者的思路必须在领导者的框架行动，在企业发展规模增大或外部环境变化时，这种以领导者个人为主导的企业文化开始和外来文化发生抵触，或已不能影响到更大范围。虽然某些领导者具备适应环境变化和再学习能力，但在今后没有他的日子企业将走向何方。2、销售组织的家族式帮派。中国人是很讲情和义两字。当一个新的销售总监上任时，往往预示着销售组织
6、马上面临大的人员变革;而当销售总监的突然离去，重要岗位可能会出现集体逃亡，这已经是许多企业的司空见惯的现象，而受伤害最深还是企业本身。许多管理着并非唯才识举，而是认人唯亲，当考核下属时，并不以能力和业绩为主要标准，首先看是否是自己人或听话的人，有能力的人则被拒之门外，销售部门被人为控制，致使企业腐败滋生。3、空降兵的水土不服。我们在接受新的管理思想的同时，也希望能多引进跨国公司背景的销售人才，但是因为各个企业的基础和文化不同，更多的表现在所谓先进的销售管理方法很难在销售部门推行，面临许多阻力，另外外来人员很难融入原有的组织，困难重重。首先先进的东西不一定代表适用，而现有的企业是否具备了迎接改革
7、的基础和条件。4、粗犷式的结果导向。管理者简单地认为销售的目的是将产品卖出去，钱收回来，其他都是不重要的，没有制度的规范，没有过程的管理。他们信奉将在外君命有所不受的道理，在下属销售出现问题时，又强调没有任何借口的理由，一味地否定。殊不知销售管理是产品销售的催化剂和公司运营的保证，它将促进企业更好更多地销售产品，更重要的是帮助企业建立起强有力的竞争优势。5、人为的自我压力和束缚。销售工作的性质决定了工作的时间上有一定的自主权，特别是那些长期驻外人员。所以有些公司主观地认为人天性懒惰、自私，需要加强检查督促，特别是在外的销售人员，销售人员只需要机械般的执行，为控制和监督销售人员的行为，多采取电话
8、追踪、日报表、抽查等方式，并制定了详尽的行为规范和行为操作守则加以规范，有时达到苛刻的地步。比如：某公司驻外大区经理以电话形式每天早8：00向总部管理部汇报今日的工作安排，晚5：00汇报当天工作内容，并接受非专业人士的指导和指责。这样增加销售人员许多工作负担和压力，产生抵触心理，使其从销售管理工具变为一种负担和累赘，并觉得公司对自己没有信任感。当然任何管理方式可能在一定历史时期和阶段对企业的发展产生过积极作用，解决了一些问题，但市场环境的趋于规范使销售管理的重要性越发凸现出来，同时由此激发的矛盾更加尖锐。直接的表现在：人员流动频繁、公司政策不能贯彻与执行、整改工作困难重重、市场混乱、促销费用流
9、失严重等等。实际上造成这些直接原因有公司高层对销售管理重视不够，理解不深，更主要的是运用方法方式的不当，反映出中国企业销售管理方面的薄弱。二、项目化营销管理模式的应用价值1通过市场营销的项目化管理，可以实现营销观念的转变。项目化管理强调的是所有相关职能部门的参与，而不是仅仅由市场部承担所有的营销工作，各个职能部门参与了部分甚至整个项目管理的过程，有形或无形中培育了“全员营销”的理念。2通过项目化营销管理模式，可以促进企业文化的提升。一个营销活动从立项到项日完成，是一个长期的过程。企业各个层面的成员。从高级经理到基层员工，在磨合中必将提高沟通能力，培养以协作为中心的“团队精神”。项目化管理打破了
10、传统营销组织架构中的等级观念，鼓励相互尊重和创新的企业文化，使企业运营提升到一个新的高度。3实施项目化营销管理模式，将提升企业的内部管理水平。在实施项目化管理的过程中，必将打破现有的职能界限，出现更加扁平和高效的“矩阵型结构”。由于各职能部门的参与，市场部经理逐渐转型为项目经理，其表现就是项目参与者除了向原职能部门的经理负责外，同时还向市场部经理报告。减少了部门之间的摩擦，降低了运营成本，有效地利用了公司资源，使劳动力实现了增殖。三、项目化营销管理模式的运作1项目化营销管理模式的内涵。项目化营销管理是基于企业项目管理而提出的，即指把企业一次性的营销活动视为项目，采用项目管理的思想、方法和技术来
11、进行管理，有效地整合企业内部资源，使之达到企业的总体战略目标的管理。项目化营销管理是一种全新的管理模式。通过项目组织确定营销目标、制定调研计划、制定市场营销战略，把营销活动进行项目分解，对日程、进度进行安排，合理地实施和调整营销项目，并配套地实施风险管理，直到项目终结。这种新的管理模式有效地应对了现今激烈的竞争市场，加强了对市场竞争风险的控制。2项目化营销管理模式的特点。(1)战略性。各个营销项目的开展不仅要符合单个营销项目的目标，还要符合企业整体的营销战略管理。(2)系统性。管理企业范围内的所有营销项日，而不是数量有限的个别项目，是包括项目、项目群的由点到面的系统管理模式，即管理组织。(3)
12、持续性。项目化营销管理模式是一个不断改进的过程，通过风险管理和项目后评估，不断地提升企业的管理绩效。(4)团队文化。项目化营销管理模式要求企业全员参与，强调团队精神，讲求沟通与合作。3项目化营销管理模式的结构。任何一个项目都要经历从开始到结束的时间过程，根据项目管理的生命周期理论，营销项目可以划分为四个阶段：项目启动阶段、项目计划阶段、项目实施阶段和项目收尾阶段。具体运作如下：(1) 营销项目启动。项目启动是正式授权开始一个新项目或一个已存在项目可以进入下一阶段过程。营销项目启动阶段的主要工作有： 据企业制定的营销目标，开展市场营销调研，收集相关市场营销信息，根据收集的信息，进行市场营销机会分
13、析，统计和量化处理各种数据，形成定量结果； 将各种交叉、重叠的资料进行归纳统计处理，得出定性结论； 进行SWOT分析，形成正式的市场调查报告； 通过细分市场，选择目标市场，进行市场定位，制定市场营销战略。在这一阶段中主要是进行项目的可行性研究，获取正式授权。(2) 营销项目计划。在现代项目管理中，项目计划阶段的工作越来越受到重视，成为项目组织管理工作的重要环节之一，营销项目计划阶段主工作有：设计市场营销组合，制定具体的市场营销行动方案。根据前期的调查报告，营销部门配合研发部门和生产部门对现有产品组合进行重新审核和定位，结合单个产品的生命周期进行合理的调整。生产和质量部门根据产品调整开发新的生产
14、流程，以配合新的生产要求，建立合理的产品组合，规范产品组合的宽度、深度和相互关联性。同时，市场部门在综合考虑成本、市场需求和竞争状况的前提下，选择合适的定价模式，建立具有竞争力价格体系，建立高素质的销售队伍。根据产品特性、消费群体特点和竞争状况，慎重选择分散渠道的层次和宽度。根据现有分销商或新发展的中间商，评估、筛选并建立合适的经销商队伍。构建高效、覆盖面广的销售渠道，根据产品特性，选择合适的促销策略。制定适合企业的各项营销计划，按产品做出具体安排和规划，包括：制定详细的行动方案；建立合理的有效的组织机构；设计相应的决策和报酬制度；开发并合理调配人力资源；建立适当的企业文化和管理风格。在这个阶
15、段，需将工作分解到具体的工作单元，针对每个工作任务，科学估计出完成时间、所需资源，核算出直接和间接的运营成本，并落实任务到具体跟进人员。这项工作可采用GANTT, CHART图等分析工具以保证工作计划的准确性。另外，此阶段需各职能部门的团队协作，所以整个工作都必须有相关部门的参与，以保证 总之，营销项目计划阶段的主要工作是明确产品、价格、地点和促销这四大营销组合工具的交付物和资源配置状况。(3)营销项目实施。项目实施的过程主要包括执行和控制两个过程一是营销项目执行过程的主要工作主要有：按照计划阶段拟定的任务分工，营销队伍人员根据各自的工作进度，加强相互间的沟通，采用适当的方法完成工作任务。二是营销项目控制过程的主要工作有：应用项目软件，及时发现问题，采取纠偏措施，使各项目营销活动的结果尽量回到原计划的轨道上来。(3) 营销项目收尾。项目收尾是整个项目生命周期的最后一个环节，它对项目的圆满结束有非常重要的意义。项目收尾包括管理收尾和合同收尾两部分：一是管理收尾包含项目结果文档的形成，项目记录的收集，对符合最终规范的保证，对项目的成功、效果及取得的教训进行分析，以及这些信息的存档，以备将来使用；二是合同收尾类似于管理收尾工作，主要涉及产品核实，即所有的工作是否正确、满意的完成。