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1、A business of国美公司战略与业务管理项目建议书国美公司战略与业务管理项目建议书2002年10月普华永道咨询普华永道咨询1目录目录-行业概况行业概况-国美战略需求理解国美战略需求理解-项目范围、方法和预期成果项目范围、方法和预期成果-项目时间、费用及人员项目时间、费用及人员-为什么选择普华永道为什么选择普华永道2家电行业在国内销售持续增长家电行业在国内销售持续增长主要大家电零售额增长主要大家电零售额增长（ 2002年1-7月）17%12%33%22%17%12%33%22%0%5%10%15%20%25%30%35%电冰箱洗衣机空调器电视机电冰箱洗衣机空调器电视机行业平均增长：11.
2、2%行业平均增长：11.2%住房消费住房消费更新消费更新消费高技术产品高技术产品消费消费个性化消费个性化消费农村消费农村消费3其中住房市场及农村市场将为家电提供持续发展的潜力其中住房市场及农村市场将为家电提供持续发展的潜力050100150沙发自行车彩电洗衣机电冰箱050100150沙发自行车彩电洗衣机电冰箱200耐用消费品每百户城乡家庭拥有量耐用消费品每百户城乡家庭拥有量农村家庭农村家庭城市家庭城市家庭80sqm8%80sqm8%城市居民居住面积城市居民居住面积4但行业内竞争日趋激烈但行业内竞争日趋激烈? 供求矛盾突出，尤其低档小家电产品供过于求严重? 总体产品周期在缩短，主流产品占据市场主
3、导份额的时间大大缩短? 价格战仍然激烈但对销售促动作用减弱? 家电企业利润不断下降5消费者需求也不断提高并变化消费者需求也不断提高并变化换回更多的回报换回更多的回报时间风险投入价格时间风险投入价格质量服务质量服务资讯便利时尚选择环境参与持续性资讯便利时尚选择环境参与持续性以更少的付出以更少的付出6价格，品牌和服务已经成为用户三个关键的购买要素价格，品牌和服务已经成为用户三个关键的购买要素随着制造商对产品质量的重视， 消费者的需求重点也渐渐向服务倾斜随着制造商对产品质量的重视， 消费者的需求重点也渐渐向服务倾斜以空调消费者为例：以空调消费者为例：空调购买考虑因素空调购买考虑因素1994年关键购买
4、要素3-低 噪 音2-价格1-省 电4 (及以下)：制 冷 能 力，服 务，可 靠 性 等2000年关键购买要素评论1-价格2-品 牌 形 象3-服 务 质 量4 (及以下)：质 量，产 品 性 能，低 噪 音 等 由于大多数知名品牌在技术，可靠性和服务方面很难进行差异化，价格成为最大的不同点 用户热衷于价格下调，他们现在关心的是“现在购买”还是“持币观望” 在过去的几年中，用户深受大量广告战的影响和教育 大多数用户认为知名品牌通常具有较好的质量和可靠性 空调的使用效果相当程度上取决于安装质量 用户趋向选择更为可靠的零售商，以便于有效安装和可靠服务 用户通常都关心质量和产品特性；但他们的判断受
5、到其他空调使用者和零售商的促销手段* 资料来源：中国家电协会 ，PwC分析7美国家电消费者调查显示，最快引进最新产品技术和购物体验的家电商店将最受欢迎美国家电消费者调查显示，最快引进最新产品技术和购物体验的家电商店将最受欢迎我只有在需要替换旧产品时才购买家电产品我倾向于在打折时购买家电产品家电产品的创新迅速使购买这种产品充满挑战我根据广告的售价决定先到哪里购买家电用品我认为家电商店的产品介绍很有帮助家电商店的销售人员丰富的产品和服务知识我更多依赖家人和朋友的介绍而不是销售人员我希望随时得到最新的家电技术信息在购买前，我会阅读杂志寻找家电产品信息在购买前，我会上网寻找家电产品信息我希望家电商店具
6、备网络连接以便信息搜寻我希望家电商店具备网上购物功能19992000变化幅度变化幅度68.0%59.2%56.0%59.8%3.8%51.1%50.4%0.7%60.6%1.4%2.2%70.2%48.9%50.8%1.9%36.2%43.6%7.4%43.2%42.1%-1.1%19.9%32.1%12.2%29.4%29.4%0.0%15.1%19.5%4.4%16.6%18.1%1.5%10.3%11.6%1.3%8家电产业链未来发展趋势家电产业链未来发展趋势生产集约化 价格平民化渠道扁平化 业态多元化 服务个性化生产集约化 价格平民化渠道扁平化 业态多元化 服务个性化代理及各级分销商代
7、理及各级分销商代理及各级分销商代理及各级分销商零售终端零售终端零售终端零售终端生产企业生产企业生产企业生产企业?品牌集中度提高，一二线品牌加紧收购三线品牌?核心技术掌握和创新能力成为品牌企业制胜关键?OEM和规模化生产以降低成本?产品线扩充?企业总部向信息、人才、技术及资本的发达地区迁移?在产业链存在的重要性越来越小?加盟品牌专业连锁店?或溶入产业链上游，为品牌企业策划品牌推广或加入组装商的配送体系?在“圈地”和服务竞争中胜出的品牌专业连锁店与外资零售巨头瓜分市场?电子商务份额逐渐上升，品牌专业连锁店在其中扮演重要角色9零售各业态的特点零售各业态的特点快速成长期同类产品，品牌及品种丰富，规模大
8、，竞争力价位增长缓慢或停滞业态定位渐趋模糊大型专业连锁店大型专业连锁店业态业态业态业态主要特点主要特点百货店百货店折扣店折扣店国内尚无，WTO后可能成为零售业外商投资热点领域郊区经营，大众商品，少有促销，超低价常年打折主要特点主要特点大型超市大型超市大型购物中心大型购物中心国内尚无，发展潜力大郊区经营，多为退季或瑕疵产品的品牌厂家直销，价格优惠集多种零售业态于一体具有小型商圈特色，满足娱乐，餐饮。文化需要工厂直销中心工厂直销中心发展速度惊人，将迅速超过百货店跃居零售第一业态市场渐趋饱和，竞争激烈数据来源：中国资讯行，普华永道分析10超市、专业连锁及大型购物中心将成为零售业发展龙头超市、专业连锁
9、及大型购物中心将成为零售业发展龙头大型购物中心大型超市大型购物中心大型超市百货店百货店工厂直销工厂直销折扣店折扣店专业连锁专业连锁高发展速度发展速度营业规模大小营业规模大小低市场份额市场份额低高数据来源：中国资讯行，普华永道分析11其中连锁经营是主要推动力其中连锁经营是主要推动力1997-2001中国连锁百强年平均拥有店铺数1997-2001中国连锁百强年平均拥有店铺数1997-2001中国连锁百强年平均销售规模1997-2001中国连锁百强年平均销售规模02468101214161819971998199920002001单位：亿元单位：亿元0204060801001201401997199
10、8199920002001单位：个单位：个数据来源：中国资讯行12家电专业连锁的主导企业已经凸现家电专业连锁的主导企业已经凸现020406080100120140160联华超市华联超市华联综合超市上海农工商三联商社国美电器百胜投资苏果超市锦江麦德龙王府井百货华润万佳苏宁电器连锁天津家世界江苏文峰超市发天客隆江苏五星北京物美深圳人人乐联想上海永乐0%50%100%150%200%250%销售额同比增长2001年中国连锁百强前20名2001年中国连锁百强前20名单位：亿元数据来源：中国资讯行13但与国外类似企业相比仍有很大发展空间但与国外类似企业相比仍有很大发展空间中国三大家电连锁企业发展情况（1
11、999 中国三大家电连锁企业发展情况（1999 2001年）2001年）02000400060008000100001200014000160001800020000Best BuyCircuit CityRadioshack010002000300040005000600070008000Sales门店数美国三大家电连锁店情况（2001年）美国三大家电连锁店情况（2001年）单位：亿元单位：百万美元单位：个01020304050607080国美电器苏宁电器三联商社05010015020025030035019992000 2001门店数数据来源：中国资讯行14连锁行业未来发展情景预测连锁行业
12、未来发展情景预测行业结构变化行业结构变化集中现状现状企业间购并加剧(华润与万佳，联华与家友）产生众多的专业连锁 (食品如Eatzis、服装、日用品）各大品类由少数几个零售巨头垄断面临问题： 与供应商形成战略联盟 专业商品的资深了解和管理水平 品类时尚倡导者面临问题： 更国际化高水准的竞争环境 全球化经营 规模化业务管理能力面临问题：形成核心竞争力将企业做强做大协同/互补优势的合作伙伴品牌强化连锁店数量连锁店数量分散大而专大而全经营品种经营品种15连锁行业服务模式的未来发展情景预测连锁行业服务模式的未来发展情景预测服务模式变化服务模式变化消费者服务方式消费者服务方式大众化消费个性化消费商品提供服
13、务提供现状现状VIP购物助理购物提醒购物咨询菜单选配舒适的购物环境优质的售后服务商品咨询服务B2C分时促销个人购物档案个性产品定制新品推荐能力要求：更多的设施投入强大的服务资源配置高素质的服务人员能力要求： 深入的消费行为分析 客户关系管理 灵活的消费者互动机制 强大的系统数据支持能力要求： 详细深入的客户分析 综合全面的产品知识 高度电子化的数据管理体系16未来发展趋势需要连锁零售商建立与上下游的共赢关系未来发展趋势需要连锁零售商建立与上下游的共赢关系供应商供应商连锁零售商连锁零售商新品新品/专卖产品试销专卖产品试销促销计划促销计划库存状况分享库存状况分享市场营销建议市场营销建议新品创意新品
14、创意消费趋势反馈消费趋势反馈产品信息反馈产品信息反馈服务质量反馈服务质量反馈新品推介新品推介促销互动促销互动服务优化服务优化消费者消费者“三赢关系三赢关系”制造商零售商消费者制造商零售商消费者准确的需求预测快速准确的新品推出精益生产切合市场的营销计划有效的促销计划低成本物流管理紧密的供应商战略联盟供应商更强的资金支持客户忠诚度/市场份额提升购买金额及购买频度上升更合理的网点分布 更个性化的购物指导 更多更新更贴近需求的商品选择 更人性化的购物环境 更省时省力的购物体验17目录目录-行业概况行业概况-国美战略需求理解国美战略需求理解-项目范围、方法和预期成果项目范围、方法和预期成果-项目时间、费
15、用及人员项目时间、费用及人员-为什么选择普华永道为什么选择普华永道18国美的产品结构正向国际家电连锁发展模式靠拢国美的产品结构正向国际家电连锁发展模式靠拢传统家电专营传统与信息家电专业化传统家电专营传统与信息家电专业化?彩电?空调冰箱?洗衣机?碟机?摄像机?音响?电脑?手机及其他通讯产品?电脑外围设备：?打印机?扫描机?家庭游戏机19国美的全国战略国美的全国战略“立足北京、占领直辖市、入驻中原、闯进东北、开辟山东、加盟网络、渡江南下立足北京、占领直辖市、入驻中原、闯进东北、开辟山东、加盟网络、渡江南下”北京沈阳天津上海青岛郑州广州西安成都重庆TCLTCL康佳康佳海信海信诺基亚诺基亚济南。厦华厦
16、华索尼索尼长虹长虹松下松下夏普夏普东芝东芝摩托罗拉摩托罗拉数据来源：中国资讯行, “21世纪经济报道”20成功拓展的要求 - 资金与扩张间的良性循环成功拓展的要求 - 资金与扩张间的良性循环急速扩张资金回笼品牌资金快速周转品牌资金快速周转新地区投资资金占用3000-5000万元：?分店及仓库等设施建设?商品定购?人员培训及工资?房租水电?结款方式减低资金占用：少订金帐期结款承兑汇票?快速库存周转1-3个月扩张策略品牌影响门店网络超低购价优惠返利服务21零售商可以有不同的成长方式零售商可以有不同的成长方式个性产品提供者个性产品提供者(寻求采购刺激)消费品供应者消费品供应者(低价销售)生活品味倡导
17、者生活品味倡导者(我的个人助理)问题解决者问题解决者(提供日常生活问题的解决方案)产品基本需求解决方案表现自我产品基本需求解决方案表现自我22清晰的策略定位是未来国美长期发展所必须具备的清晰的策略定位是未来国美长期发展所必须具备的零售定位策略零售定位策略市场定位策略主要竞争对手组织/系统/流程核心客户设施竞争点竞争点商品和采购质量购物体验方便性价格服务选择范围价格广告和促销核心商品客户服务主要吸引点A business of17时时，管理零售价值链及各环节可能产生的问题，管理零售价值链及各环节可能产生的问题定商品计营销/广告管理商品采购管理库存管理物流/分销管理门店运营管理销售服务管理品市场划
18、品订购算品品项划源需求理产品及服务开发 产品/服务分析 产品/服务设计与开发 生产/服务流程设计与实施 定牌定型产品管理 客户沟通策略 沟通工具开发 沟通渠道寻找 结合商品计划的沟通协调与管理 发展厂家战略联盟 厂家选择及商洽 生产预定 订单下达及监控 品质保证 保持标准库存量 产品调配 平衡库存 补货管理 价格管理 商品进货物流管理 商品输出物流管理 运输管理 仓储、分销中心运营 收货 商品分拆/组合 保持市场价格竞争力 门店促销 门店商品管理 门店布局陈列 门店订单及收货管理 人员分派及管理 客户关系发展与维系 销售管理 售后服务 确保客户满意度量购买项组合场迎合低源混乱 产品定位失准 资
19、金和资源过度占用 目标客户定位不准 不适当的媒体选择 低效的媒体计划 定价失误 缺乏商品定位 订货流程混乱 收货流程效率低 库存过高/缺货 缺乏核心商品库存管理 变价失误 信息共享差 运载资源利用率低 送货延误 缺乏商品在途监控 仓储效益低 忽视价格竞争 促销计划效率低 没有正确的货架商品摆放管理 客户购买频次低 平均购买金额低 投诉率高24有效的管理应是流程、组织和系统的无缝衔接有效的管理应是流程、组织和系统的无缝衔接组织组织组织结构技能岗位变动生产能力文化业绩绩效评估流程流程减少不能创造价值的活动可靠性时间结构成本管理运营支持系统系统共享性简单整合性易操作管理运营支持25零售企业通过零售企
20、业通过 “以客户为本以客户为本”取得成功取得成功零售业领导者的成功原因零售业领导者的成功原因客户数量每个客户的购买力客户数量每个客户的购买力拓展现有销售额留住老客户获得为现有客户提供交叉销售机会门店布局定价基点老客户特定服务项目价格政策商品展示营业时间产品信息价格定位品牌定位推销技术交叉销售计划促销手段促销手段确定增值服务门店布局定价基点老客户特定服务项目价格政策商品展示营业时间产品信息价格定位品牌定位推销技术交叉销售计划促销手段促销手段确定增值服务新客户门店数量门店选址商品种类的革新季节性销售门店数量门店选址商品种类的革新季节性销售促销手段促销手段减少缺货减少缺货26从企业管理模型看国美的战
21、略需求从企业管理模型看国美的战略需求?公司的市场选择定位?拓展成长策略与零售业务模式?策略行动计划?组织结构调整及优化设计?部门岗位职责的定义?绩效评估体系?商品采购管理的主要流程?物流体系的规划和主要管理流程?单店管理主要流程与开店评估?财务预算管理和决策支持?人力资源管理?信息系统策略规划?实施计划与资源要求远景具体目标业务，财务战略产品服务定位， 目标顾客群，地点，竞争分析，财务战略组织结构总体组织， 岗位责任，业绩评估管理业务运作管理系统集资，业务发展，营销管理，人事，财务，产品开发，生产， 供应，渠道管理，销售管理，服务管理信息技术管理信息管理策略，系统选择，系统实施，系统维护管理，
22、升级业务目标和财务计划公司的使命和宗旨27目录目录-行业概况行业概况-国美战略需求理解国美战略需求理解-项目范围、方法和预期成果项目范围、方法和预期成果-项目时间、费用及人员项目时间、费用及人员-为什么选择普华永道为什么选择普华永道28项目实施范围只限于国美电器公司项目实施范围只限于国美电器公司29项目目标项目目标?在家电产业链发展现状的基础上，着重分析家电连锁零售的发展趋势及竞争态势，同时结合国美公司内部分析，确认其核心竞争力，制定公司远景和战略选择方案，明确未来行业竞争定位，制定5年业务和财务规划?根据公司的总体发展战略，优化组织结构，明确公司功能及同下属各业务单元之间的关系，进行关键岗位
23、的职能描述?诊断公司核心管理流程及主要业务流程，并提出供应链及财务相关业务流程的优化建议?评估公司现有绩效考核体系，分析主要问题；设计公司致直营店职能部门关键岗位的关键业绩指标考核体系?进行公司信息系统策略规划，包括系统架构、软件选型及实施建议，使信息系统配置服务于近期和远期的业务策略并充分满足决策需求。30由此我们将项目分为5个阶段12个流程由此我们将项目分为5个阶段12个流程贯穿整个工作过程有一系列客户参与的研讨会。 研讨会将介绍我们在每个模块中的工作进程、重大发现和建议 ，并听取客户的反馈意见贯穿整个工作过程有一系列客户参与的研讨会。 研讨会将介绍我们在每个模块中的工作进程、重大发现和建
24、议 ，并听取客户的反馈意见Step 2AStep 2A组织结构现状分析Step 2Step 2B组织结构改进建议管理与业务流程管理与业务流程管理与业务流程管理与业务流程3 33 3Step 3AStep 3A管理流程建议Step 3BStep 3B核心业务流程建议信息系统规划信息系统规划信息系统规划信息系统规划5 55 5Step 5AStep 5A评估现状与需求Step 5BStep 5B定义未来信息系统Step 5CStep 5C制定实施计划关键业绩考核体系关键业绩考核体系关键业绩考核体系关键业绩考核体系4 44 4Step 4AStep 4A考核体系现状评估Step 4BStep 4B关
25、键业绩指标设计项目启动项目启动项目启动项目启动0 00 0公司发展战略公司发展战略公司发展战略公司发展战略1 11 1Step 0Step 0项目启动公司组织结构公司组织结构公司组织结构公司组织结构2 22 2Step 1AStep 1A发展定位Step 1Step 1B业务目标31项目启动项目启动Step 0Step 0项目启动项目启动项目启动项目启动0 00 0? 明确并相互介绍项目组成员? 开始项目启动会? 向项目组成员介绍项目目标，范围和工作方法? 明确项目组成员的工作责任? 说明阶段性工作完成时间和进度审核会议时间? 明确“在需要时”可利用的资源? 检查数据收集的需要? 明确数据来源
26、及数据分析计划? 明确访谈对象? 确认实地采访计划工作内容工作内容项目启动工作成果工作成果? 项目启动会? 详细项目计划? 数据/访谈需求和调研安排? 访谈提纲32工作成果示例工作成果示例数据分析计划数据分析计划HypothesisHypothesis假设AnalysisAnalysis分析Info. RequiredInfo. Required需要的信息Info. SourceInfo. Source信息来源End ProductsEnd Products最终产品Overall HypothesisOverall HypothesisOrganizational philosophyneed
27、s to be modifiedSupporting HypothesisSupporting HypothesisExisting organization does notadequately support thebusiness strategyDefine business system,operating environmentDefine CSFs, organizationalrequirements along businesssystemDefine how existingorganization supports businesssystem, CSFsKey acti
28、vities and processesCSFs along businesssystem by categoryExisting organizationalelements impactingbusiness systemManagement interviewsSecondary researchHR documentsBusiness System DiagramsBusiness System DiagramsActivityCSFActivityCSFEven after adjusting for assetwrite-up, financial performancehas n
29、ot met corporateexpectations or competitivestandards due to aninappropriate organization (andcost) structureFinancial performance petitors, budget/plansOverview of cost structure (e.g.,fixed vs. variable costs)ROA, NI adjusted for asset write-upsHistoric and projectedfinancial dataAsset write-up inf
30、ormationSummary cost, volumeinfo for production unitsAnnual reports, 10Ks,10Qs, etc.Company financial reportsFinancial departmentinterviewsFinancial MetricsFinancial MetricsThe increasing complexity ofbusiness and the evolvingimportance of, and coordinationrequired between specializedexpertise requi
31、res changes in thedecision-making process andinformation flowsDefine actual vs. perceived vs.“real” organization chart, decision-making process/responsibilities;identify gapsDefine expertise, info required tomake decision, organizationalrequirementsDefine evolving nature oforganization and informati
32、on flowsManagement interviewsOrganization chartsMemos/documents onmanagement processesSystem flow chartsData/Info FlowsOrg ChartsData/Info FlowsOrg ChartsKey decisionsKey individuals involvedin decision-making processInformation flows示示示示例例例例33公司发展战略-发展定位公司发展战略-发展定位?外部环境分析?行业分析-家电市场容量及未来增长趋势-各主要零售业态
33、的发展现状及趋势-专业连锁未来发展的情景预测-政策法规、经济、社会、科技、WTO等对行业发展的影响及行业关键成功因素?家电产品消费者分析-消费者细分及购买特征-消费行为影响因素及发展趋势?竞争分析-主要竞争者标杆分析（市场份额、业绩表现， 竞争手段和策略）?企业内部分析-企业业绩表现，管理层能力分析-SWOT分析?战略竞争定位和企业远景、宗旨的确定Step 1AStep 1A公司发展战略公司发展战略公司发展战略公司发展战略1 11 1工作内容工作内容发展定位Step 1Step 1B业务目标工作成果工作成果?家电连锁行业及竞争分析，国美公司现状分析和核心竞争力确认?国美公司的远景和宗旨陈述?国
34、美未来战略选择方案，及建议的零售定位策略34发展定位工作成果示例发展定位工作成果示例情景预测情景预测市场容量市场容量消费行为分析消费行为分析低收入中等收入高收入年轻单身中年家庭年轻家庭家庭收入家庭收入年龄年龄 / 生活阶段生活阶段中老年人机会机会专业店百货店生活方式概念零售市场定位零售市场定位35公司发展战略-业务目标公司发展战略-业务目标Step 1AStep 1A发展定位Step 1Step 1B业务目标工作内容工作内容?收集回顾企业整体战略和5年预测预算?分析建立财务模型并确定输入、输出及假设条件?各项业务财务贡献及敏感性分析?确认主要财务报表预测与分析（资产负债表、现金流量表、损益表）
35、?5年业务目标计划总结（收入、成本、主要财务报表、风险分析、资金需求)1 1公司发展战略公司发展战略公司发展战略公司发展战略1 1?企业业务目标的财务基准模型建立与主要假设?公司5年业务计划：收入预测、成本预测、资产负债表、损益表、现金流量表、风险及敏感分析、资金需求和融资计划工作成果工作成果36业务目标成果示例业务目标成果示例财务成本财务成本财务模型财务模型特别假定项目年度特别假定项目年度1234567891015Year19961997199819992000200120022003200420052010Year19961997199819992000200120022003200420
36、052010开业日程开业日程0.50.50.50.50.50.50.50.50.50.5当期42222222222累积4681012141618202232% Chg- 50.00% 33.33% 25.00% 20.00% 16.67% 14.29% 12.50% 11.11%10.00%6.67%开业日程开业日程当期2.671.331.331.331.331.331.331.331.331.331.33累积2.675.337.339.3311.3313.3315.3317.3319.3321.3331.33% Chg- 100.00% 37.50% 27.27% 21.43% 17.65%
37、 15.00% 13.04% 11.54%10.34%6.82%假定假定总数15001500150015001500150015001500150015001500净数11251125112511251125112511251125112511251125销售销售单位销售 (Real $)340.00 390.15 442.17 451.01 460.03 469.23 478.62 488.19 497.96507.91560.78年增长率 (Real $)-14.75% 13.33%2.00%2.00%2.00%2.00%2.00%2.00%2.00%2.00%单位销售 (Real $)3
38、82.5424.8460.6472.7482.4490.8499.8508.0515.6523.0542.2单位销售34,773 38,619 41,871 42,977 43,858 44,619 45,434 46,179 46,87747,54349,293可变费用假定 - 占销售百分比可变费用假定 - 占销售百分比人员10.74% 10.74% 10.74% 10.74% 10.74% 10.74% 10.74% 10.74% 10.74%10.74%9.59%营销6.27%6.27%6.27%6.27%6.27%6.27%6.27%6.27%6.27%6.27%4.65%财务0.15
39、%0.15%0.15%0.15%0.15%0.15%0.15%0.15%0.15%0.15%0.14%运营2.71%2.71%2.71%2.71%2.71%2.71%2.71%2.71%2.71%2.71%3.02%企业管理费 ($000s)13.78% 13.78% 13.78% 13.78% 13.78% 13.78% 13.78% 13.78% 13.78%13.78%13.09%固定费用假定 (按通货膨胀率增长)固定费用假定 (按通货膨胀率增长)租金25.0025.7526.5227.3228.1428.9829.8530.7531.6732.6237.81财产税2.662.742.8
40、22.912.993.083.183.273.373.474.02CAM费7.267.487.707.938.178.428.678.939.209.4710.98折旧率 - 年数10销售和利润假定销售和利润假定存货周转4.00 x4.00 x4.00 x4.00 x4.00 x4.00 x4.00 x4.00 x4.00 x4.00 x4.00 x毛利百分比39.00% 39.00% 39.00% 39.00% 39.00% 39.00% 39.00% 39.00% 39.00%39.00%39.00%Product CostProduct CostDuties & TariffsShipp
41、ingTransfer CostDistribution & ShippingStore LaborStore OccupancyField SupportMarginRetail Revenue业务目标业务目标37公司组织结构-组织现状分析公司组织结构-组织现状分析Step 2AStep 2A组织结构现状分析公司组织结构公司组织结构公司组织结构公司组织结构2 22 2工作内容工作内容?收集和分析公司重要组织结构资料?访谈公司和各业务单元管理层、部门管理层、业务骨干等了解组织结构现状?分析组织结构及跨部门协作的组织瓶颈，了解公司对组织结构的要求?找出现行组织结构的关键问题和改进方面Step 2
42、Step 2B组织结构改进建议工作成果工作成果?公司组织结构现状问题分析?主要改进方向38组织现状分析示例组织现状分析示例现状诊断现状诊断组织结构设计原则组织结构设计原则职工满意度调查职工满意度调查公司及子公司关系公司及子公司关系39公司组织结构-组织结构改进建议公司组织结构-组织结构改进建议?分析公司战略对组织结构的要求?确定组织结构改进设计原则?优秀行业组织模式考察分析?组织结构高层次设计方法及优劣讨论?明确部门职责，相关绩效及关键能力?访谈公司高层、部门经理、业务骨干等确认改进的组织结构工作内容工作内容工作成果工作成果?未来结构方案及设计原则?新组织结构的完整定义报告?主要职责、决策体系
43、?实施计划与要点Step 2AStep 2A组织结构现状分析公司组织结构公司组织结构公司组织结构公司组织结构2 22 2Step 2Step 2B组织结构改进建议40组织结构改进建议成果示例组织结构改进建议成果示例优秀模式考察优秀模式考察组织结构设计建议组织结构设计建议企业战略对组织要求企业战略对组织要求职责描述职责描述41管理与业务流程-管理流程建议管理与业务流程-管理流程建议?现有管理流程分析-收集和分析公司重要管理流程资料-访谈公司管理层、部门管理层、业务骨干等了解重要流程现状-确定战略、组织对管理流程的要求-找出现行管理流程的关键问题和改进方面?未来管理流程建议-管理流程最佳实践原则参
44、照-流程建议工作内容工作内容工作成果工作成果?公司管理流程现状总结?在新的战略和组织架构上的管理流程建议：-战略规划流程-年度预算流程-管理考核流程-投资/新业务发展流程管理流程建议管理与业务流程管理与业务流程管理与业务流程管理与业务流程3 33 3Step 3AStep 3AStep 3BStep 3B核心业务流程建议42管理流程成果示例管理流程成果示例战略制定流程战略制定流程年度预算编制流程年度预算编制流程投资决策流程投资决策流程业绩指标评估流程业绩指标评估流程43管理与业务流程-核心业务流程建议管理与业务流程-核心业务流程建议工作内容工作内容工作成果工作成果?业务单元主要业务流程现状诊断
45、-商品计划流程-产品/服务开发流程-营销/广告流程-商品采购流程-物流及分销流程-单店运营流程-销售服务流程-开店评估流程?主要业务流程改进建议?现有主要业务流程诊断分析-访谈公司及主要直营店主要部门经理，了解公司和各业务单元内主要业务流程及成本-确立基准衡量单位，选择优先分析领域 并形成初始假设-评估各流程的盈利能力、服务、结构、资源利用及成本-确定各核心流程的主要瓶颈-确认公司战略定位对核心业务流程的新需求-主要业务流程的差距分析-最佳实践考察?未来主要业务流程改进建议Step 3AStep 3A管理流程建议Step 3BStep 3B核心业务流程建议管理与业务流程管理与业务流程管理与业务
46、流程管理与业务流程3 33 344核心业务流程成果示例核心业务流程成果示例流程集成效果评估流程集成效果评估采购管理流程采购管理流程供应链流程评估供应链流程评估物流管理流程物流管理流程45关键业绩考核体系-考核体系现状评估关键业绩考核体系-考核体系现状评估关键业绩考核体系关键业绩考核体系关键业绩考核体系关键业绩考核体系4 44 4Step 4AStep 4A考核体系现状评估Step 4BStep 4B关键业绩指标设计工作内容工作内容?总结业务战略与目标?访谈公司管理层及主要直营店的关键部门经理，总结现有绩效管理体系绩效指标及目标企业绩效管理流程员工业绩管理流程信息管理及报表?最佳实践考察?高层次
47、管理考核体系的差距分析工作成果工作成果?现有绩效管理体系SWOT分析，和综合评估指标设置考核流程考核效果?现有绩效管理体系差距分析和改进方向46关键业绩考核体系-关键业绩指标设计关键业绩考核体系-关键业绩指标设计关键业绩考核体系关键业绩考核体系关键业绩考核体系关键业绩考核体系4 44 4Step 4AStep 4A考核体系现状评估Step 4BStep 4B关键业绩指标设计工作内容工作内容?根据企业远景策略确定核心成功因素及业绩目标?确定各主要业务的驱动要素、主要流程和活动?根据驱动要素制定业绩树，确定主要产出指标和可选业绩指标?根据历史水平和业务目标，确定关键业绩衡量指标及权重?各部门访谈对
48、关键业绩指标达成一致?建立考核和激励体系工作成果工作成果?公司和部门关键业绩指标设计?考核体系设计，包括考核流程和结果应用47关键业绩指标成果示例关键业绩指标成果示例战略对业绩源动要素的影响战略对业绩源动要素的影响零售业绩指标零售业绩指标KPI及职责设定及职责设定供应链关键业绩指标供应链关键业绩指标48信息系统规划-现状与需求信息系统规划-现状与需求Step 4AStep 4A评估现状与需求Step 4BStep 4B定义未来信息系统Step 4CStep 4C制定实施计划信息系统规划信息系统规划信息系统规划信息系统规划4 44 4?评审现存的商业计划和企业战略、采访管理层。取得对企业发展方向
49、和战略的了解。?通过内部研究或外部调研，取得对影响企业发展方向和战略的内部因素或外部因素的了解。定义关键驱动因素或影响因素。?收集技术和应用系统清单，对业务经理和IT经理进行采访，取得对IT现状的了解（包括能力、性能和投资额）。?进行行业研究（趋势、方向等），?利用 “最佳实践” 在对现状进行评估的基础上探讨改进机遇，?探讨及展望能配合企业发展的所需IT技术工作内容工作内容?当前 IT 系统现状报告?高层业务与技术需求报告工作成果工作成果49现状与需求评估成果示例现状与需求评估成果示例战略总结战略总结战略对信息要求战略对信息要求战略对战略对IT技术要求技术要求IT现状评估现状评估50信息系统规
50、划-定义未来系统信息系统规划-定义未来系统Step 4AStep 4A评估现状与需求Step 4BStep 4B定义未来信息系统Step 4CStep 4C制定实施计划信息系统规划信息系统规划信息系统规划信息系统规划4 44 4工作内容工作内容? 定义期望得到效益及其优先级。以此设立的各业务领域的目标和提出项目提议来执行企业策略。? 寻找可应用于项目提议的技术? 确定一组可行的备选方案供考虑和规划。以及确定方案所需支持的需求（技术和IT管理）。? 确定一组应用系统框架和可能的解决方案? 定义底层技术基础设施的需求和可能的解决方案集?信息系统方案应用系统框架（包括可能的解决方案集)技术框架IT管