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1、人力资源管理第一章 人力资源管理导论1. 生产要素的四个阶段人力资源的概念应当包括：劳动、企业家和知识这三种劳动要素在内，它是对劳动这种传统生产要素的一种扩充。2. X效率理论a) 指出了人这种特殊的生产要素在生产过程中所具有的能动性，即相同的人力投入与其他要素投入的组合未必能得到相同的产出。b)c)3. 人力资本投资理论（W）a) 西奥多 舒尔茨b) 提出了人力资本的首要地位c) 强调了人所具有的智力、受过的教育与培训以及所掌握的工作经验等的重要性4. 约翰 康芒斯最早提出人力资源概念，人事管理以及现代人力资源管理的奠基人之一。5. 彼得 德鲁克正式提出并明确界定人力资源这个概念，现代人力资
2、源管理奠基人。6. 现代人力资源概念：改善员工的工作成效是提升企业经营绩效的最佳方法。7. 企业资源基础理论a) 企业是一个资源集合体，企业所拥有或控制的资源影响企业的竞争优势和收益水平，而企业成长战略的实质就是在运用现有的资源与培育新的资源之间寻求平衡b) 核心竞争力来源于组织内部的异质性资源c) 成为异质性资源的特性：价值性、稀缺性、难以模仿性、难以替代性8. 人力资源的特性a) 能动性（动机）：人是价值创造过程中最为主动的因素，对自己的价值创造过程具有可控性 b) 社会性（人的需要）：具有人性、社会、道德，与一般的物力资源不同，必须从人性的角度加深理解c) 开发性（培训）：不是一种既有的
3、存量，是可以被开发的，知识、技能和能力可以不断积累和更新d) 时效性（怠工、失业）：涉及时间的概念，人力资源必须加以使用才能创造价值，未进行生产的时间无法保存9. 人力资源管理的基本功能a) 选（吸纳）：基础b) 用（激励）：核心c) 育（开发）：手段d) 留（保留）：保障10. 人力资源管理的主要作用（W）在价值链分析中，属于重要的支持性活动 主要作用在于为组织的核心价值创造流程提供支持a) 帮助组织达成战略目标或经营要求b) 有效利用组织中全体员工的技能和能力c) 使员工的工作满意度和自我实现感得到最大限度的提高 d) 就人力资源管理政策与全体员工进行沟通e) 帮助组织维护伦理道德政策、履
4、行社会责任f) 以一种统筹兼顾个人、群体、组织和公众利益的方式进行变革管理11. 组织的高层管理者的四个重要角色（W）a) 战略制定者和外部资源获取者b) 中层管理人员的导师和教练c) 企业的精神领袖d) 自我开发者第二章 战略性人力资源管理1. 战略性人力资源管理的概念与含义：为了实现一个组织目标而实施的有计划的人力资源运用模式以及各种人力资源管理活动。2. 战略管理的三个层次及其相互的联系 a) 组织战略：方向，到哪里去竞争（成长、稳定、收缩）b) 竞争战略：手段，如何进行竞争（总成本领先、差别化、市场集中）c) 职能战略：资源，凭借什么来进行竞争3. 一个战略管理的基本模型a) 人力资源
5、管理是组织战略执行的最为关键的因素。b) 人力资源管理可能会导致组织战略的调整。4. 战略性人力资源管理的三大工具a) 战略地图b) 人力资源管理计分卡c) 数字仪表盘5. 人力资源战略的内涵a) 人力资源管理部门及其管理者用来帮助公司实现战略目标的行动指南； b) 是一个组织将其人力资源管理的主要目标、政策以及程序整合为一个有机整体的某种模式或规划的产物。 6. 人力资源战略与不同组织战略的匹配企业着眼点培训招聘与配置薪酬绩效管理内部成长不断增强自身力量多样化的需求雇佣和晋升目标激励以结果为导向外部成长兼并、收购、重组化解冲突，提升技能，文化和价值观的整合岗位的内部重新配置绩效管理实践标准化
6、绩效管理实践标准化稳定战略做自己做得最好的事情提高现有技能内部缓慢晋升内部薪酬的公平性以行为以及行为标准为导向收缩战略业务收缩，向业主靠拢替换过时的技能人员裁减，提高士气与公司的成功联系在一起以结果为导向7. 人力资源战略与不同竞争战略的匹配企业着眼点培训招聘与配置薪酬绩效管理创新战略产品市场的领袖创新创新精神，职位灵活风险共担，成功分享以结果为导向成本领先战略低成本领袖当前工作需要工作岗位的稳定性关注竞争对手遵守行为规范和工作流程客户中心战略客户满意度客户知识、服务技巧服务能力、动机、经验服务水平遵守行为规范和工作流程8. 人才管理与人力资源管理的区别9. 人力资源管理与战略之间的联系a)
7、行政管理联系：完全分离b) 单向练习：企业自动制定战略规划并将其告知人力资源部门，让其配合实施。c) 双向联系：允许在整个战略规划过程中都将人力资源问题考虑在内d) 一体化联系：战略规划和人力资源管理之间的联系是动态的、全方位的第三章 组织结构与职位分析1. 组织设计的九项原则a) 任务目标原则b) 精干高效原则c) 专业分工与协作原则d) 指挥统一原则e) 有效管理幅度原则f) 责权利相结合原则g) 集权与分权相结合原则h) 稳定性与适应性相结合原则i) 执行与监督分设原则2. 组织设计的主要内容a) 工作专门化：将工作细分，员工工作专业化b) 部门化：将不同工作单元进行组合i. 职能部门化
8、（首要和最基本的）ii. 产品部门化iii. 地区部门化iv. 流程部门化v. 客户部门化vi. 混合部门化c) 指挥连：向谁报告，对谁负责d) 管理跨度：一位主管能够有效指挥多少下属（78）e) 集权与分权：组织的决策权集中在何处f) 正规化：工作标准化，规章制度和程序约束的程度3. 组织结构的类型及其特点直线职能型结构事业部制结构矩阵制结构横向型结构网络结构委员会结构特点职能部门作为高层领导者的参谋，只管事，不管人M型组织结构，以产品或服务为依据，将组织分解为相互独立的事业部职能部门化和产品部门化的融合，员工接受职能经理和产品经理的双重领导以工作流程为核心，跨职能团队，任务小组将部门职能外
9、包，只保留自己的核心职能，又称虚拟结构将部分成员集中在一起，处理特定事务或关键工作，矩阵制/任务小组优点结构比较简单，责任分明，命令统一决策效率高，更好的满足客户需要，减轻组织的管理压力，培养未来的高层管理者两种部门化的互补，横向水平管理与纵向垂直管理的结合足够灵活，快速反应，促进团队工作和合作充分利用组织外部资源，有利于组织将资源更好地运用于关键业务缺点职能职权难界定，本位主义，创新能力差交叉重叠和资源的浪费，部门本位主义，不利于组织技术开发和推广双重领导，努力避免冲突，频繁沟通，责任不清设计难度，变革难度需要具备很强的协调控制能力，不利于保护组织秘密和组织创新适合哪种企业稳定和可预测的环境
10、，大中型企业不稳定、不可预见的环境所处环境变化大，在产品和职能方面存在双重目标要求的组织汽车公司的客户服务事业部咨询公司只适合解决特定的对组织影响大的复杂问题，不适用于处理组织中的日常事务4. 职位的基本概念5. 职位分析及其作用和意义通过一系列的程序和方法对职位进行分析的过程a) 增强人力资源规划的准确性b) 确保工作得到明确的安排c) 协助组织招募到合适人才d) 提高人力资源培训的成本有效性e) 为绩效评价提供客观标准f) 有助于评价职位的内部相对价值6. 职位分析的基本原则a) 分析而不是罗列b) 针对的是工作而不是人c) 以当前工作为依据d) 事实而不是判断7. 职位分类（职系、职级、
11、职等）8. 职位设计及其主要方法职位设计界定职位需要完成的工作任务，以及完成这些工作的方式a) 效率型职位设计法i. 高产出，低成本，减轻疲劳ii. 基础工作工程学：降低职位复杂程度iii. 寻找最优工作完成方式：时间研究和动作研究b) 激励型职位设计法i. 职位特征模型：技能多样性、任务完整性、任务重要性、自主性、反馈性ii. 职位扩大化：减少工作重复性、增加工作任务的种类1. 职位扩展：行政专员2. 职位轮换：生产团队iii. 职位丰富化1. 增加员工的工作决策权2. 赫茨伯格的双因素理论3. 成就、认可、成长、责任以及整体工作绩效iv. 自我管理团队：员工授权v. 灵活的工作时间安排1.
12、 弹性工作制：保证时间总量2. 职位分享：两名兼职工人承担一个职位vi. 远程工作：不适合制造类c) 人体工程学职位设计法d) 心理能力职位设计法i. 高挑战性的工作9. 职位分析的主要方法a) 访谈法：i. 个人访谈、群体访谈、直接上级访谈ii. 信息丰富，但有可能被扭曲b) 问卷调查法：i. 任职者或相关人员调查ii. 收集信息快，但测算成本高c) 观察法：i. 直接或间接地在现场观察任职者的工作ii. 直观，但只能关注表面现象d) 工作日记/日志法：i. 任职者每天记录工作细节ii. 提供完整的工作图景，但无法提供长期的工作信息e) 职位分析问卷法（定量的方法）：PAQi. 提出关于职位
13、工作内容的问题，进行问卷定量分析ii. 涉及相关人员众多，流程复杂10. 职位说明书的大概内容（P115）a) 职位描述i. 职位标识ii. 职位综述或职位概要iii. 工作职责与任务（动词+名词+目的）iv. 工作联系v. 绩效标准vi. 职位权限vii. 工作条件b) 任职资格条件要求第四章 人力资源规划与招募1. 人力资源规划及其主要内容a) 概念：（狭义）专指组织的人员供求规划b) 三要素：需求预测、供给预测、需求与供给的比较2. 人力资源规划的意义和作用（W 不看）a) 有利于组织战略目标的实现b) 有利于组织整体人力资源管理系统的稳定性、一致性和有效性，有利于组织的健康和可持续发展
14、c) 有助于组织对人工成本的合理控制3. 人力资源需求预测的主要方法a) 经验判断法i. 组织中的中高层凭经验预估ii. 适用于短期预测，适用于规模小，或经营环境相对稳定，人员流动率不高b) 德尔菲法i. 众多专家参与，独立反馈信息ii. 优点：博采众长、独立判断、不断聚焦iii. 缺点：人数要适中（2030人）、专家的代表性、问题设计、资料充分c) 比率分析法d) 趋势预测法e) 回归分析法4. 人力资源供给预测考虑的因素a) 外部劳动力市场总体供给情况b) 组织内部现有的人力资源状况5. 人力资源供给预测的主要方法a) 人员替代分析法：i. 确定组织内部某个特定职位的候选人 ii. 有利于
15、激励员工，降低招聘成本，贮备候选人b) 马尔科夫分析法i. 转移矩阵ii. 在描绘一家公司的历史人力资源供给趋势方面非常有用6. 人力资源供求匹配及其平衡a)b)7. 人力资源招募的基本战略a) 高新战略i. 快速吸引求职者ii. 未来人工成本较高b) 培训战略i. 对求职者工作经验要求较少，易成功ii. 未来培训成本较高c) 广泛搜寻战略i. 搜寻合适求职者的时间成本太高 8. 招募来源9. 招募程序（P136 招募甄选金字塔）10. 外部人员招募的主要渠道广告（应用题）（P137）a) AIDA原则：注意，兴趣，愿望，行动第五章 员工甄选1. 甄选的程序2. 信度a) 内部一致性程度、稳定
16、性程度b) 指一种测试手段不受随机误差干扰的程度，反映了一个人在反复接受同一种测试或等值测试时所得到的分数的一致性程度。c)3. 效度a) 即一种测试的有效性，反映了一种测试工具对于它所要测量的内容或特质进行准确测量的程度。b)4. 信度与效度信度是效度的必要条件。5. 甄选的主要方法a) 心理测试通过一系列的工具或手段将人的心理特征加以量化。i. 能力测试ii. 人格测试1. 大五人格：外向性、调整性、宜人性、责任心、开放性iii. 职业兴趣测试1. 霍兰德职业兴趣测试2. 六种职业兴趣类型：实际型、研究型、艺术型、社会型、企业型、常规型b) 评价中心技术通过情景模拟的方法对求职者进行评价i
17、. 公文筐测试：（最常用、最核心）也称公文处理测验。让求职者对组织管理人员在实际中所需要掌握和分析的资料进行情景模拟，对公文做抽象和集中的处理。ii. 无领导小组讨论：让求职者进行集体讨论，自由发言，无指定领导人。iii. 角色扮演：让求职者扮演一位管理者或者员工，根据其对角色的认识或担任相关角色的经验来进行相应的语言表达和行为展示。6. 面试的含义在特定的时间和特定的地点，发生在面试考官与被面试者之间的一个面对面的对话过程。7. 面试的类型a) 根据面试结构划分b) 根据面试组织形式划分 c) 特殊的面试i. 压力面试ii. 电话面试和视频面试8. 改善面试的方法采用情境化结构面试STAR原
18、则：环境（situation），任务（task），行动（action），结果（result）首先向面试者描述他们可能会面对的典型环境或需要完成的工作任务，然后询问他们实际上采取了何种行动，最后让其说明这种行动产生的结果。第六章 培训与开发1. 培训与开发2. 培训管理的四阶段模型3. 培训需求分析的主要内容4. 培训成果转化的影响因素5. 培训效果评估a) 培训效果的衡量b) 培训效果的评估方案设计6. 职业生涯与职业发展7. 员工开发的主要方法（记大标题）8. 继任计划企业为了填补高层职位空缺而进行规划，并实际填补这些高层管理类职位空缺的过程。第七章 绩效管理1. 绩效的含义（行为+结果）实
19、施某项工作任务过程中的行为表现（行为）执行任务之后实际达成的结果（结果）2. 绩效的三个层次组织绩效分解为部门绩效，部门绩效再分解为个人绩效。个人绩效应当支持部门绩效的实现，部门绩效又应当支持整个组织绩效的达成。3. 员工个人绩效的特征4. 影响员工个人绩效的四大因素5. 绩效管理的概念及目的a) 含义是识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的一个持续性过程。b) 目的6. 绩效管理循环及其各环节7. 员工绩效分析框架8. 结果法a) 结果法与目标管理（彼得 德鲁克 管理实践 目标管理思想）以结果为导向的绩效衡量是目标管理法的一个重要组成部分。b) 评价结果的
20、三大步骤9. 行为法（P235-P241）a) 胜任素质模型（麦克利兰）b) 行为评价体系c) 相对评价法d) 绝对评价法（P237）10. 绩效评价的信息来源11. 绩效评价误差及其成因分析a) 误差类型b) 危害及其成因分析12. 绩效辅导的职能（王 不看）13. 绩效评价面谈（王 不看）a) 目的b) 任务c) 基本技巧14. 不同绩效类型员工及其对策15. 如何设计一份绩效评价表格（应用）（P243）第八章 薪酬福利1. 报酬、薪酬、总薪酬总薪酬i. 基本薪酬ii. 可变薪酬iii. 福利与服务或间接薪酬2. 薪酬管理的作用与基本要求基本要求：公平性、有效性、合法性3. 薪酬管理的若干
21、重要决策4. 职位薪酬体系a) 含义b) 前提条件5. 职位评价a) 含义指系统地确定职位之间的相对价值，从而为组织建立一个职位结构的过程，它是以工作内容、技能要求、对组织的贡献、组织文化以及外部市场等为综合依据的。b) 主要步骤6. 职位评价方法（P273）a) 排序法b) 分类法c) 要素计点法（重点）d) 要素比较法e) 四种主要的方法的比较7. 薪酬水平决策a) 薪酬领袖政策：又称领先型薪酬决策b) 市场追随政策：最为通用，根据市场平均水平确定本单位的薪酬定位c) 拖后政策：中小组织，非常不利8. 薪酬结构设计a) 基本薪酬的等级数量b) 同一薪酬等级内部的基本薪酬变动范围c) 相邻两个基本薪酬等级之间的交叉与重叠。9. 绩效奖励计划的种类（W）（个人绩效奖励计划不要求）10. 福利的种类（五险一金）a) 养老保险b) 社会保险c) 医疗保险d) 工伤保险e) 生育保险f) 住房公积金