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1、二级复习资料第一章组织结构是组织内部分工作协作的基本形式柜架。组织结构事先规定管理对象、工作范围和联络路线等事宜。组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。组织理论又被称作为广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题，如组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等，都属于其研究的对象。组织设计理论则被称作为狭义的组织理论或小组织理论，它主要研究企业组织结构的设计，而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素来加以研究。组织理论的发展大致经历了古典组织理论、近代组织理论和现代组织理论三个阶段。古典组织理论以行为科学为理论依据，强调组织
2、的刚性结构；近代组织理论则是以行为科学为理论依据，强调人的因素；现代组织理论则是从行为科学中分离出来，主要是以权变管理理论为依据。组织设计理论又被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论。静态主要研究组织的体制、机构和规章。动态除了包含上述基本内容之外，还加进了人的因素。在动态组织设计理论中，静态设计理论所研究的内容仍然占有主导地位，依然是组织设计的核心内容。我国企业组织设计的原则1任务与目标原则：企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的，这是最基本原则。2专业分工和协作的原则3有效管理幅度原则：由于受个人业务、知识、经验条件的限制，一名领导人能够有效领导的直属下级人数
3、是有一定限度的。有效管理幅度不是一个固定值，它受职务的性质、人员的素质、职能机构健全与否等条件的影响。4集权与分权相结合原则：企业组织设计时，既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散，两者不可偏废。集权是大生产的客观要求，它有利于保证企业的统一领导和指挥，有利于人力、物力、财力的合理分配和使用。而分权是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。集权与分权是相辅相成的，是矛盾的统一。5稳定性和适应性相结合的原则，组织应具有一定的弹性和适应性。新型组织结构模式1、多维立体结构模式。有四个特点：1源于矩阵组织结构；2它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起；3多维立体组织结构综合考虑
4、了产品、地区与职能参谋机构；4它主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。2、模拟分权组织结构，是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业，人为地把企业分成许多“组织单位”，并将其看成是相对独立的生产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权，让它们拥有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算3、分公司与总公司。分公司与总公司结构模式较多地出现在由横向合并而形成的企业中。4、子公司与母公司。子公司不是母公司本身的一个组成部分或分支机构，它有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产，并以此承担有限责任，可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。
5、5、企业集团，是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。部门结构模式主要有直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制，（再加上上面的新型组织结构），各种模式都有自己的组合原则，如以工作和任务为中心、以成果为中心和以关系为中心等组织结构设计原则。以工作和任务为中心设计的部门内部结构包括：直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。以成果为中心设计的部门结构包括事业部制和模拟分权制等模式。系统地反映组织结构的主要资料有：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图。变革的征兆主要有：企业经营业
6、绩下降，组织结构本身病症的显露，员工士气低落等企业组织结构的变革方式：改良式变革，爆破式变革，计划式变革组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。人力资源规划有广义与狭义之分。广义的人力资源规划泛指各种类型人力资源规划，而狭义的人力资源规划是特指企业人员规划。狭义的人力资源规划有：人员配备计划，人员补充计划，人员晋升计划。广义的人力资源规划，除了以上三种人员计划之外，还包括：人员培训开发计划，员工薪酬激励计划，员工职业生涯规划，其他计划。企业人力资源规划的环境：1、外部环境：经济环境，人口环境，科技环境，文化法律等社会因素。2、内部环境：企业的行业特征，企业的发展战略，企业
7、文化，企业人力资源管理系统。人力资源需求预测的原理：惯性原理、相关性原理、相似性原理人力资源需求预测可分为定性预测和定量预测两大类转换比率法。企业人力资源需求分析实际上是要揭示未来的经营活动所需要的各种员工的数量。员工总量需求预测方法公式：计划期末需要的员工数量=（目前的业务量+计划期业务的增长率）/目前人均业务量*（1+生产率的增长率） 人员比率法。采用人员比率法时，首先应计算出企业历史上关键业务指标的比例，然后根据可预见的变量计算出所需的各类人员数量。内部供给预测的方法：人力资源信息库（针对企业不同人员又分为技能清单和管理才能清单），管理人员接替模型，马尔可夫模型。企业人力资源供求达到平衡
8、（包括数量和质量）是人力资源规划的目的。供求关系的三种情况：人力资源供应平衡；人力资源供大于求，结果是导致组织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率低下；人力资源供小于求，企业设备闲置，固定资产利用率低，也是一种浪费。第二章员工素质测评的基本原理（一）个体差异原理员工测评的对象是人的素质。只有人的素质存在而且具有区别时，员工测才评才具有现实的客观基础。员工测评的基本假设认为：人的素质是有差异的，这种差异是客观存在的，是不为意志所转移的。（二）工作差异原理首先是工作任务的差异，也就是工作内容的差异，还有就是工作权责的差异。（三）人岗匹配原理所谓人岗匹配就是按照人适其事、事宜其人的原理，根据人体间
9、不同的素质和要求，将其安排在各自最合适的岗位上，保持个体素质与工作岗位要求的同构性，即保持个性需要与工作报酬的同构性，从而做到人尽其才、物尽其用。人岗匹配包括：工作要求与员工素质相匹配；工作报酬与员工贡献相匹配；员工与员工之间相匹配；岗位与岗位之间相匹配。员工素质测评的类型（一）选拔性测评：是指以选拔优秀员工为目的的测评。其主要特点如下：1、强调测评的区分功能，即要把不同素质、不同水平的人区别开来。2、测评标准刚性强，即测评标准应该准确，不能使人含糊不解。3、测评过程强调客观性，即尽可能实现测评方法的数量化和规范化。4、测评指标具有灵活性。5、结果体现为分数或等级。（二）开发性测评：是指开发员
10、工素质为目的的测评，可以为人力资源开发提供依据。（三）诊断性测评：是了解现状或查找根源为目的的测评。（四）考核性测评：又称鉴定性测评，是指以鉴定或验证某种素质是否具备以及具备程度为目的的测评，它经常穿插在选拔测评中。员工素质测评的主要原则（一）客观测评与主观测评相结合（所谓客观测评与主观测评相结合是指在素质测评过程中，既要尽量采取客观的测评手段与方法，又不能忽视主观性综合评定的作用；既要强调客观性，又不能完全追求客观性，要最大限度地发挥测评工具客观性与测评主体主观能动性的作用，让它们彼此优势互补，而不要相互对立。）（二）定性测评与定量测评相结合（所谓定性测评，就是采取经验判断与观察的方法，侧重
11、从行为的性质方面对素质进行测评；而定量测评，就是采取量化的方法，侧重从行为的数量特点方面对素质进行测评。（三）静态测评与动态测评相结合静态测评是指对被测评者已形成的素质水平的分析评测，是以相对统一的测评方式在特定的时空下进行测评，不考虑素质前后的变化。静态测评的优点是便于横向比较，可以看清被测评者之间的相互差异及是否达到了某种标准。但缺点是忽视了被测评者的原有基础与今后的发展趋向。动态测评则是根据素质形成与发展的过程而不是结果进行的素质评测。心里测试一般是动态的，而评价中心、面试与观察评定具有动态性。（四）素质测评与绩效测评相结合（素质测评是对一个人的德、能、识、体的素质的测评，而绩效测评是一
12、种业绩实效的考查评定。素质与绩效互为表里，素质是取得绩效的条件保证，而绩效是素质高低的事实 证明。因此，应该从素质测评中预测绩效，从绩效测评中验证素质。）（五）分项测评与综合测评相结合（所谓分项测评，是把素质分解为一个个的项目分别独立进行测评，然后将测评结果简单相加。所谓综合测评，则是对综合素质的各个方面进行整体系统的测评。）素质测评标准体系的要素由标准、标度和标记三个要素组成。标准：所谓标准，就是指测评标准体系的内在规定性，常常表现为种素质规范化行为特征或表征的描述与规定。标度：所谓标度，即对标准的外在形式划分，常常表现为对素质行为特征或表现的范围、强度和频率的规定。标记：所谓标记，即对应于
13、不同标度（范围、强度和频率）的符号表示，通常用字母、汉字或数字来表示，它可以出现在标准体系中，也可以直接说明标准。品德测评法：FRC品德测评法，问卷法，投射技术。投射技术起源于临床心理学和精神病治疗法。投射技术具有以下特点：1、评测目的的隐蔽性。2、内容的非结构性与开放性。3、反应的自由性。六个知识评测层次是：知识、理解、应用、分析、综合、评价。知识是认知目标的最低层次；评价是认知目标的最高层次。能力测评包括一般能力测评、特殊能力测评、创造力测评和学习能力测评。企业员工素质测评的具体实施（一）准备阶段1收集必要的资料2组织强有力的测评小组3测评方案的制定（二）实施阶段1测评前的动员2测评时间和
14、环境的选择3测评操作程序（三）测评结果调整1引起测评结果误差的原因测评的指标体系和参数标准不够明确；晕轮效应近因误差感情效应参评人员训练不足2测评结果处理的常用分析方法集中趋势分析描述集中趋势的量数，在数理统计学中叫集中量数。离散趋势分析数列的离散趋势描述数列的分散程度，以差异量数来说明。差异量数越大，记者能够量数的代表性就越小；差异量数越小，则集中量数的代表性越大。相关分析因素分析3测评数据处理（四）综合分析测评结果1测评结果的描述：数字描述、文字描述2员工分类。对员工进行分类的标准有两种：调查分类标准和数学分类标准。3.测评结果分析方法：要素分析法、综合分析法、曲线分析法。面试是指再特定的
15、时间和地点，由面试考官与应聘者照预先设计好的目的和程序，进行面谈、相互观察、相互沟通的过程那个。面试的特点：1、以谈话和观察为主要工具；2、面试是一个双向沟通的过程；3、面试具有明确的目的性；4、面试是按照预先设计的程序进行的；5、面试考官与应聘者再面试过程中的地位是不平等的。面试的类型1根据面试的标准化程度，面试可分为结构化面试、非结构化面试和斗结构化面度。结构化面试又称为规范化面试，是指依照预先确定的题目、程序和评分标准进行面试，要求做到程序的结构化、题目的结构化和评分标准的结构化；非结构化面度是指在面试中事先没有固定的柜架结构，也不使用确定答案的固定问题的面试；半结构化面试是介于结构化与
16、非结构化之间的一种面试形式。2根据面试实施的方式，面试可分为单独面试与小组面试。3根据面试的进程，面试可分为一次性面试与分阶段面试。4根据面试题目的内容，面试可分为情景性面试和经验性面试。面试的发展趋势1.面试形式丰富多样。从单独面试到集体面试；从一次性面试到分阶段面试；从非机构化面试到结构化面试。2.结构化面试成为面试的主流3.提问的弹性化4.面试测评的内容不断扩展5.面试考官的专业化6.面度的理论和方法不断发展面试的基本程序（综合题）（一）面试的准备阶段1制定面试指南2准备面试问题3评估方式确定4培训面试考官（二）面试的实施阶段1关系建立阶段2导入阶段，在本阶段常用的是一些开放性问题“请你
17、介绍一下你的工作经历”3核心阶段，在本阶段主要采用的是一些行为性问题“请讲一下当时的情况”4确定阶段5结束阶段（三）面试的总结阶段1综合面试结果：综合评价、面试结论2面试结果的反馈3面试结果的存档（四）面试的评价阶段面试的实施技巧1充分准备包括：明确面试的目的，设计结构完整的面试，同时针对面试的每一步设计合理的提问，制定科学的评价标准，以及对面试人员进行培训，并今肯那个在面试前做好准备。2灵活提问在面试过程中，应察言观色，认真观察应聘者的行为与反映。3多听少说4善于提取要点1进行阶段性总结2排除各种干扰3不要带有个偏见4在倾听时注意思考5注意肢体语言沟通结构化面试问题的类型分为七种类型：背景性
18、问题、知识性问题、思维性问题、经验性问题、情境性问题、压力性问题、行为性问题。行为描述面试与一般结构化面试的区别在于，它采用的面试问题都是基于关键胜任特征的行为性问题。在进行行为描述面试时，面试考官应把握住4个关键的要素：情境、目标、行动、结果。评价中心是从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称。无领导小组讨论（leaderless group discussion 简称LGD）是评价中心方法的主要组成部分，是指由一定数量的一组被评人，在规定时间内就给定的问题进行讨论，讨论中各个成员处于平等的地位，并不指定小组的领导者或主持人。无领导小组的实施步骤：一、前期准备（一）编制讨论题目（二）
19、设计评分表（三）编制计时表（四）对考官的培训（五）选定场地（六）确定讨论小组二、具体实施阶段（一）宣读指导语（二）讨论阶段三、评价语总结考官应该着重评估被评价者一下几方面的表现：1、参与程度。2、影响力、3、决策程序。4、任务完成情况5、团队氛围和成员共鸣感无领导小组题目的类型（一）开放式问题（二）两难式问题（三）排序选择型问题（四）资料争夺型题目（五）实际操作型题目第三章制定培训规划的要求：系统性、标准性、有效性、普遍性培训规划的主要内容：1培训的目的2培训的目标 3培训对象和内容4培训的范围5培训的规模6培训的时间7培训的地点8培训的费用直接培训成本，如培训教师的费用，学员的往来交通、食宿
20、费用，教室设备的租借费用，教材印发购置的费用，以及培训实施过程中的其他各项花费等。间接培训成本，如培训项目的设计费用，培训项目的管理费用，培训对象受训期间的工资福利，以及培训项目的评估费用等。9培训的方法10培训的教师11计划的实施制定培训规划基本步骤：1培训需求分析2工作岗位说明3工作任务分析4培训内容排序5描述培训目标6设计培训内容7设计培训方法8设计评估标准9.试验验证教学计划的内容1、教学目标2、课程设置3、教学形式4、教学环节5、时间安排教育计划的设计原则1适应性原则2针对性原则3最优化原则4创新性原则采用“记住”“了解”“掌握”等一般认知指标；“分析”“应用”“评价”等较高级的认知
21、指标，以及“价值”“信念”和“态度”等情感性指标，对培训作出界定。培训课程设计的基本原则1、培训课程设计要符合企业和学员的需求。2、培训课程设计要符合成人学员的认知规律。3、培训课程的设计应体现企业培训功能的基本目标，进行人力资源开发。培训教师的来源（一）聘请企业外部培训师优点、缺点、开发途径（了解不需要背）P168（二）开发企业内部的培训师优点、缺点（了解不需要背）管理人员的层次等级1高层管理人员高层管理人员是企业的掌舵人，他们应该具有广阔视野，能系统地把握当今全球的社会、政治、经济形势；具有洞察力，能洞察企业内外部各种影响因素；要有全局的战略眼光，能对企业的战略目标和方针进行创造性的规划、
22、决策和控制。2中层管理人员中层管理人员是指企业各级职能部门管理人员，他们承担着企业日常经营活动中的各种职能工作的具体计划、组织领导和控制工作，是企业的中坚力量。3基层管理人员基层管理员是指在企业生产、销售等经营活动一线执行管理职能的直接管理人员，包括在生产和服务一线中起监督、指导作用的监工和领班等。其管理水平直接影响到企业员工的积极性和对企业的忠诚度。对于高层管理人员而言，理念技能是最重要的，占到其能力构成的42.7；对于中层管理人员而言，人文技能是最重要的，占到其能力构成的42.7；对于基层管理人员而言，专业技能是最重要的，占到其能力构成的50.3。管理技能开发的基本模式（一）在职开发（二）
23、替补训练（三）短期学习（四）轮流任职计划（五）决策模拟训练（六）决策竞赛（七）角色扮演（八）敏感性训练（九）跨文化管理训练培训前评估的作用和评估内容1作用（1）保证培训需求确认的科学性（2）确保培训计划与实际需求的合理衔接（3）帮助实现培训资源的合理配置（4）保证培训效果测定的科学性2评估内容（1）培训需求整体评估（2）培训对象知识、技能和工作态度评估（3）培训对象工作成效及行为评估（4）培训计划评估培训中评估的作用和主要内容1、作用（1）保证培训活动按照计划进行。（2）培训执行情况的反馈和培训计划的调整。（3）可以找出培训的不足，归纳出教训，以便改进的培训，同时能发现新的培训需要，从而为下一
24、轮的培训提供重要依据。（4）过程监测和评估有助于科学解释培训的实际效果。2、评估内容（1）培训活动参与状况监测：目标群体的确认，培训项目的覆盖效率，培训对象参与热情和持久性。（2）培训内容监测：培训的构成或成分，培训强度，提供的培训量，培训的频率，培训的时间安排。（3）培训进度与中间效果监测评估：培训组织准备工作评估，培训学员参与培训情况评估，培训内容和形式的评估，培训讲师和培训工作者评估，现代培训设施应用的评估。培训效果评估的作用和主要内容1、作用（1）可以对培训效果进行正确合理的判断，以便了解某一项目是否大道原定的目标和要求。（2）受训人知识技术能力的提高或行为表现的改变是否直接来自培训的
25、本身。（3）可以检查出培训的费用效益，评估培训活动的支出与收入的效益如何，有助于使资金得到更加合理的配置。（4）可以较客观地评价培训者的工作。（5）可以为管理者决策提供所需的信息。2、评估内容（1）培训目标达成情况评估。（2）培训效果效益综合评估。（3）培训工作者的工作绩效评估。培训效果评估的形式（一）非正式评估和正式评估（二）建设性评估和总结性评估培训效果的四级评估：反应评估、学习评估、行为评估、结果评估。培训效果的定性评估方法如，问卷调查、访谈、观察和座谈等都是定性评估法的范畴。培训效果的定量评估方法如，成本收益分析、生产率提高、产量增加、废品减少、质量改进、成本节约、利润增加等。撰写培训
26、评估报告的步骤：1导言2概述评估实施的过程3阐明评估结果4解释、评论评估结果和提供参考意见5附录6报告提要第四章效标是指评价员工绩效的指标及标准，为了实现组织目标，对个人或集体的绩效应当达到的水平要求。效标的类别第一类属于特征性效标，即考量员工是怎样的一个人，侧重点是员工的个人特质。第二类属于行为性效标，其侧重点是考量“员工如何执行上级指令，如何工作”，这类效标对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。第三类属于结果性效标，其侧重点是考量“员工完成哪些工作任务，其工作成效如何？”结果性效标最常见的问题是若干质化指标较难以量化。绩效考评方法的种类（图）1行为导向型的考评方法，包括：主观考评方法，主
27、要有排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法和结构式叙述法；客观考评方法，主要有关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法。2结果导向型的绩效考评方法，主要有目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法。3综合型的绩效考评方法，主要有图解式评价量表法、合成考评法、日清日结和评价中心法。绩效考评可能出现的偏误（都是由于主管原因造成的）一、分布偏差（一）宽厚误差（二）苛严误差（三）集中趋势和中间倾向二、晕轮误差晕轮误差亦称晕轮效应、晕圈错误、光环效应。指在考评中，因某一个人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征、三、个人偏见四、优先和近期效应所谓优先效应是指考
28、评者根据下属最初的绩效信息，对其考评期内的全部表现作出的决评价，以前期的部分信息替代全期的信息，从而出现了“以偏概全”的考评偏差。所谓近期效应是指考评者根据下属最近的绩效信息五、自我中心效应六、后继效应绩效考评指标体系的设计原则1针对性原则 2科学性原则3明确性原则绩效考评指标体系的设计方法（一）要素图示法（二）问卷调查法问卷调查法的具体步骤是：第一步，根据绩效考评目的和对象，查阅工作岗位说明书，通过必要的现场调查，详细地采集与工作绩效各种要素和指标相关的数据和资料。第二步，列出所有相关的影响和制约工作绩效的要素及具体的指标，并进行初步筛选。第三步，用简洁精炼的语言或计算公式，对每个相关要素（
29、指标）概念的内涵和外延，作出准确的界定。第四步，根据调查的目的和单位的具体情况，确定调查问卷的具体形式、所调查对象和范围，以及具体的实施步骤和方法。第五步，设计调查问。将需要调查的内容，以一定的格式编制成问卷。第六步，发放调查问卷。第七步，回收调查问卷。（三）个案研究法（四）面谈法（五）经验总结法（六）头脑风暴法在使用“头脑风暴法”进行集体讨论时，应遵守四个基本原则：任何时候都不批评别人的想法；思想愈激进愈开放愈好；强调产生想法的数量；鼓励别人改进想法。绩效考证指标体系的设计程序1工作分析（岗位分析）2理论验证3进行指标调查4进行必要的修改和调整考评指标标准的评分方法（一）单一要素的计分方法可
30、采用自然数法和系数法。系数法可分为函数法和常数法两种计分方法。（二）多种要素的计分方法具体包括：简单相加法、系数相乘法、连乘积法和百分比系数法等。选择关键绩效指标的原则（一）整体性（二）增值性（三）可测性（四）可控性（五）关联性提取关键绩效指标的程序和步骤（一）利用客户关系图分析工作产出（二）提取和设定绩效考评的指标在确定了团队或个体的工作产出，并从中汇总整理出各种相关的绩效考评指标之后，应当运用SMART方法提取关键绩效考评指标。SMART：Specific，具体的；Measurable，可度量的；Attainable，可实现的；Realistic，现实的；Time-bound，有时限的关键
31、绩效指标主要可以区分为数量指标、质量指标。成本指标和时限指标四种类型。（三）根据提取的关系指标设定考评标准KPI的标准水平可作出以下区分：1、先进的标准水平2、平均的标准水平3、基本的标准水平（四）审核关键绩效指标和标准（五）修改和完善关键绩效指标和标准设定KPI时常见的问题与解决方法（图表）360度考评方法的五个维度：上级评价、同级评价、下级评价、客户评价、自我评价使用自我评价时应该特别小心，尽量降低其主观性。360度考评方法的优缺点（一）360度考评方法的优点1. 360度考评具有全方位、多角度的特点2. 360度考评方法考虑的不仅仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征3. 360度考评有助
32、于强化企业的核心价值观，增强企业的竞争优势，建立更为和谐的工作关系，这样一方面能够帮助管理者发现并解决问题，从总体上提高组织绩效；另一方面能够防止被考评者只追求某项工业指标完成的短期行为，使其着眼地公司或部门的长远发展，全面提高自己的绩效水平。4. 360度考评采用匿名评价方式，消除考评者的顾虑，使其能够客观地进行评价，保证了评价结果的有效性。5. 360度考评充分尊重组织成员意见，这有助于组织创造更好的工作气氛，从而激发组织成员的创新性。而创新性又恰恰是现代企业，尤其是高新技术企业的生命线。6. 360度考评加强了管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成员的参与性。7. 促进员工个人发展。（
33、二）360度考评方法的缺点1. 360度考评侧重于综合评价，定性评价比重较大，定量的业绩评较少。2. 360度考评的信息来源渠道广， 但是从不同渠道得来的并非总是一致的。3. 360度考评增加了收集和处理数据的成本4. 在实施360度考评的过程中，如果处理不当，可能会在组织内造成紧张气氛，影响组织成员的工作积极性，甚至带来企业文化震荡、组织成员忠诚度下降等现象。360度考证的实施程序（三）评价项目设计（四）培训考评者（五）实施360度考评（六）反馈面谈（七）效果评价实施360度考评方法时，应密切关注如下几个问题：1、确定并培训公司内部专门从事360度考评的管理人员。2、实施360度考评方法，应
34、选择最佳的时机。3、上级主管应与每位考评者进行沟通。4、使用客观的统计程序。5、防止考评过程中出现作弊、合谋等违规行为。6、准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的影响。7、对考评者的个别意见实施保密。8、不同的考评目的决定了考评内容的不同。第五章薪酬调查的种类，从调查的组织者来看，正式调查又可分为：1、商业性薪酬调查。2、专业性薪酬调查。3、政府薪酬调查。从薪酬调查的具体内容和对象来看，薪酬调查又可以分为薪酬市场调查和企业员工薪酬满意度调查两方面。薪酬市场调查的过程：一、确定调查目的在薪酬调查时，首先应当明确调查的目的要求和调查结果的用途，然后再开始组织薪酬调查。在明确了薪酬调查的目的和用
35、途之后，再按照一下程序和步骤循序渐进。二、确定调查范围三、选择调查方式1、企业之间相互调查2、委托中介机构进行调查3、采集社会公开的信息4、调查问卷前三种方式时比较简单易行的调查方法，他们对少数规范性岗位的薪酬调查时切实可行的，但是对于大量的、复杂的岗位就不太适合。薪酬调查数据的统计分析1数据排列法2频率分析法3趋中趋势分析4离散分析5回归分析法6.图表分析法设计薪酬调查问卷表格设计的具体要求：1、明确薪酬调查问卷要调查的内容，再设计表格。2、确保表格中的每个调查项目都是必要的。3、请一位同事来填写表格样本，倾听反馈意见，了解表格设计是否合理。4、要求语言标准，问题简单明确。5、把相关的问题放
36、在一起。6、尽量采用选择判断式提问，尽可能减少表中的文字书写量。7、保证留有足够的填写空间。8、使用简单的打印样式以确保易于阅读。9、如果觉得有帮助，可注明填表须知。10、充分考虑信息处理的简便性和正确性。11、如果在多种场合需要该信息，可考虑表格带有复写纸，以免多次填写表格。12、如果表格收集的数据使用OCR和OMR处理，表格则需要非常仔细地设计。工作岗位分类的几个基本概念1.职系。（职系是由工作性质和基本特征相似相近，而任务轻重、责任大小、繁简难易程度和要求不同的岗位所构成的岗位序列。一个职系就相当于一种专门职业，职系是岗位分类中的细类。）2职组。（职组是由作岗位特征相似相近的若干职系所构
37、成的岗位群。职组是岗位分类中的中小类。）3职门。（职门是工作性质和特征相似的若干职组的集合。若干工作性质和特征相近的职组归结在一起，就构成了某一职门，凡是属于不同职门的岗位，它们的工作性质完全不同。职门是岗位分类中的大类。）4岗级。（岗级是岗位分类中最重要的概念。同在一职系中，工作岗位性质、任务轻重、繁简易难程度、责任大小以及所需人员资格条件相同或相近的工作岗位集合。）5岗等。（岗等是将工作性质不同，但工作繁简难易、责任大小以及所需资格条件等因素相近岗位纳入统一的岗等，从而使各个职系中隶属于不同岗级的岗位纳入了统一的岗等维度之中。）岗等与岗级的区别在于，它不是同一职系内不同岗位之间的等级划分，
38、而是不同职系之间的相同相似岗位等级比较和平衡。职系和职组是按照岗位工作性质和特点对岗位所进行的横向分类，岗级和岗等是按照岗位责任大小、技能要求、劳动强度、劳动环境等要素指标对岗位所进行的纵向分级。工作岗位分类的主要步骤1、岗位的横向分级2、岗位的纵向分级3、根据岗位分类结果，制定各类岗位的岗位规范即岗位说明书，并以此作为各项人力资源管理工作的依据。4、建立企业岗位分类图表工作岗位横向分类的步骤？岗位的横向分类是一个由粗到细的工作过程。1、将企事业单位内全部岗位，按照工作性质划分为若干大类，即职门。2、将各职门内的岗位，根据工作性质的异同继续进行细分，把业务相同的工作岗位归入相同的职组，即将大类
39、细分为种类。3、将同一职组内的岗位再一次按照工作的性质进行划分，即将大类下的中类再细分为若干个小类，把业务性质相同的岗位组成一个职系。职系的划分是岗位横向分类的最后一步，每一个职系就是一种专门的职业。工作岗位横向分类的方法1、按照岗位承担者的性质和特点，对岗位进行横向的区分。2、按照岗位在企业生产过程中的地位和作用划分。岗位工资制的最大特点就是工资的给予“对岗不对人”，工资水平的差异来源于员工岗位的不同，在相同的岗位上工作的员工，获得相同的工资，而很少考虑员工的年龄、资历、技能等个人因素。具体有以下内容：（1）根据岗位支付工资（2）以岗位分析为基础（3）客观性较强岗位工资制的主要类型（1）岗位
40、等级工资制岗位等级工资制是指将岗位按照重要程度进行排序，然后确定工资等级的工资制度。岗位等级工资制有两种主要的形式：一岗一薪制和一岗多薪制。（2）岗位薪点工资制薪点工资制是在岗位评价的基础上，用点数和点值来确定员工工资的工资制度。技能工资制是一种以员工的技术和能力为基础的工资。技能工资制与传统的岗位工资制不同，它强调根据员工的个人能力提供工资。绩效工资是以员工的作业绩基础支付的工资，支付的唯一根据或主要根据是工作成绩和劳动效率。由于绩效的定量不易操作，所以除了计件工资制和提成制（佣金制）外，更多的是依据员工的绩效而进行的基本工资调整以及增发的奖励性工资。管理人员工资的构成：（1） 基本工资。（
41、2）资金和红利。（3）福利与津贴。经营者年薪制一般由固定工资与可变工资（浮动工资）两部分构成。经营者年薪制的内涵：实行年薪制的企业，经营者的利益与员工的利益相分离，而与企业的利益相联系；年薪不在员工工资总额内列支，固定工资从管理费用中支出，浮动工资则从企业税后利润中支出；经营者的年薪及调整由企业董事会或股东大会决定。实行经营者年薪制应具备的条件1、健全的经营者人才市场，完善的竞争机制。2、明确的经营者业绩考核指标体系。3、健全的职工代表大会制度，完善的群众监督机制。团队分为平行团队、流程团队、项目团队等。团队工资的主要组成要素有：基本工资、激励性工资、绩效认可奖励。工资水平是指企业一定时期内所
42、有员工的平均工资。它是由企业的工资总额与员工的总人数决定的，其计算公式是：工资水平 = 工资总额 / 企业平均人数一个合理的组合工资结构应该是即有固定工资部分，如基本工资、岗位工资、技能或能力工资、工龄工资等，又有浮动工资部分，如效益工资、业绩工资、资金等。工资结构类型：（1）以绩效为导向的工资结构（绩效工资制）比较适合于一下类型的企业或部门：工作任务饱满，有超负荷工作的必要；绩效能够自我控制，员工可以通过主管努力改变绩效等。（2）以工作为导向的工资结构（岗位工资制）比较适用于个工作之间的责、权、利明确的企业。（3）以技能为导向的工资结构（技能工资制）只适用于技术复杂程度高、劳动熟练程度差别大
43、的企业，或者是处在艰难期，急需提高企业核心能力的企业。（4）组合工资结构（组合工资制）组合工资结构适用于各种类型的企业。工资等级主要反映不同岗位之间的工资结构中的差别，它以岗位评价和岗位分级的结构为依据，根据岗位评价得到的每个岗位的最终点数，划分岗位等级，并使工资等级与岗位等级一一对应。工资档次，由于同一工资等级的员工在能力上有差别，在实际工资管理中企业可根据员工能力、绩效等情况，将工资等级进一步细分，即将同一工资等级划分成若干个档次。工资级差是指不同等级之间工资相差的幅度，即企业内最高等级与最低等级的工资比例关系以及其他各等级之间的工资比例关系。浮动幅度是指在同一个工资等级中，最高档次的工资
44、水平与最低档次之间的工次差距，也可以指中点档次的工资水平与最低档次或最高档次之间的工资差距。等级重叠是指各个相邻的工资等级浮动幅度在数值上的交叉程度。企业工资制度设计的原则（一）公平性原则：内部公平性、外部公平性（二）激励性原则（三）竞争性原则（四）经济性原则（五）合法性原则确定工资策略1高弹性类。（该类工资结构的特点是：员工的工资在不同时期个人收入起伏较大，绩效工资与资金占的比重较大。以绩效为导向的工资结构属于这种类型。）2高稳定性。（该类工资结构的特点是：员工的工资与实际绩效关系不太大，而主要取决于年功及企业整体经营状况。）3折中类。（即有高弹性成份，以激励员工提高绩效，又有高稳定成分，以
45、促使员工注意长远目标。）工资水平的确定1将工资水平完全建立在市场工资调查数据的基础上。2根据工资曲线确定工资水平。工资结构的确定1工资构成项目的确定2工资构成项目的比例确定如销售人员应着重激励，浮动工资（或奖金）应占较大比重；管理部门的人员由于其劳动不直接影响企业经济效益，所以应重保障，浮动工资（或奖金）占的比重要小一些。工资等级的确定1工资等级类型的选择（1）分层式工资等级类型，这种等级类型咱成熟的、等级型企业中常见。（2）宽泛式亦即宽带式工资等级类型，这种等级类型再不成熟的、业务灵活性强的企业中常见2工资档次的划分3浮动工资的设计宽带式工资，又称工资宽带，它是对传统的垂直型工资结构的改进，本质上也是一种工资结构。扩大各个工资等级覆盖的岗位范围，拉宽各个工资等级的浮动范围，从而形成一种新的工资管理系统。宽带式工资结构的作用1宽带式工资结构支持扁平型组织结构，打破了传统工资结构所维护和强化的那种严格的等级制，有利于企业提高效率以及创造参与型和学习型的企业文化，同时对于企业保持自身组织结构的灵活性以及迎接外部竞争都有着积极的意见。2宽带式工资结构能引导员工自我提高。