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1、治理学案例分析 篇一：治理学经典案例分析 治理学经典案例分析 案例分析题1 某建筑公司，通过几十年的开展，已经成为当地知名的建筑龙头企业。总结企业成功的经历，许多治理人员归结为天时、地利、人和，如国家经济的持续开展、与当地政府、银行的良好关系，几十年构成的固定客户和良好的信誉，良好的员工素养等等。在2008年北京奥运景气鼓舞下，公司确立了打破地区界限，成为全国乃至世界知名建筑企业的远景和使命。当企业树立如此的远景和使命并为之努力时，觉察曾经作为优势的“天时、地利、人和”大概不在。例如，就在前不久，日本一家建筑企业在与公司会谈时，让公司在两天内给出一个工程的报价。由于公司没有既明白建筑专业又通晓
2、日语的人员，没有可以及时报价，特别遗憾地没有抓住公司工程。 请分析该公司的内外部环境，以及应采取的措施。 （1）天、地、人是对公司内外部环境的概括描绘。从案例中可以看出公司过去的成功来自天时、地利、人和，构成了公司的竞争优势。当公司重新确立了“成为全国乃至世界的建筑企业”时，从案例中可以看出在政府、银行关系方面、在地理方面、在人员素养要求等方面，都发生了变化，所谓的天、地、人已经不再成为优势。 （2）因此公司要真正认清所处的内外部环境，确定公司的使命和愿景，并围绕天、地、人等制定相应措施。详细措施应围绕培育公司的核心竞争力方面：具有建立电子商务网络和系统的技能；迅速把新产品投入市场的才能；更好
3、的售后效劳才能；消费制造高质量产品的技能；开发产品特性方面的创新才能；对市场变化作出快速反响；准确迅速满足顾客定单的系统；整和各种技术制造新产品的技能等方面。 案例分析题2 某地点消费传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐步开展壮大起来。销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。员工也有原来的缺乏200人增加到了2000多人。企业仍然采纳过去的类似直线型的组织构造，企业一把手王厂长既管销售，又管消费，是一个多面全能型的治理者。最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。其一：消费根本是按定单消费，根本由厂长传达消费指令。碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。尽管按时交货，但质量不
4、过关，产品被退回，并被要求索赔；其二：往常企业招聘人员人数少，因此王厂长一人就可以决定了。如今每年要招收大中专学生近50人，还要牵涉到人员的培训等，往常的做法就不行了。其三：过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作，如今这方面工作太多，临时抓人去做，已经做不了做不好了。凡此种种，往常有效的治理方法已经失去作用了。 请从组织工作的角度说明企业存在的征询题以及建议措施。 （1）从案例中给出的信息看，企业明显采纳的是直线型组织构造方式，这种组织构造优点是：直线型组织构造的优点：构造比较简单，所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。责任与职权明确。每个人有一个同时只能有一个直截了当上级，因此作出决定可能
5、比较容易和迅速。缺点：是在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有治理职能都集中由一个人承担，是比较困难的。 （2）显然当企业已经开展成为2000多人时，直线型组织构造制约企业的正常开展。好似案例中王厂长面临的困境，要一个人管所有的事情，已经没有效果和效率了。 （3）企业需要采纳适宜企业开展的组织构造方式，例如治理进展专业化分工的直线-参谋型组织构造，考虑设立消费打算部门、人力资源部门以及后勤部门。如此就可以发挥直线-参谋型组织构造的优点，即各级直线治理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因此可以对本部进展有效治理，以适应现代治理工作比较复杂而细致的特点，而每个部门都是由直线人员统一指挥
6、，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。 案例分析题3 随着我国参加WTO，企业面临新的机遇和挑战。某国有大型企业为了适应来自国内外的竞争，以及企业长期健康开展，认识到要转变观念，加快建立现代企业制度的步伐，同时需要苦练内功提高本身治理水平。而培训是先导。过去，企业搞过不少培训，但根本上是临时聘请几个知名专家，采纳所有员工参加、上大课的培训方式，在培训过程疏于操纵。培训过后，有人认为在工作中有用，有的人认为没有什么用，想学的没有学到；也有人反映培训方式太单一，没有结合工作实际等等。假设你是公司负责人力资源治理工作的副总经理，你该如何治理公司的培训工作。 （1）尽管企业认
7、识到培训是先导的重要性的认识。但正如案例中所显示的企业在培训方面还存在许多征询题，如培训内容和方法的单调单 一、培训过程操纵和培训效果评估不够等。为了保证培训的有效性，应当从以下几方面进展考虑。 （2）针对案例中的征询题，应采取的措施有：首先要对培训工作进展治理；其次要确保培训内容多样性。培训内容应包括政治思想教育、业务知识和治理等方面的内容；第三要采纳多种培训方法，包括系统的理论培训、职务轮换、参观调查等。 （3）总之，在培训过程中，一般要着重处理以下征询题：培训工作要与企业目的相结合；上级治理者要支持和参与培训工作；选择和培训好教员；培训内容要有针对性；培训方法要与培训对象和培训内容相结合
8、；理论和实践要结合。 案例分析题4 请阅读下面的一段对话： 美国老总：完成这份报告要花费多少时间？ 希腊员工：我不明白完成这份报告需要多少时间。 美国老总：你是最有资历提出时间期限的人。 希腊员工：十天吧。 美国老总：你同意在15天内完成这份报告吗？希腊员工：没有做声。（认为是命令） 15天过后， 美国老总：你的报告呢？ 希腊员工：明天完成。（实际上需要30天才能完成。） 美国老总：你但是同意今天完成报告的。 第二天，希腊员工递交了辞职书。 请从沟通的角度分析美国老总和希腊员工对话，说明希腊员工辞职的缘故并提出建议。 （1）在人与人的沟通过程中，有一定的特别性，即由于人们的政治观点、经济地位、
9、年龄、经历、宗教、适应等的不同，在沟通过程中，对同样的事情或谈话会有不同的解释和归因。 （2）在案例的对话中，美国老总征询希腊人完成报告的时间，实际上是在征求希腊员工的意见（这是与美国治理的传统适应有关），而希腊员工并非不明白完成报告所需要的时间，只是想让美国老总下命令（希腊员工适应于命令式的治理）。15天过后，美国老总要报告（要信守承诺），而希腊员工已经尽力把30天的工作用16天完成了（同时认为延迟些时间没有征询题）。希腊员工认为美国老总找苦恼，因此不得已而辞职。 （3）因此，要认识和掌握在沟通过程中个体差异及其阻碍，从而保证沟通的有效性。如我们通常所说的移情作用、设身处地等确实是有效沟通的
10、手段。篇二：治理学案例分析(超全有答案) 一、 治理与治理者 案例1 甜美的音乐 马丁吉他公司成立于1833年，位于宾夕法尼亚州拿撒勒市被公认为世界上最好的乐器制造商之一，就像Steinway的大钢琴、Rolls Royce的轿车，或者Buffet的单簧管一样，马丁吉他每把价格超过10 000美元，却是你能买到的最好的东西之一。这家家族式的企业历经困难岁月，已经连续了六代。目前的首席执行官是克里斯琴弗雷德里克马丁四世，他秉承了吉他的制造手艺。他甚至遍访公司在全世界的经销商，为它们举办培训讲座。特别少有哪家公司像马丁吉他一样有这么持久的声誉，那么，公司成功的关键是什么？一个重要缘故是公司的治理和
11、出色的领导技能，它使组织成员不断关注像质量如此的重要征询题。 马丁吉他公司自创办起做任何事都特别注重质量。即便近年来在产品设计、分销系统以及制造方法方面发生了特别大变化，但公司不断坚持对质量的承诺。公司在坚守优质音乐标准和满足特定顾客需求方面的坚决性渗透到公司从上到下的每一个角落。不仅如此，公司在质量治理中长期坚持生态保护政策。由于制造吉他需要用到天然木材，公司特别审慎和负责地使用这些传统的天然材料，并鼓舞引入可再生的替代木材品种。基于对顾客的研究，马丁公司向市场推出了采纳外表有缺陷的天然木材制造的高档吉他，然而，这在其他厂家看来几乎是无法接受的。 马丁公司使新老传统有机地整合在一起。尽管设备
12、和工具逐年更新，雇员不断坚守着高标准的优质音乐原那么。所制造的吉他要符合这些严格的标准，要求雇员极为专注和耐心。家庭成员弗兰克亨利马丁在1904年出版的公司产品目录的前言里向潜在的顾客解释道：“如何制造具有如此绝妙声音的吉他并不是一个机密。它需要细心和耐心。细心是指要细心选择材料，巧妙安排各种部件。关注每一个使演奏者感到惬意的细节。所谓耐心是指做任何一件事不要怕花时间。优质的吉他是不能用劣质产品的价格造出来的。但是谁会由于买了一把价格不菲的优质吉他而后悔呢？”尽管100年过去了，但这些话仍然是公司理念的表述。尽管公司深深地植根于过去的优良传统，现任首席执行官马丁却毫不迟疑地推进公司朝向新的方向
13、。例如，在20世纪90年代末，他作出了一个大胆的决策，开始在低端市场上销售每件价格低于800美元的吉他。低端市场在整个吉他产业的销售额中占65%。公司DXM型吉他是1998年引入市场的，尽管这款产品不管外观、档次和感受都不及公司的高档产品，但顾客认为它比其他同类价格的绝大多数吉他产品的音色都要好。马丁为他的决策解释道：“假设马丁公司只是崇拜它的过去而不尝试任何新事物的话，那可能就不会有值得崇拜的马丁公司了。” 马丁公司现任首席执行官马丁的治理表现出色，销售收入持续增长，在2000年接近6亿美元。位于拿撤勒市的制造设备得到扩展，新的吉他品种不断推出。雇员们描绘他的治理风格是友好的、事必躬亲的，但
14、又是严格的和直截了当的。尽管马丁吉他公司不断将其触角伸向新的方向，但却从未放松过对尽其所能制造顶尖产品的承诺。在马丁的治理下，这种承诺决不会动摇 本案例主要涉及治理者的技能与角色。治理者到底应该具备哪些治理技能，又如何扮演好其治理角色？通过本案例，学生们可以体验到成功治理者的治理风采及角色定位。 案例分析关键词：治理技能、治理者角色 【征询题】 1. 按照卡特兹的三大技能理论，你认为哪种治理技能对马丁四世最重要？解释你的理由。 2. 按照明茨伯格的治理者角色理论，说明马丁在分别扮演什么治理角色？解释你的选择。 （1）当马丁访征询马丁公司世界范围的经销商时 （2）当马丁评估新型吉他的有效性时；
15、（3）当马丁使员工坚守公司的长期原那么时。 3.马丁宣布：“假设马丁公司只是崇拜它的过去而不尝试任何新事务的话，那可能就不会有值得崇拜的马丁公司了。”这句话对全公司的治理者履行打算、组织、领导和操纵职能意味着什么？ 4.马丁的治理风格被员工描绘为友好、事必躬亲，但是严格和直截了当。你认为这意味着他是以什么方式打算、组织、领导和操纵的？你认为这种治理风格对其他类型的组织也有效吗？说明你的观点 【知识点链接】治理是否有效，在特别大程度上取决于治理人员是否真正具备了一名治理者所必须具备的治理技能。美国的治理学专家卡特兹提出，有效的治理者应具备技术技能、人际技能和概念技能。一般来讲，概念技能对高层治理
16、者最重要，由于由高层治理者所作的打算、决策等都需要概念技能。技术技能对基层治理者特别重要，由于其最接近现场作业。由于治理工作的工作对象是人，因此人事技能是所有层次上的治理者必须掌握的根本技能。明茨伯格提出了一个治理者在做什么的分类框架。他认为，治理者实际上在扮演三大方面10种不同的但高度相关的角色。 人际关系角色包含了人与人（下级和组织外的人）以及其他具有礼节性和意味性的职责，详细角色包括挂名首脑、领导者和联络者。信息传递角色包括接受、搜集和传播信息，详细角色包括监听者、传播者和发言人。决策制定角色是作出抉择，包括企业家、混乱驾驭者、资源分配者和会谈者。 【案例分析】 1. 按照卡特兹的三大技
17、能理论，你认为哪种治理技能对马丁最重要？解释你的理由。 从案例中，我们明白马丁是首席执行官，属于高层治理者。作为高层治理者，概念技能对马丁最主要。由于他必须制定指导性打算和吉他公司的开展愿景。这种治理技能往往来自组织的高层，即高层治理者马丁。除此马丁还必须具备一定的人际技能，以便其将这些公司的指导性打算和开展愿景与中、基层治理者以及操作者进展沟通，获得他们的支持，从而带来组织的成功。马丁需要最少的是技术技能，他应该会雇用有必备技术技能的员工去制造质量出色的马丁吉他。然而雇用能满足组织主旨和打算的员工是一项困难的工作，因此这种技能必须来自马丁。 2. 按照明茨伯格的治理者角色理论，说明马丁在分别
18、扮演什么治理角色？解释你的选择。 （1）当马丁访征询马丁公司世界范围的经销商时； （2）当马丁评估新型吉他的有效性时； （3）当马丁使员工坚守公司的长期原那么时。 从案例中，我们看到（1）当马丁访征询马丁公司世界范围的经销商时，他在扮演挂名首脑、领导者、传播者和监听者。当马丁代表公司环世界访征询时，他在扮演挂名首脑；当马丁访征询经销商，并向他们展示坚决的、值得跟随的领导风采时，他在扮演领导者；当马丁将公司总部的信息传递给各个经销商，并提供给他们最新的公司信息时，他在扮演传播者；当马丁访征询各个经销商时，由于他能聚拢各个经销商的信息给公司总部，以便改良产品和效劳，因此他在扮演监听者 （2）当马丁
19、评估新型吉他的有效性时，他在扮演企业家和混乱驾驭者。作为企业家，马丁站在技术前沿，寻求公司的开展时机，带着公司到达新的水平。马丁在评估新型吉他的有效性时，他要在多种设计方案间进展比较，选择最终方案是否与新型吉他相匹配，这时他在扮演混乱驾驭者。 （3）当马丁使员工坚守公司的长期原那么时，他在扮演领导者、会谈者和资源分配者。马丁吉他的长期原那么是公司过去、如今乃至今后开展的关键要素。马丁作为领导者，他重申并使员工不断聚焦于该目的上。他还可以运用这些原那么处理各种冲突和资源配置，这时他在扮演会谈者和资源分配者。 3.马丁宣布：“假设马丁公司只是崇拜它的过去而不尝试任何新事务的话，那可能就不会有值得崇
20、拜的马丁公司了。”这句话对全公司的治理者履行打算、组织、领导和操纵职能意味着什么？ 这里，马丁实际上是强调马丁吉他必须变革，才能走向美妙的明天。假设马丁的治理层假定顾客需求和竞争者仍然保持现状，马丁吉他公司将走向衰退乃至退出。因此，他的这句话关于治理者意味着要不断牢记在产品、过程和效劳上进展变革与创新。也确实是说，治理者要在打算、组织、领导和操纵等所有职能的履行中进展变革与创新。 4.马丁的治理风格被员工描绘为友好、事必躬亲，但是严格和直截了当。你认为这意味着他是以什么方式打算、组织、领导和操纵的？你认为这种治理风格对其他类型的组织也有效吗？说明你的观点。 这种治理风格意味着他既是员工导向型，
21、又是过程导向型的治理者。这种治理风格关于其他类型的组织也相当有效。 案例2 谁来承担损失 田野是某大学的一位大学生，为了预备全国英语六级，在A书城购置了一本历年全国英语六级全真试题，没想到等到预备做试题时，却觉察该书缺页达40页之多。无奈，他只好找出购书时电脑打印的列有所购书名的付款小票，预备去互换一本。 到了书城，田野直截了当到总效劳台说明了情况，营业员甲接过书和付款小票看了看，说：“没征询题，可以互换。请您直截了当去5层找营业员互换。”随即，田野来到5层，找到相应专柜的营业员乙，营业员乙立即在书架上找，结果却觉察该书一本都不剩了，因此对田野说，“这本书已卖完了，不知仓库里有没有？你去找总台
22、征询。”如今，田野显得有些不耐烦了，征询营业员乙为什么不能协助顾客联络处理，而要顾客楼上楼下来回跑。营业员乙一边抱怨一边打给总台说，“书架上已没有该书，请你们处理吧。”田野一脸的无奈，只好再次跑下楼去找总台。没想到总台营业员甲查完电脑记录后，田野却被告知，该书已脱销了，如今厂家也没有此书了。田野十分生气，本来只想互换一本，结果本人楼上楼下跑，跑来的结果却是一本不剩，他要求退书。但是，营业员甲说：“退书必须在购书7日之内，您所购书是8天前买的，我们不能给您退。”田野如今已气愤之极，买了一本缺40余页的书本来已经够恼火的了，专门来互换却没有书可换。因此，他找到书城负责人理论说：“我从你们书城买的书
23、缺了40多页，我是来换书的，并不想来退书，可如今由于你们该书脱销不能给我换书我才退书的。”书城负责人不无遗憾地说：“这是单位规定，超过7天不予退，只能换”。田野据理力争道：“假设由于我个人的缘故在7天之后要求退书，你们可以不退。但如今不是由于我的缘故，而是你们该书脱销，而卖给我的书又少了40多页，你们没有理由不给退。”书城负责人说：“不是我们不给你换，是没有书可换，我也没有方法，超过7天我们不予退书，要退，你找出版厂商去。”如今，围观的人越来越多，人们纷纷责备书城负责人的做法。 【教学功能】 本案例主要涉及治理的本质。治理从本质上而言是人们为了实现一定的目的而采纳的一种手段。如何对待规章制度，
24、是本案例的焦点。是照章办事仍然酌情处理？通过本案例，学生们会真正体会到：良好治理效果的获得，取决于人们对治理的正确认识和治理手段的妥善运用。 案例分析关键词：规章制度 【征询题】 1. 从案例这一事件中，关于该书城“超过7天不予退，只能换”的规定，书城营业员、负责人不断坚持遵照执行，他们的做法有错吗？为什么？ 2. 假设你是该书城负责人，对田野的退书要求，你认为应该如何样处理？ 【知识点链接】 如何对待规章制度，正确的态度应该是：在一般情况下，照章办理；在特别情况下，酌情处理。正确对待规章制度的关键是明确界定特别情况的范围和酌情处理的原那么。特别范围主要包括违犯规章的目的与确立规章的目的一致，
25、或已有的规章制度已不能发挥其应有的作用。酌情原那么是对违犯规章的有益行为按目的有利原那么处理；无视规章，直截了当按照目的有利原那么采取相应行为。 【案例分析】 1. 从案例这一事件中，关于该书城“超过7天不予退，只能换”的规定，书城营业员、负责人不断坚持遵照执行，他们的做法有错吗？为什么？ 规章制度就其本质而言，是一种治理手段。任何组织为了实现共同的目的，都会制定一系列的规章制度以标准群体的行为。可以说，规章制度是一种有效的治理手段，任何一个组织都不可缺少。但与此同时，要明确规章制度只不过是一种手段，决不能为了维护规章制度而置组织目的于不顾。关于该书城“超过7天不予退，只能换”的规定，书城营业
26、员、负责人在任何情况下都照章办事，是典型的教条主义，他们错把手段当目的，因此其做法是错误的。 2. 假设你是该书城负责人，对田野的退书要求，你认为应该如何样处理？ 对待规章制度，正确的态度应该是：在一般情况下，照章办理；在特别情况下，酌情处理。正确对待规章制度的关键是明确界定特别情况的范围和酌情处理的原那么。在本案例中，田野所购书缺页达40之多，由于该书脱销，在互换不可能的情况下要求退书，他退书的目的与该书城制定该规定的目的是一致的，即都是为了维护消费者的利益。该情形属于违犯规章的目的与确立规章的目的一致的特别范围，因此书城负责人应按目的有利原那么处理，对田野的退书要求予以妥善处理。即在此种特
27、别情况下，规章制度可以破，但目的原那么不能违犯。同时，进一步完善书城的退换书规定，如可考虑在规章制度中将所有的特别情况均列出来，以便指导员工妥善运用。 案例3 繁忙的王厂长 王厂长是光明食品公司江南分厂的厂长。早晨7点，当王厂长驱车内班时，他的心情特别好，由于最近的消费率报告说明，由于他的精心运营，他管辖的江南分厂超过了公司其他两个分厂，成为公司人均劳动消费率最高的分厂。昨天，王厂长在与其上司的通话中得知，他的半年绩效奖金比去年整整翻了两倍！ 王厂长决定今天要把手头的许多工作清理一下，像往常一样，他总是尽量做到当日事当日毕。除了下午3点30分有一个会议外，今天的其他时间都是空着的，因此，他可以
28、处理许多重要的征询题。他打算细心批阅最近的审计报告并签署他的意见，并细心检查工厂TQM打算的进展情况。他还打算打算下一年度的资本设备预算，离申报截止日期只有10天时间了，他不断抽不出时间来做这件事。王厂长还有许多重要的事项记在他的“待办”日程表上：他要与副厂长讨论几个员工的投诉；写一份10分钟的演讲稿，预备在后天应邀的商务会议上致辞；审查他的助手草拟的贯彻食品行业平安健康的情况报告。 王厂长到达工厂的时间是7点15分，还在走廊上，就被会计小赵给拦住了。王厂长的第一个反响是：她这么早在这里干什么?小赵告诉他负责工资表制造的小张昨天没有将工资表交上来，昨天晚上她等到9点，也没有拿到工资表，今天实在
29、没方法按时向总部上报这个月的工资表了。王厂长作了记录，打算与工厂的总会计师交换一下意见，并将情况报告他的上司公司副总裁。王厂长总是随时向上司报告任何征询题，他从不想让本人的上司对发生的事情感到突然。 最后，王厂长来到办公室里，打开计算机，查看了有关信息，他觉察只有一项需要立即处理。他的助手已经草拟了下一年度工厂全部治理者和专业人员的假期时间表，它必须经王厂长批阅和批准。处理这件事只需10分钟，但实际上占用了他20分钟的时间。 接下来要办的事是资本设备预算。王厂长在他的电脑工作表程序上，开始计算工厂需要什么设备以及每项的本钱是多少。这项工作刚进展了1/3，王厂长便接到工厂副厂长打来的。中说在夜班
30、期间，三台主要的输送机有一台坏了，维修工要修好它得花费5万元，这些钱没有列入支出预算，而要更换这个系统大约要花费12万元，王厂长明白，他已经用完了本年度的资本预算。因此他在10点安排了一个会议，与工厂副厂长和总会计师研究这个征询题。 王厂长又回到他的工作表程序上，这时工厂运输主任突然闯入他的办公室，他在铁路货车调度打算方面遇到了困难，通过20分钟的讨论，两个人找到理处理方法。王厂长把这件事记下来，要找公司的运输部长谈一次，好好向他反映一下工厂的铁路货运征询题，什么时候公司的铁路合同到期及重新招标？ 看来打断王厂长今天日程的事情还没有完，他又接到公司总部负责法律事务的职员打来的，他们需要数据来为
31、公司的一桩诉讼辩护，由于原江南分厂的一位员工由于债务征询题向法院起诉公司。王厂长把转接给人力资源部。这时，王厂长的秘书又送来一大叠信件要他签署。突然，王厂长觉察10点到了，总会计师和副厂长已经在他办公室外面等侯。3个人一起审查了输送机的征询题并草拟了几个选择方案，预备将它们提交到下午举行的例行会议上讨论。如今是11点5分，王厂长刚回到他的资本预算编制程序上，就又接到公司人力资源部部长打来的，对方花了半小时向他说明公司对立即与工商所举行的会谈策略，并征求他特别是与江南分厂有关征询题的意见。挂上后，王厂长下楼去人力资源部部长办公室，他们就这次会谈的策略交换了意见。王厂长的秘书提示他与地区另一家公司
32、的领导商定共进午餐的时间已通过了，王厂长抓紧开车前往商定地点，好在不过迟到了10分钟。 下午1点45分，陈厂长返回他的办公室，工厂工长已经在那儿等着他。两个人细心检查了工厂布置的调整方案以及周边环境的绿化等工作要求。会议的时间持续得较长，由于中间被三个打断。到3点35分时，王厂长和工厂副厂长穿过大厅来到会议厅。例行会议通常只需要1个小时，不过讨论工人工资和利益分配以及输送系统征询题的时间拖得特别长。这次会议持续了3个多小时，当王厂长回到他的办公室时，他已经精疲力竭了。12个小时往常，他还焦急地希望着一个富有成效的工作日，如今一天过去了，王厂长不明白：“我完成了哪件事?”因此，他明白他干完了一些
33、事，但是本来有更多的事他想要完成的。是不是今天有点特别?王厂长承认不是的，每天开始时他都有着良好的打算，而回家时却不免感到有些沮丧。他整日就像置身于琐事的洪流中，中间被经常不断地打断。他是不是没有做好每天的打算?他说不准。他有意使每天的日程不要排得过紧，以使他可以与人们交流，使得人们需要他时，他能抽得出时间来。但是，他不明白是不是所有治理者的工作都经常被打断和忙于救火，他能有时间用于打算和防止意外事件发生吗? 【教学功能】 这是一个关于治理者角色的较综合性案例。它主要涉及治理者应履行的职责征询题等，同时也涉及一个有效治理者的才能以及打算、组织、领导、操纵等方面的内容。 案例分析关键词：治理者、
34、职责、效率 【征询题】 1. 王厂长在该分厂属于（ ）。 A.基层治理人员 B.中层治理人员 色是（ ）。A.挂名首脑 B.会谈者 C.领导者 D.资源分配者5. 王厂长疲于奔命，繁忙了一天，效果却不尽人 意，对其工作最恰当的评价是（ ）。 A.重效率、轻效果 B.轻效率、重效果 C.重效率、重效果 D.轻效率、轻效果 6. 关于案例中王厂长总是随时向上司报告任何 征询题的做法，你认为最合理的评价是（ ）。 那么 D.没有特别好地把握权责一致的原那么C.高层治理人员 D.专业治理人员2. 王厂长应该履行的主要职责是（ ）。A.贯彻执行分厂的严峻决策，并监视和协调基层治理者的工作 B.负责制定组
35、织的大政方针，沟通组织与外界的交往联络等C.抓部下处理不了或无力处理的严峻征询题，部门间的协调等 D.直截了当指挥和监视操作者，保证上级下达的各项打算和任务的完成3. 按照卡特兹的三大技能，在本案例中，关于王厂长来说，（ ）更重要。 A.概念技能比技术技能 B.技术技能比概念技能 C.技术技能比人际技能 D.人际技能比概念技能4. 按照明茨伯格的治理者角色理论，王厂长打算 打算下一年度的资本设备预算时所扮演的治理者角 【参考答案】 1.C 2.BC 3.A 4.D 5.B 6.D 案例4 培训部负责人辞职 北京某公司章总，工龄有三十多年，在行业内也算是前辈，工作态度特别严谨细心。对公司组织的培
36、训工作特别注重，从培训课程内容设置、培训讲师选聘、培训酒店场地签订到培训证书印制、培训现场条幅悬挂、培训期间餐饮定单等等，事无巨细，从头抓到尾，尽管有专门的培训部。同时经常亲身蹲点于培训教室现场，中间还不时打断讲师指正讲授内容；由于公司人员排队签字，不时呼唤秘书奔波往返来培训现场办理公文处理文件。 一次，章总突然指示培训部下周举办经销商销售参谋培训班和市场经理培训班，完全脱离培训工作施行规划。培训部不得不立即开始确定培训讲师、拟制培训日程表、商谈培训教室、拟订培训通知等等事项。由于某种缘故，报到实际人数没有到达理想状态，章总在培训报到现场，果断指示将两个班合并为一个班举办，以节篇三：治理学历届
37、试题案例分析(含答案) 治理学根底作业-案例分析 第1题 陈华已经在一家IT公司工作了5个年头。在这期间，他从一般编程员升到资深的编程分析员。他对本人所效劳的这家公司相当满意，不管是工作职位仍然收入，都让陈华感到有成就感，而且他还为工作中的制造性要求所鼓舞。 一个周末的下午，陈华和他的朋友及同事王迪一起打高尔夫球。他理解到他所在的部门新雇了一位刚从大学毕业的编程分析员。尽管陈华是个好脾气的人，但当他听说这位新来者的起薪仅比他如今的工资少30元，不禁发火了。 下周一的早上，陈华找到了人事部主任李江林，征询他本人听说的事是不是确实，李江林带有歉意地说，确有这么回事，但他试图解释公司的处境：“陈华，
38、编程分析员的市场相当紧俏，为使公司能吸引合格的人员，我们不得不提供较高的起薪。我们特别需要增加一名编程分析员，因此我们只能这么做。” 陈华征询能否相应调高他的工资。李江林答复说：“你的工资需按照正常的绩效评估时间评定后再调。你干得特别不错，！我相信老总到时会给你提薪的。”陈华在李江林道了声“打搅了！”便离开了他的办公室，边走边不停地摇头，特别对本人在公司的前途感到疑虑。 征询题： 1、本例描绘的事件对陈华的工作动力会产生什么样的阻碍？ 答： 事件会对陈华的工作动力产生特别消极的阻碍，由于关于陈华来说，他在工作中所获得的鼓舞主要来自于成就鼓舞和制造性鼓舞，而表达他的成就的重要表现或者说重要标志之
39、一确实是薪水，当他感受本人的因成就感而带来的自信遭到打击，处境特别为难时，一个有成就需要的人就会有特别强的受挫感，会阻碍其工作的动力。 2、哪一种鼓舞理论可以更好地解释陈华的困惑？简述其理论内容。 答： 亚当斯的公平理论。 理论内容： 公平理论是美国心理学家亚当斯于20世纪60年代首先提出了一种鼓舞理论，又称为社会比较理论。 公平理论认为，鼓舞中的一个重要要素是个人的酬劳是否公平，个人主观地将本人投入（诸如努力、经济、教育等许多要素）同别人相比，看本人所得的酬劳是否公正或公平。假设认为本人所获得的酬劳不公平，就可能产生不满，降低产出的数量、质量，甚至离开这个组织；假设认为酬劳是公平的，就会接着
40、在同样的产出水平上工作；假设认为个人酬劳比认为的公平酬劳大，那么会继续在同样的产出水平上工作；假设认为个人酬劳比认为的公平酬劳大，那么会更加努力地工作。 该理论还指出，职工的某些不公平感尽管可以临时忍耐，但假设长时间维持，将会带来严峻的后果。 3、你觉得李江林的解释会让陈华感到满意吗？请说明理由。 答： 这种解释不会让陈华感到满意，可以说没有什么作用。由于陈华需要的不是对这件事本身给出一个复杂或简单的理由，而是需要对这个事件所反映的深层次的征询题给予解释，即长久以来以及今后本人在公司中处于什么样的地位的征询题，李江华的解释只能使陈华理解为“在公司里你无所谓，只是特别一般的一个成员”，同时还透露
41、了一个更加不好的信息，“公司特别需要编程分析员，你不是公司可以依赖的力量，你还不如一个新人”，那么赖以支撑其努力工作的力量就不复存在了。 4、你认为公司应当对陈华采取什么措施？为什么？ 答： 假设注重老员工的作用，就不应当无视他们的心理需求，公司有许多措施可以采取，最主要的是增加陈华的公平感。假设按照程序无法尽快增加陈华的薪水，那么就应该采纳其他方式提高其成就满足感受，让其心理状态至少感受公平。比方职务提升、工作丰富化、委任陈华担任新聘人员的指导教师等。 第2题 某公司有高层治理人员5人，高层、中层、基层的治理幅度分别为5人、6人和10人。现该公司通过加强治理人员培训，使他们的本身素养和工作才
42、能都有一定的提高，同时通过改良治理方式，把治理权限更多地授予中层和基层治理人员。如此，既调动了中、基层治理人员的工作积极性，又保证了高层治理人员能集中精力和时间处理企业的严峻事项；该公司还通过治理手段的现代化，实现了对工作全过程的有效操纵，使各级治理者处理日常工作的时间和精力又有所减少。由此，使高层、中层和基层治理人员的治理幅度分别扩大为7人、10人和15人，该公司的组织构造向扁平式变化。 按照案例提供的材料答复以下征询题（注：1为单项选择；2和3为多项选择，多项选择或少选均不得分。）： 1、如今该公司高层治理人员能有效地治理（ B）名中层治理人员。 A、25B、35C、50D、75 2、导致
43、该公司治理人员治理幅度变化的主要要素有（ BCD）A、工作性质的变化 B、工作才能的提高 C、授权范围的扩大 D、协调操纵的加强 3、扁平式组织构造的优势是（ AB） A、有利于高层治理者接近基层 B、有利于调动下属人员的工作积极性 C、有利于加强高层治理者对基层的操纵 D、有利于加强横向协调 第3题 案情：学习型组织征询题 去年底，分析化验公司的经理们又会聚一堂，制定年底的重要决策。首席行政总监简祜强照例没有参加他们的讨论。会后，他征询大家：“今年，我们打算去哪里？”“罗马，”他们答复。 “罗马不错，”简祜强挺欢乐今年“学习假期”能如期进展。 这家吉隆坡的环保效劳公司每年都要关门九天，让全体
44、员工（共28人）公费集体出游。他们度假村拍的照片贴满了会议室。这边是他们身穿夏装，在泰国摆的各种姿势；那边是冬装裹身，在瑞士挤成一团；另一面墙上还有背景各异的许多合影，例如法国艾菲尔铁塔、中国的紫禁城和美国的国会大厦。 除度假支付的费用外，公司关门还造成一笔不少的营业收入损失。这算是一种治理方法吗？ 对简祜强而言，这是唯一的方法。他认为，公司必须留出时间和财力用于学习，费用大约占工资总额的10%到20%。观光能激发人们讨论和考虑一国一城的兴衰变化。例如，员工们可以考虑，文化上同样富足的威尼斯为何与佛罗伦萨相反，其陈旧构造并没有促进经济活动的开展。简祜强说“度假时的学习效果更好。” 学习对分析化
45、验公司促进不少。在过去六年中，它已将业务从消费棕榈油之类的试验性产品转为处理和回收工业废料。这种转变就来自于他们清醒地认识到哪些是马来西亚的夕阳产业和朝阳产业。简祜强说“拥有富有知识的工作人员，可使公司更快、更平稳地改变或施行打算。” 在当今治理界，学习型组织是一个最为流行而又最受人误解的概念。面对这个智力是主要经济资源的时代，比竞争对手学得快被视为最根本的竞争才能。所有的组织理论都要求经理人去学习，同时将新的理论和方法付诸施行。如今，企业日益关注的是学习和变革之间的关系。要想学习富有成效，企业必须有才能、有意愿进展变革。 征询题：1、学习型组织是由谁提出来的？ 答： 美国麻省理工学院斯隆治理
46、学院的彼得圣吉教授。（2分） 2、建立学习型组织所进展的五项修炼技能是什么？ 答： 五项修炼技能，即： （1）系统考虑。为了看见事物的整体。 （2）超越自我。既指组织要超越自我，组织中的个人也要超越自我。 （3）改变心智方式。不同的人，对同一事物的看法不同，缘故是他们的心智方式不同。 （4）建立共同愿景。愿景是指对今后的愿望、景象和意象。 （5）团队学习。团队学习是开展员工与团体的合作关系，使每个人的力量能通过集体得以实现。（5分） 3、通过案例你认为“学习型组织”治理理论的最根本要点是什么？ 答： 通过学习，适应变化。企业只有主动学习，才能适应变化迅速的市场环境。（5分） 第4题 皮尔卡丹的
47、领导艺术 皮尔卡丹既是举世知名的时装师，又是出色的企业家。皮尔?卡丹精力过人，、消费、运营、人事等一切严峻严峻征询题都由他本人点头定案。他从不召集会议，而是由他本人跟各主管经理直截了当对话，理解情况，做出决定，然后放手让主管经理去执行。 人才是企业的灵魂。一个企业不仅要有优秀的人才，而且还要考虑如何样运用这些人才。卡丹在用人上特别有目光，他以用人之长作为标准。只要他觉察某人在某一方面有专长，就会毫不犹豫地用其所长，完全没有年龄及资历作为限制。 卡丹的成功正在于他擅长用人，敢于用人，并及时纠正本人的偏向，使他能在剧烈的市场竞争站稳脚跟。北京崇文门外马克西姆餐厅开业的时候，卡丹从法国聘请了一名经理，但由于这位经理对中国的情况毫不理解，运营起色不大。卡丹觉察后，把他调离了北京，新经理上任后，相貌特别快大有改变。 按照以上条件选择：1、皮尔卡丹是：（ D ） A、专权型领导 B、民主型领导 C、放任型领导 D、中间型领导 2、皮尔?卡丹在治理人员的选聘方面，可能确信会采纳的是：（ C ） A、内升制B、外求制 C、两种都采纳 D、两种都不采纳 3、皮尔?卡丹与各主管经理之间的信息沟通方式主要是：（ C ） A、正式沟通 B、平行沟通 C、口头沟通 D、环式沟通 4、在企业运营方面，卡丹具有较强的：（ B ） A、技术技能 B、人际技