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1、 GE前董事長傑克前董事長傑克韋爾奇剛執掌韋爾奇剛執掌GE時，在時，在GE發起了一場轟轟烈烈的發起了一場轟轟烈烈的6運動。他說，運動。他說，“質量問題可以真正使質量問題可以真正使GE從最了不起的公司從最了不起的公司之一這個地位，上升到全球商界絕對最了不之一這個地位，上升到全球商界絕對最了不起的公司。起的公司。” 6西格玛管理是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法，它是通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业赢利能力的管理方式，也是在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。l 管理专家Ronald Snee先生将6西格玛管理定义为：“寻求同时增加顾客满意和企业
2、经济增长的经营战略途径。” 希臘字母在統計學上是用來表示資料的分散程度。對連續可計量的質量特性, 用“”度量質量特性總體上對目標值偏離程度。計算方法很簡單，將偏差次數除以總的操作次數，再乘以100萬，這樣得到每百萬次操作機會中所産生的偏差。l 1個表示690000偏差/百萬機會，而6個則表示3.4偏差/百萬機會。 是衡量質量的工具。越接近6則質量越完美，企業的管理和效益也越高；反之，則問題和缺陷越多，企業遭受的損失越大。 “千里之堤，潰於蟻穴”。東芝筆記本的小問題導致在美國賠償10億美元，而在中國，則從銷售冠軍退居次席；福特公司因凡士通輪胎問題嘗到了鉅額虧損的滋味；而可口可樂一度在比利時和法國
3、遭禁銷。在美國，99的質量合格意味著每小時丟失兩萬封信，每天有兩架飛機發生事故，每年醫院開錯超過20萬單的藥方。 以下的例子更能直觀地說明問題：比如生産100個燈泡，每個燈泡通電後亮的可能性是99。那麽，如果100個燈泡全部通電，所有燈泡都亮的可能性就是0.99的100次方，結果是0.366，還不到一半。 如果改進措施，使每個燈泡亮的可能性提高到99.9999。100個燈泡都亮的概率是0.999999的100次方，結果是0.99999，幾乎是百分之百。 這就是99與99.9999的區別，也就是6的不同凡響。 從70年代到80年代，摩托羅拉在同日本的競爭中失掉了收音機和電視機的市場，後來又失掉了
4、BP機和半導體的市場。1985年，公司面臨倒閉。一個日本企業在70年代並購了摩托羅拉的電視機生産公司。經過日本人的改造後，很快投入了生産，並且不良率只有摩托羅拉管理時的1/20。他們使用了同樣的人員 技術和設計。顯然問題出在摩托羅拉的管理上。 在市場競爭中，嚴酷的生存現實使摩托羅拉的高層接受了這樣的結論：“我們的質量很臭”。在其CEO的領導下，摩托羅拉開始了6質量之路。今天，“摩托羅拉”成爲世界著名品牌，1998年，摩托羅拉公司獲得了美國鮑德理奇國家質量管理獎。他們成功的秘密就是6質量之路。是6管理使摩托羅拉從瀕於倒閉發展到當今世界知名的質量 與利潤領先公司。 從1987年摩托羅拉開始，杜邦、
5、柯達、ABB、西門子、GE、索尼、諾基亞、IBM、Cisco、3COM、Sun等一系列世界級企業加入6管理行列。摩托羅拉公司現已達5.6個水平(20失誤/百萬機會)，其節省下來的費用已達110億美元。全球最令人尊敬公司GE從1995年實施6管理法以來，公司的營業利潤從1995年的66億美元飆升爲2001年的143億美元。到1999年，GE因實施6額外賺到以及因節省開支而獲得大約150億美元的收入。 6是質量管理的工具和手段, 隨著質量管理的概念不斷延伸,它逐漸發展成為一種管理模式。它通過提升質量成爲企業發展的關鍵戰略，其追求完美的思想又成爲企業的經營哲學和理念。 6管理專家彼得S潘德認爲，6是
6、一種綜合的管理法，通過它獲取、維持和擴大公司的成功。它需要對顧客需求進行分析，改進管理，再造業務流程。6管理是一種目標管理。它把顧客的期望作爲目標，並且不斷超越這種期望。企業從3個開始，然後是4個、5個，最終達到6個。在每個過程中，都強調定義、度量、分析、改進和控制，企業在一條規定好的軌道裏良性迴圈前進。6革新的革新的5個主要步驟：個主要步驟： 定義定義D：確定主要問題，定義改進專案的目標和確定關鍵特性CTQ度量度量M：度量現有水平，建立改進基線。分析分析A：分析現有水平與目標水平的差距和問題的根本原因。 改進改進I：用經濟有效的方法求得突破和改進。保持保持C：建立保持措施，標準化, 長期化。
7、6核心能力：核心能力：提高質量，降低成本，縮短周期, 使價值最大化，顧客滿意/市場競爭力強。 企業經營中任何過程都存在波動，包括生産過程、服務過程、商務過程等。而波動是影響顧客滿意，即：質量、成本、周期的“敵人”。 提高質量同時降低成本並縮短周期，取決於過程特別是核心業務過程的能力。這個能力可以表述爲過程輸出波動的大小。 過程能力用“”來度量，越大，過程的波動越小，過程以最低的成本損失、最短的時間周期、滿足顧客要求的能力越強。 與過程改進與過程改進 如果一個3企業組織其所有資源改進過程，大約每年可以提高一個水平 可獲得下述收益：可獲得下述收益： 利潤率增長20%,産出能力提高12%18%,減少
8、雇員12%,資本投入減少10%30% 對國外成功經驗的統計顯示：如果企業全力實施6革新，每年可提高一個水平，直到達到4.7，無須大的資本投入。這期間，利潤率的提高十分顯著。 而當達到4.8時，再提高水平需要對過程重新設計（6設計），資本投入增加，但此時産品/服務的競爭力提高，市場佔有率提高。 6本身是一種質量管理的工具, 在過去, 質量的概念比較狹窄,但是到了現代,質量的概念已經極大地延伸了。今天, 我們視顧客的需求為質量的終极目標,質量因此廣義地定義為”符合顧客的需求”,因而6管理正在逐漸導入研發与營銷之中。 在過去,符合設計或者標准的產品我們即目之為符合質量要求,但是追本溯源, 設計和標准
9、是否完全符合顧客的需求呢? 或者某個設計只是研發人員先入為主的一种主觀臆斷, 由此我們關在實驗室進行研發, 然后投入生產, 只要產品符合設計要求就大功告成。這种新產品研發的思路在過去大行其道,的确也有一定的成功率。 但是在今天,這种僅僅依賴天才的构想決定產品的成敗已不足取, 我們需要一种科學的工具來創造一种适用的流程确保研發成功,而不是象過往更多的是依賴運气。于是, 6管理導入研發就應運而生。u 在此,我們將”顧客需求”定義為質量標准, 研發定義為保証質量的一個過程之一, 6的管理法則就同樣适用于研發過程。 旨在使創新過程標准化, 通過一套慎密的流程, 确保研發的成功 。u 事實上,營銷中運用
10、6管理法則也是同樣道理,圍繞顧客需求, 一點一滴地檢查是否可以讓顧客滿意,如此舉一反三,將6管理法則融入我們的管理之中,將收到事半功倍之效。l 说起企业文化来，似乎让人们感到很抽象。但是，仔细观察你周围的人在处理哪怕最简单细小的问题上所共有的观念、价值取向和行为准则，你就不难感觉到它的存在。简单地说，企业文化就是“我们这儿做事的方式”。当你试图去改进质量，特别是通过改进工作过程（包括加工、服务、行政和管理等）以获取最佳产品和服务质量的时候，文化便显示出巨大的慣性效應, 在不同的情況下表現為阻力或者推力。 霍德盖茨先生指出：霍德盖茨先生指出： （1）当战略与文化发生冲突时，文化恒胜； （2）当企
11、业文化与变革的精神不相容时， 变革的努力将遭到失败。 霍德盖茨先生总结了美国鲍德理奇奖获奖企业的20条经验教训。分析这些成功企业的经验教训，特别是处于顶层位置的企业文化建设方面的经验教训，我们不难发现，成功的企业在实施质量战略时，比别的企业多走了一步。那就是，他们在致力于产品与服务质量改进的同时，肯花大力气去改造他们与6质量不相适应的企业文化，以使全体员工的信念、态度、价值观和期望与6质量保持同步。从而创造出良好的企业质量文化， 保证了6质量战略的成功。 6管理是一種文化管理。在很多企業裏，人們有時不知所措，不知道自己的目標。而通過實施6，每個人知道自己應該做成什麽，應該怎麽做，整個企業的效率和質量將會大幅度提升 韋爾奇說，地區銷售經理可以用6來預測可靠性、定價政策；人力資源經理可以用它來減少聘用員工所需的時間；工廠經理可以用它來減少廢物，提高生産能力；而汽車修理工和園藝工人也可以用它提高服務和滿足顧客。 事實上, 當 6管理變成企業文化的一部分, 進而深入 人心之后, 將會激發巨大的能量。 前人有言: 知易行難, 概念化的東西不難把握, 關鍵在于行動与執行, 長期堅持則尤其不易。何況, 即使Motorola, 也只是達到接近6的水平, 可見6管理遠非一日之功。所幸富士康向來長于執行, 那么, 6管理除了對我們有所啟迪之外, 導入6管理也完全可能取得 實際的成效。