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1、 什么是 Six Sigma? 为何需要 Six Sigma? 如何应用 Six Sigma? Six Sigma的组织模型 Six Sigma 在X公司的应用六西格玛是一个业务流程，它允许公司通过设计和监控六西格玛是一个业务流程，它允许公司通过设计和监控每天的业务活动来彻底改变其底线，其目标为大幅度增每天的业务活动来彻底改变其底线，其目标为大幅度增加客户满意度的同时将浪费和资源成本降至最低加客户满意度的同时将浪费和资源成本降至最低。Mikel Harry, Richard SchroederSix Sigma (Currency, 2000)Six Sigma是一个取得、维持和最大化业务收益
2、的综合和是一个取得、维持和最大化业务收益的综合和柔性的系统。它由对客户需求的精确理解所驱动。对事柔性的系统。它由对客户需求的精确理解所驱动。对事实和数据以及统计分析的严格运用实和数据以及统计分析的严格运用, 并持续关注管理、改并持续关注管理、改善和再造业务流程善和再造业务流程。Peter S Pande, Robert P Neuman, Roland R CavanaghThe Six Sigma Way (McGraw Hill, 2000) 一个统计测量标准 一种业务策略 一种经营哲学 一个统计测量标准一个统计测量标准 一种业务策略 一种经营哲学Six SigmaSix Sigma可帮助
3、我们建立总的客户满意度方面可帮助我们建立总的客户满意度方面进程的路线图和测量标准进程的路线图和测量标准 它提供了对我们的产品、服务和过程性能的量化评估。它提供了对我们的产品、服务和过程性能的量化评估。 它允许将自己的业务与其它类似的或不同的产品、服务它允许将自己的业务与其它类似的或不同的产品、服务和过程进行比较和过程进行比较。 它提供给我们目前落后或提前量的反馈。它提供给我们目前落后或提前量的反馈。Sigma 能能力力 缺缺陷陷率率 2 308,770 dpmo 3 66,811 dpmo 4 6,210 dpmo 5 233 dpmo 6 3.4 dpmo 一个统计测量标准 一种业务策略一种
4、业务策略 一种经营哲学改善过程的SIGMA等级改善产品或过程品质降低营运成本更高的客户满意度 传统的品质成本传统的品质成本(有形的)丧失的机会丧失的机会隐藏的工厂隐藏的工厂 劣质的附加成本劣质的附加成本(无形的)(测量困难或无法测量测量困难或无法测量)COPQ 是是SIGMA能力的函数能力的函数 检查检查担保担保报废报废返工返工拒收拒收设备过多设备过多成本过高成本过高市场缩减市场缩减延迟交付延迟交付客户忠诚度损客户忠诚度损失失库存太多库存太多周期时间过长周期时间过长过多的工程变过多的工程变更更 一个统计测量基准 一种业务策略 一种经营哲学一种经营哲学Six Sigma 使经营更加精明、而非更加
5、艰辛。发现并削减有害的变异源降低或消除错误改进过程能力Sigma 等级上升时间时间不合格品率不合格品率历史水平历史水平 ( 0)自然变异在 0 以下(30)特殊变异特殊变异优化的水平优化的水平 ( 1)自然变异在 1以内(31) Six Sigma 的目标不是要取得的目标不是要取得six sigma 水平的品质。水平的品质。Six Sigma的目标是改善收益率。品质和效率改善只是其的目标是改善收益率。品质和效率改善只是其副产品。副产品。 改进所有产品的上市时间改进所有产品的上市时间 成为高技术领域的领袖成为高技术领域的领袖 创建世界级的制造过程创建世界级的制造过程 与供应商建立战略合作关系与供
6、应商建立战略合作关系 提供最好的产品及过程品质提供最好的产品及过程品质 与主要客户建立战略合作关系与主要客户建立战略合作关系 成为被选择的雇主成为被选择的雇主Six Sigma项目必须与以上目标相吻合！项目必须与以上目标相吻合！ 降低成本 产能提高 市场份额增加 客户忠诚及保留 周期时间降低 缺陷降低 企业文化改变 产品/服务发展交期交期价格价格品质品质客户客户供应商供应商需求需求周期时间周期时间成本成本缺陷缺陷做做CTXs: 参数 (Xs) 对客户满意很关键的因子。对客户满意很关键的因子。.包含但不限于以下方面包含但不限于以下方面: CTQ : 关键品质关键品质 CTD : 关键交期关键交期
7、 CTC : 关键成本关键成本 涉及对产品价格做大幅度降低涉及对产品价格做大幅度降低 在与世界最好的公司竞争中取得成功在与世界最好的公司竞争中取得成功 在不同业务领域建立通用语言在不同业务领域建立通用语言 成为下一个领袖成为下一个领袖增加我们的品质和产能改进速度，使其快增加我们的品质和产能改进速度，使其快过竞争对手！过竞争对手！与传统的改善方法关注改善输出缺陷不同，六西格玛聚与传统的改善方法关注改善输出缺陷不同，六西格玛聚焦与能够创造或消除缺陷的过程。焦与能够创造或消除缺陷的过程。Six Sigma追求在一个过程中依靠系统化的方法追求在一个过程中依靠系统化的方法“突破策突破策略略”来降低过程变
8、异。来降低过程变异。确定客户需求确定客户需求聚焦于目标聚焦于目标降低变异降低变异降低缺陷降低缺陷输出 (Y) 是输入 (X)的函数.过程输入 过程输出 X1, , Xk Y 原因 结果 需要控制 需要监控 关键过程输入变量 关键过程输出变量 (KPIVs) (KPOV) 范范范范围围围围 阶阶阶阶段段段段 目目目目标标标标 鉴定 承认 确定主要业务问题 定义 描述 测量 认识目前的能力水平 分析 优化 改进 取得突破性改善 控制 制度化 标准化 转换为日常操作标准 集成 定义定义实现实现定义阶段通过回答以下问题为六西格玛项目的成功实施搭建舞台： 何为我们关注的问题? 何为我们某阶段的目标？ 该
9、问题/目标对客户影响如何? 何为所涉及的CTXs? 何为需调查的过程? 改善所有产品的面世时间 成为业界主导技术的领袖 创建世界级的制造过程 与供方发展战略关系 提供世界最好的产品和过程品质 与主要客户建立战略关系 成为受欢迎的雇主Six Sigma项目必须与以上一个或多个公司战略目标相吻合项目必须与以上一个或多个公司战略目标相吻合基线基线该过程所有输入变量处于自然状态时的长期平均缺陷水平。受控线受控线当过程的所有输入变量被对中且处于受控状态时的最好短期缺陷水平。标杆标杆其缺陷水平被认为相比而言是最好的。内内部部缺缺陷陷成成本本 外外部部缺缺陷陷成成本本 报报废废 客户花费成本 返工 担担保保
10、成成本本 供应商报废、返工 不不良良返返还还成成本本 鉴鉴定定成成本本 预预防防成成本本 检查 品质计划 测试 工艺计划 品质稽核 过程控制 检查及测试设备的初始及维护成本 & Maintenance Costs of 培训 本 机机会会成成本本 硬收益硬收益 潜在收益潜在收益 软收益软收益测量阶段开始确认和提炼问题，开始探求根本原因， 测量阶段致力于： 基于过程测量聚焦和扩展问题 收集能够将问题集中在关键的少数主要因子的数据。 不合格品率不合格品率 百分比(e.g. 7.4%) 比率(e.g. 0.074) 百万分之(e.g. 74,000 DPPM) 合格率合格率 首次通过率 最终合格率
11、缺陷率缺陷率 单位缺陷率(DPU) 每百万个机会的缺陷率(DPMO) 合格率合格率 产出率 滚动产出率 规范化的产出率DPU : 指所生产的每个单位产品的缺陷平均数。缺陷率 = # 缺陷 / # 产品单元 = 7 / 5 = 1.4 DPU123451. 外径外径x2. 内径内径x3. 平面度平面度4. 粗糙度粗糙度xx5. 矫玩力矫玩力6. 碳含量碳含量xx7.润滑厚度润滑厚度8. 滑行高度滑行高度x缺陷合计缺陷合计31210产品单元产品单元机会 : 指在任一过程或一系列过程产生缺陷的可能个数。1.外径2.内径3.平面度4.粗糙度5.矫玩力6.碳含量7.润滑厚度8.滑行高度每单位机会数 =
12、8机会数= 单位机会数 单元数= 8 5 = 40缺陷率= # 缺陷 / # 机会 = (7 / 40 ) 106= 175,000 DPMO0.023.42336,21066,811308,770697,672-100,000200,000300,000400,000500,000600,000700,000800,00001234567Sigma 能力DPMO首次通过率为通过一个检查工序的单位产品数。计算方法示意如下：加工加工968接收32拒收首次通过率, Yft = 968 / 1000 = 0.9681,000输入产出率 表示单位产品或服务无缺陷的通过一个给定过程的概率，计算方法如下：
13、产出率 Ytp = eDPU加工加工968接收32拒收1,000输入(40 个缺陷)产出率, Ytp = e-(40/1000) = 0.961正方正方 这是揭示返工需求的更好指标。产出率是缺陷率的函数反方反方 对现有品质体系不见得有益。 绝大多数检查/测试系统均基于首次缺陷输出。800出货出货工序A1,000输入输入50Scrap工序B950输入输入25Scrap工序C925输入输入125输入输入最终产出率, Yf= 出货数量 / 投入数量 = 800 / 1,000 = 0.80最终产出率的缺点是未考虑“隐藏的工厂”或返工。隐藏的工厂 : 用于改正/修理主过程所产生的缺陷的系统或过程。滚动
14、产出率= Ytp(A) Ytp(B) Ytp(C) = 0.7408 0.6393 0.5824= 0.2758675出货出货过程A1,000输入输入50报废报废返工200150过程B800输入输入 (950)25报废报废返工300275过程C650输入输入(925)125报废报废返工250125缺陷 = 300 Ytp(A)= e300/1,000 = 0.7408 缺陷= 425 Ytp(B)= e425/950 = 0.6393 缺陷 = 500 Ytp(C)= e500/925 = 0.5824缺陷缺陷= 300800出货出货工序A1,000输入输入50报废报废返工200150工序B9
15、50输入输入25报废报废返工300275工序C925输入输入125报废报废返工250125 缺陷= 300 Ytp(A)= e300/1,000 = 0.7408滚动产出率= Ytp(A) Ytp(B) Ytp(C) = 0.7408 0.6393 0.5824= 0.2758 缺陷= 425 Ytp(B)= e425/950 = 0.6393 缺陷= 500 Ytp(C)= e500/925 = 0.5824滚动产出率是指单位产品或服务无缺陷的通过整个过程的概率。它是缺陷率的函数，因此提供了对返工需求量的更好评估。滚动产出率可通过以下方法进行改善：在每个工序有较高的产出率。 减少工序步骤。生
16、产线生产线 A生产线生产线 B工序 1 工序 2 Yrt = 80.1%工序1 工序2 工序3Yrt = 79.6%规范化的产出率是将产出率分配至产品制造过程的每个工序的的等效值。.它用于当最终工序的总单位缺陷数已知时表现包含在产品制造过程中的所有工序的特性。对于有 k 个工序的过程：规范化的产出率可以更好的比较不同的过程技术。krtnYY 过程过程 A 过程过程 B工序 1 工序 2Yrt(A) = 80.1%工序 1 工序 2 工序 3 Yrt(B) = 79.6%Yn(A)= (Yrt(A)1/2 = 0.8011/2 = 0.895Yn(B)= (Yrt(B)1/3 = 0.7961/
17、3 = 0.927在分析阶段，实际业务问题被转化为统计问题，统计工具及其应用顺序取决于问题及过程，以及解决问题的方法。分析数分析数据据/过程过程作出假设作出假设接受或拒接受或拒绝假设绝假设分析数据分析数据/过过程程确认并选择关确认并选择关键的少数原因键的少数原因改善阶段主要从事以下工作： 何种可能的行动或主意可以解决问题的根本原因并达成目标？ 何种方案为备选的解决方案？ 何种方案在最小成本或最小破坏的情况下可以最大限度的达成目标？ 如何评价所选择的方案的有效性，然后进行实施。在控制阶段，建立保证过程产品或服务品质被连续监控以保持稳定的行动。实施测量和行动以维持改善成果确定过程责任人和管理人员的
18、职责实行闭环管理，向 Six Sigma努力在实现阶段，项目责任人为财务代表，由其负责计算过去12个月的项目财务收益。Six Sigma 执行总裁执行总裁经营倡导者经营倡导者部门倡导者部门倡导者MBBBB管理者管理者GB管理人管理人员员&职员职员 设计公司或六西格玛远景 确定六西格玛在组织中实施的线路图 为六西格玛实施开发综合培训计划 选择高影响项目 支持公司“统计思想”的建立和发展 通过为项目提供资源和消除障碍而实现项目收益 指导黑带工作 确保项目进程遵照组织领导要求和财务部门的认可 激励项目团队 理解公司重要经营状况 与倡导者合作 各级培训. 协助项目的鉴定 在项目运做时指导和支持黑带 参
19、与项目鉴定，向技术专家提供建议 帮助培训及认证黑带 领导项目规划和安排 促进项目团队间分享经验及主意 作为六西格玛突破策略的专家和支持者. 向倡导者提供建议 识别障碍 管理项目: 从计划、执行直到实现 向领导层汇报项目进程 需要时从倡导者处获得帮助 不受来自高层的不当影响及干预 确定需用的最有效工具 兼收并蓄，接受好的建议从作业层到经理 确保项目结果被维持. 作为兼职人员，履行其特定的任务 参与黑带团队，起承上启下的作用 学习 Six Sigma知识并用于所参与的项目 在项目完成后持续学习 six Sigma 方法和工具倡导者倡导者经营者经营者职员职员财务财务 团队团队BB过程责任过程责任人、团队人、团队1 周培训周培训1 周培训周培训1 周培训周培训1 周培训周培训3周做项目周做项目3周做项目周做项目3 周做项目周做项目 人员 客户成就 卓越 创新 协作 开放 社会责任 维持收益