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1、晾衣架项目工程组织方案目录第一章 行业背景分析3第二章 项目基本情况5一、 项目名称及建设性质5二、 项目承办单位5三、 项目实施的可行性6四、 项目建设选址7五、 建筑物建设规模7六、 项目总投资及资金构成7七、 资金筹措方案8八、 项目预期经济效益规划目标8九、 项目建设进度规划9第三章 项目管理组织结构的基本形式11一、 复合式11第四章 项目团队建设12一、 项目经理12二、 项目团队的发展过程30第五章 工程项目咨询服务合同管理34一、 设计合同的主要内容34二、 监理合同的主要内容36第六章 工程项目合同管理概述38一、 工程项目合同管理的基本原则38第七章 工程项目总投资组成与计
2、算40一、 工程项目总投资组成40第八章 工程项目进度管理过程、工作定义与工作顺序安排43一、 进度管理过程43第九章 工程项目试运行阶段的质量管理45一、 试运行阶段的工作内容45二、 试运行阶段业主和承包方质量管理的工作内容45第十章 职业健康安全与环境管理体系49一、 职业健康安全与环境管理体系标准和理解要点49第十一章 工程项目安全管理55一、 应急预案和事故处理55第一章 行业背景分析晾衣架是以五金类材料为核心材料构建，有固定形状、可延展或可升降且操作便捷的晾衣设备。晾衣架是人们家居生活中必不可少的家居用品，已经成为许多家庭的生活必需品。目前手摇晾衣架凭借超高性价比成为市场上使用度最
3、高的晾衣产品，市场占比在60%以上，电动晾衣架则抓准了人们消费观念向品牌化、高档化、简易化发展的契机，产品集无线遥控、集成照明、快速风干、智能烘干、光波杀菌、蓝牙音乐、空气净化等功能于一体，满足了消费者个性化需求，目前发展速度很快，市场占比在20%以上，落地式和外飘式通常与其他晾衣架搭配使用，占比较低。目前中国晾衣架市场的准入门槛非常低，许多中小企业涌入晾衣架市场，使用非流水线、非规模化式生产，这些企业由于专业知识欠缺，生产设备跟不上，资金投入不足，很难长时间存活，逐渐被淘汰出局。在利益的驱使下，又有新的品牌介入市场，并进行低价倾销，市场秩序混乱，导致晾衣架产品质量参差不齐，拉低行业平均技术水
4、平。近年来，随着我国晾衣架行业规模的扩张，市场上出现了越来越多新的晾衣架品牌，这些品牌涉及到不同区域、不同功能或不同产品定位，使得各类型消费群体基本得到覆盖，晾衣架市场品牌的竞争也日趋激烈。面对愈发丰富的晾衣架品牌，消费者逐渐树立起品牌意识，市场美誉度较高的品牌晾衣架的影响力将逐渐增强。随着互联网技术的普及，PC和移动端设备普及率提高，晾衣架行业的营销模式从产品、服务全面向数字化、移动互联化转移，多平台整合运营，实行线上线下全方位渠道营销模式，实现实体渠道、电子商务渠道和移动电子商务渠道交错布局模式。第二章 项目基本情况一、 项目名称及建设性质（一）项目名称晾衣架项目（二）项目建设性质本项目属
5、于新建项目二、 项目承办单位（一）项目承办单位名称xx有限责任公司（二）项目联系人史xx（三）项目建设单位概况面对宏观经济增速放缓、结构调整的新常态，公司在企业法人治理机构、企业文化、质量管理体系等方面着力探索，提升企业综合实力，配合产业供给侧结构改革。同时，公司注重履行社会责任所带来的发展机遇，积极践行“责任、人本、和谐、感恩”的核心价值观。多年来，公司一直坚持坚持以诚信经营来赢得信任。公司不断建设和完善企业信息化服务平台，实施“互联网+”企业专项行动，推广适合企业需求的信息化产品和服务，促进互联网和信息技术在企业经营管理各个环节中的应用，业通过信息化提高效率和效益。搭建信息化服务平台，培育
6、产业链，打造创新链，提升价值链，促进带动产业链上下游企业协同发展。公司秉承“诚实、信用、谨慎、有效”的信托理念，将“诚信为本、合规经营”作为企业的核心理念，不断提升公司资产管理能力和风险控制能力。公司始终坚持“人本、诚信、创新、共赢”的经营理念，以“市场为导向、顾客为中心”的企业服务宗旨，竭诚为国内外客户提供优质产品和一流服务，欢迎各界人士光临指导和洽谈业务。三、 项目实施的可行性（一）不断提升技术研发实力是巩固行业地位的必要措施公司长期积累已取得了较丰富的研发成果。随着研究领域的不断扩大，公司产品不断往精密化、智能化方向发展，投资项目的建设，将支持公司在相关领域投入更多的人力、物力和财力，进
7、一步提升公司研发实力，加快产品开发速度，持续优化产品结构，满足行业发展和市场竞争的需求，巩固并增强公司在行业内的优势竞争地位，为建设国际一流的研发平台提供充实保障。（二）公司行业地位突出，项目具备实施基础公司自成立之日起就专注于行业领域，已形成了包括自主研发、品牌、质量、管理等在内的一系列核心竞争优势，行业地位突出，为项目的实施提供了良好的条件。在生产方面，公司拥有良好生产管理基础，并且拥有国际先进的生产、检测设备；在技术研发方面，公司系国家高新技术企业，拥有省级企业技术中心，并与科研院所、高校保持着长期的合作关系，已形成了完善的研发体系和创新机制，具备进一步升级改造的条件；在营销网络建设方面
8、，公司通过多年发展已建立了良好的营销服务体系，营销网络拓展具备可复制性。四、 项目建设选址本期项目选址位于xx（待定），占地面积约53.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。五、 建筑物建设规模本期项目建筑面积69733.96，其中：主体工程42976.24，仓储工程16561.27，行政办公及生活服务设施6104.89，公共工程4091.56。六、 项目总投资及资金构成（一）项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资23202.49万元，其中：建设投资18921.1
9、8万元，占项目总投资的81.55%；建设期利息210.77万元，占项目总投资的0.91%；流动资金4070.54万元，占项目总投资的17.54%。（二）建设投资构成本期项目建设投资18921.18万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用16149.11万元，工程建设其他费用2178.18万元，预备费593.89万元。七、 资金筹措方案本期项目总投资23202.49万元，其中申请银行长期贷款8602.69万元，其余部分由企业自筹。八、 项目预期经济效益规划目标（一）经济效益目标值（正常经营年份）1、营业收入（SP）：44000.00万元。2、综合总成本费用（TC）：34297
10、.69万元。3、净利润（NP）：7103.62万元。（二）经济效益评价目标1、全部投资回收期（Pt）：5.25年。2、财务内部收益率：24.11%。3、财务净现值：11236.79万元。九、 项目建设进度规划本期项目按照国家基本建设程序的有关法规和实施指南要求进行建设，本期项目建设期限规划12个月。十四、项目综合评价主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积35333.00约53.00亩1.1总建筑面积69733.96容积率1.971.2基底面积21199.80建筑系数60.00%1.3投资强度万元/亩336.172总投资万元23202.492.1建设投资万元18921.182.1.1工
11、程费用万元16149.112.1.2工程建设其他费用万元2178.182.1.3预备费万元593.892.2建设期利息万元210.772.3流动资金万元4070.543资金筹措万元23202.493.1自筹资金万元14599.803.2银行贷款万元8602.694营业收入万元44000.00正常运营年份5总成本费用万元34297.696利润总额万元9471.507净利润万元7103.628所得税万元2367.889增值税万元1923.4010税金及附加万元230.8111纳税总额万元4522.0912工业增加值万元15382.6713盈亏平衡点万元14589.52产值14回收期年5.25含建设
12、期12个月15财务内部收益率24.11%所得税后16财务净现值万元11236.79所得税后第三章 项目管理组织结构的基本形式一、 复合式(一）复合式的组织结构形式所谓复合式项目结构有两种含义：一是指在公司的项目组织结构形式中有职能式、项目式或矩阵式两种以上的组织结构形式；二是指在一个项目的组织结构形式中包含上述两种结构以上的模式，例如职能式项目组织结构的子项目采取项目式组织结构等。(二）复合式组织结构的优缺点复合式项目组织结构的最大特点是方式灵活。公司可根据具体项目与公司情况确定项目管理的组织结构形式，而不受现有模式的限制。因而，在发挥项目优势与人力资源优势等方面具有方便灵活的特点。与此同时，
13、复合式组织结构也因此产生不足，即在公司的项目管理方面容易造成管理混乱，项目的信息流、项目的沟通容易产生障碍，公司的项目管理制度不易较好地贯彻执行。第四章 项目团队建设一、 项目经理项目经理要有较高的基本素质与能力，人员主要从公司内部产生，也可以从外部专家中选聘。(一）项目经理的能力工程项目的项目经理是工程项目承担单位的法定代表人在该工程项目上的全权委托代理人，是负责项目组织、计划及实施过程，处理有关内外关系，保证项目目标实现的项目负责人，是项目的直接领导与组织者。从严格意义上说，只负责沟通、传递指令，而不能或无权对项目制定计划、进行组织实施的负责人不能称为项目经理，只能称为协调人。严格地从学术
14、角度说，能力和技能是不同的，为更好侧重实际工作，本文在此将二者统指为能力，不作细的划分。优秀的项目经理必须具有其所管理的项目专业所特有的能力，同时还要具备一些非项目专业的能力，这些能力可以从以下几方面考察：1.商业能力主要是与一般的商业和商业过程相关的能力和技能，不包括具体的商业功能方面的知识。1)商业认知。主要表现的方面有：确保负责的项目与项目所属组织的商业计划的相关性，通过该项目的完成实现所在组织的某个目标或目的；正确评估行业和技术发展给本项目带来的影响；当理想的技术方案、项目范围与商业期限和优先事件之间发生矛盾时，能够进行权衡，找到最优的解决方案；迅速适应变化的商业条件。2)商业合作。主
15、要表现的方面有：在项目生命周期内，能经常与委托方沟通，确保完全理解委托方的需求和关心的问题；在工作过程中，能寻找新的有意义的合作机会介入；针对业务情况进行预先安排全面检查；组织项目团队的活动，使团队成员能够与商业伙伴密切合作。3)对项目质量的保证。主要表现的方面有：推行效率更高的做事方式；建立并加强高质量标准；根据项目计划制定质量计划；对照质量计划和目标，监控项目执行绩效。2.个人能力个人能力指与项目经理本人有关的一类能力，发挥这类能力不需要另一方。1)积极性。表现的方面有：当遇到障碍或限制时，发挥创造性方法；能冒适当的风险；采取持久行动克服障碍并解决问题；会尽一切努力把工作完成。2)信息收集
16、。主动请求可能会受该项目影响的所有团体的支持；为澄清一个问题，从各种渠道收集信息和资料；识别那些可以加速项目活动或提供帮助的个人或团体，并向他们请教；获得足够的信息来支持设计和执行决策。3)分析思维。组织制定一个总体项目计划，包括资源、预算和时间进度；将商业目标转化为具体的项目目标，并进一步完成详细的工作分解结构；应用项目管理软件制定计划和跟踪项目进展；找到并提出合理的备选方案。4)概念思维。以更宽的视野看今后数年内行业和技术的变化，在此基础上考虑项目工作；.通过对业务和技术目标正确理解来有效地安排工作顺序；预测和描绘本项目对相关其他方面的影响；制定一个有关各种可交付成果的清楚图像或概念模型。
17、5)自信心。对项目能表现出自信和积极的态度，为项目团队引导正确的基调；快速并直接地处理与他人的问题；在紧张情境下控制自己的感情和行为；在压力之下有效地工作。6)对信誉的关心。始终如一地完成承诺过的事情，保持信誉；对项目细节把握透彻，能够权威地回答问题并保持信誉；坦诚如实地回答问题；遇到困难及时通报管理层和客户。7)灵活性。对工作环境的变化能及时调整适应；根据人员和情况的不同，调整自己的管理方式；为了最好地完成组织的目标，使用或分享资源；向他人分派任务和活动。3.人际关系人际关系能力与本人有关，发挥这类能力至少要有两个人参与，与相互之间是否有领导与被领导的关系无关。此时两个人相互是平等的，谁都不
18、是谁的经理。1)人际关系认知。努力了解团队成员，弄明白什么能激励他们；了解其他个人和团队所关心的问题；注意并解释非语言行为；调解队员之间冲突时有针对性。2)组织认知。确认项目利害关系人，并寻求他们的支，持；主动让团队和个人承担技术或财务的监督责任；花时间弄清和考虑项目中涉及的各有关团体的政治关系。3)影响预测。为取得一种特定的影响效果，采取一定的方式或方法；通过保证能够兑现的承诺来管理期望；安排一位高级项目经理参加初次项目会议，并解释项目的使命和目标；考虑项目决策的短期和长期影响。4)影响力的机智应用。制定解决他人最关心的问题的战略；谋求上级领导的支持以便影响其他成员；通过征求人们独特的专业意
19、见并谋求合作；让项目团队成员参与项目的详细计划制定，以使其也成为该计划的拥有者。4.管理能力管理能力与管理的各个方面都有关，包括对人的管理和工作的管理及对战略战术管理的一些能力。1)激励他人。确保项目团队成员理解了项目的目标和目的；达到里程碑时对有关人员奖励和赞赏；发动非正式活动以促进团队工作；采取适当行动，帮助和指导那些仅勉强够资格的人。2)沟通。定期组织和召集管理小组开会，该管理小组由来自受项目影响的各方面的代表组成；计划和召集定期和经常的项目团队会议，讨论项目状况，解决问题和沟通信息；确保讲话材料很好地整理过；修改语言文字，使得客户容易听懂。3)开发他人。给项目团队成员安排任务或培训，提
20、供成长和发展的机会；针对他人的工作情况，对他们提供直接的、具体的和有建设性的反馈和指导；向项目团队成员授权，以挑战和施展其能力；对没有经验的人进行更严格的管理。4)计划。制定和保持一个详细的计划，标明资源需求、预算、时间进度和要做的工作；经常评估项目工作和执行方法，以保证项目适当地解决了所要解决的问题；确保对项目范围和目标以及随后的变更有共同的理解，并达成一致意见；对于接受了的项目计划变更要保持控制，并保证任何一个变更都对所有项目团队成员进行了沟通。5)监控和控制。定期从项目团队成员那里获得有关其任务执行情况的信息，监控资源使用、进度变化，使项目按进度计划进行；对于要求的或下达的范围变更，要确
21、定它们将会带来的经济后果和进度后果，并将此与管理层进行沟通；接受解决项目问题（特别是范围变更）的责任，应集中于解决问题、提出建议和采取行动；进行项目后评估，以确定什么做得好，什么应以不同方式来做，以及应当吸取什么教训。5.项目的相关业务能力这些业务能力可通过学习与实践得到掌握与提局，其涉及项目全过程，常常与上述四个方面共同融合在一起发挥作用。借鉴美国教育心理学家本杰明布鲁姆于1956年在芝加哥大学所提出的布鲁姆分类法，这些业务能力的形成可以从下六个层次考察:知识。这里所定义的知识包括对于观念、物质或现象的记忆或回想，以及为了评估需要的更多材料。理解。理解包括这样一些目的、行为或反应，这些目的、
22、行为或反应表示对沟通中所含字面信息已经了解。要达到这种了解，你可能将自己头脑中的或公开反应中的信息进行交换比较，转变成对你更有意义的某种类似形式。你也可能还有一些反应，是沟通本身之外的简单延伸。应用。应用包括使用抽象方法和具体情况。抽象方法可能是一般概念、程序法则或归纳法，也可能是必须记住和应用的技术法则、观念和理论。例如：在已知没有某情形具体解决模式情况下正确应用抽象方法的能力；使用归纳和推断方法解决现实问题的能力；使用科学原理、假定、定理，或其他抽象方法解决新情况和新问题的能力。分析。分析将一次沟通分解成其组成元素或组成单元，以便弄清楚各概念的相对层次和概念之间的关系。这种分析的目的是要指
23、出沟通是如何组织的，阐明沟通以何种方式传递其效果，及其基础和排列是什么。既要分析处理材料的内容，也要分析处理材料的形式。综合。综合是将组成元素和部分单元组合起来形成一个整体。它包括将各种信息、要素等以某种方式排列和结合，组成一种原来本不太清楚的模式或结构。评估。评估是判断材料和方法对于给定目的的价值，或者定量和定性地判断材料和方法满足标准的程度。可以使用标准评估方法。这种评估可以基于你自己设计的标准，也可以基于别人给你的标准。(二）项目经理的主要工作1.了解项目情况,研究工作任务项目经理接受项目任务后，首先要了解项目情况，研究工作任务，拟定初步的工作思路。分析了解项目的重要方法是对项目进行工作
24、结构分解，即WBS，并根据工作分解的最后结果进一步理顺工作思路，为下一步的工作计划做准备。项目经理在组织进行项目工作分解时，应注意以下几方面：1)确定关键的项目成果和里程碑，做出工作分解结构，并与项目团队及客户沟通。2)注意分解的方法。项目分解的方法主要有以下几种：按项目工作内容进行分解；按项目工作过程进行分解；按项目的专业要素进行分解等。3)对分解出来的每一工作单元与工作包要明确相关指标与内容，包括：该项工作的组织职责，工作周期，设备、材料的需求，费用的预算，人力资源的安排，负责人，工作质量要求等。在此基础上，根据需要对每一个工作单元进行成本分解，包括确定直接成本、间接成本等指标；确定每一个
25、工作包的进度信息，如完成标志（即代表工作完成的事件或物质载体）、关键性界面及允许推迟的完成时间等。4)明确各工作包之间及工作包内各工作之间的相互逻辑关系。将上述分解过程按形成的逻辑关系进行重新清理与审核，使之确定下来。根据需要可绘制项目网络图。1.分析项目相关人员项目经理的另一项基础性工作就是要对项目相关人员进行分析。1)分析相关人员的作用。主要有：使项目经理对项目所涉及的各方面关系做到心中有数，以利于今后的协调工作；可以更好地确定项目的方向，有助于原方案中不合理内容的调整；通过对项目相关人群的分析，可以识别哪些是驱动者、支持者和观察者，并确定项目的相关关键人员；通过相关人员分析，有利于确定项
26、目团队的成员，有助于安排项目团队成员的工作任务。2)相关人员分析。从广义上说与项目相关的群体和个体很多，其中包括项目投资方、项目运作者、项目产品的客户及项目可能影响的群体与个体等。对项目相关人员分析可以按以下分类进行：公司内部。包括：对项目负有全责的项目经理；项目所在组织中负责监督管理经营运作的执行层经理；为项目出主意的人和所有为项目传递要求的人；参加项目工作，受项目经理指导和管理的项目团队成员；参与和组织项目相关工作的其他部门群体，如人力资源部门、财务部门、合同管理部门、行政部门、法律顾问部门等；拥有与该项目相关专业知识的群体或个人。公司外部。包括：客户或顾客：项目的委托方或项目（产品）的购
27、买、使用者；合作者：可能与项目合作的团体、个人或组织；卖主、供应商、立约者：为项目提供各种资源，帮助项目工作的团体、个人或组织；规定制订者：制订用于项目管理的规定、法规、方针等的管理机构；专业团体：可能对项目产生影响，或对项目有兴趣的专业人群；公众：可能受项目影响或对项目感兴趣的本地、本国或国际群体。其他相关群体。主要是指：为项目提供服务的其他人群，如将来为项目产品提供维护的人群、为项目提供社会保障的团体等。项目的最终使用者：项目产品的顾客可能并不是最终使用者，产品的最终使用者可能是另外的人群。例如，高速公路PPP项目，项目的顾客可能是政府，但使用者则是广大民众等。所有支持群体：由于项目的出现
28、与建成可能使一批人在就业、生活、教育等不同方面受益，成为项目的支持者。抵制项目的群体：由于项目产品的出现或完成，对一部分人可能在就业、居住、生活等方面产生不利的影响，使其成为项目的抵制者。分析方法。方法过程如下：将相关人员按上述分类逐一列在项目相关成员表上，进行分析；对完成的表格进行完整性核对，使每一部分人员的描述都能具体落实到职位和姓名；在一定范围内进行交流，保证项目相关人员表格的完整性；对上述表格中的人员进行分析、识别，确定其中的项目驱动者、支持者、观察者、抵制者等；决定让不同项目相关人参与项目的时间阶段；决定不同人群的参与方式。2.编制项目工作计划项目工作计划是开展项目工作的规定性文件，
29、是项目经理重要的工作内容。在实际工作中，项目工作计划的主要内容往往在项目正式确定之前就明确下来了。在项目正式确定后，项目经理应尽快组织完成工作计划的正式文件，并与项目委托方取得一致意见。项目工作计划主要包括以下几方面的内容：1)项目的名称。项目的名称应基本涵盖项目的主要工作内容，让人一目了然。2)项目基本情况。应对项目的主要背景作出交待，包括项目委托方的基本情况，与国内外同类项目（行业）的差异等等。3)项目团队工作目标与任务。对于被委托的工作目标与工作任务，委托方与被委托方在签订委托合同时，应有一个明确的要求。在工作计划中，对于工作目标及工作任务的理解与阐述应做到准确、具体，逐一列出，以便工作
30、当中对照检查。团队的工作目标应包括工作质量目标的内容。4)项目工作进度计划。按照与委托方达成的协议，被委托方应在指定工作日完成委托工作。项目经理要根据这一要求，结合以往的工作经验，对项目进度进行阶段划分，并提出进度计划。对于大中型项目应绘制进度横道图，以便进行检查。5)项目团队组成与分工。为完成项目工作任务，项目经理应拟定项目团队的名单，确定团队成员，并根据任务和团队成员各自特点进行分工。当然，工作计划中的名单与分工只是初步的，随着项目工作的深入，可能会进行一定的调整。6)项目费用预算计划。项目经理对项目的费用要有一个合理的估计，根据以往同类项目的工作经验和本项目的具体情况，结合有关规定完成费
31、用预算计划。费用主要包括：差旅费、人工费（含内部人员与外部人员）、办公费用等各项杂费，以及备用金等。在进行费用计划的制订中，既要注意费用估算充足、全面、合理，又不能估算过高，造成浪费或计划与实际严重偏离。费用预算计划要经过上级批准后才能生效。同样，如预算需变更调整，也必须经过上级批准才能生效。7)成果的形式、成果交付数量、时间及交付方式。在项目工作完成后，被委托方以什么形式体现或交付给委托方，委托方以何种形式接收等都要在计划中明确。这一内容在双方的合同中应当清楚地说明。8)项目费用的来源。项目费用是由委托方直接支付给项目团队，还是支付给被委托方，由被委托方支付给项目团队，项目经理在工作大纲编制
32、中要理清费用支付来源，以保证项目工作的正常开展。3.成立项目团队根据项目任务的需要，经过多方面的商讨，项目经理确定了团队成员后，项目团队正式成立,。为此，项目经理要完成以下工作：根据项目团队的工作目标、任务和人员的分析情况，进行权职划分，确定团队中每个人的工作职责；建立职责关系图，并进行工作流程设计。在团队组建过程中，项目经理要向人选的团队成员说明项目目标、项目工作范围，还要说明项目的意义、选择团队成员的标准等。4.项目启动项目启动标志性工作之一就是召开项目启动会议，其主要内容有：宣布项目正式开始工作；介绍项目团队成员；介绍项目基本情况；宣布工作计划；宣布并落实人员分工；公布工作程序与工作规则
33、。此外，这一阶段，项目经理还要根据每位项目成员的技能和发展需要，分配项目职责，清楚界定每个人的任务和绩效期望值，制定接受标准。5.组织制订项目团队各项具体实施计划项目具体实施计划有很多种，从不同的角度分类有不同的结果。从管理内容角度看，有费用计划、进度计划、质量计划、人力资源计划、信息管理计划、沟通计划等；从项目构成方面看，有项目技术计划、资金计划、原材料计划等。另外，还可以根据项目进展阶段、时间等进行划分确定。一个项目需制订哪些具体实施计划，要根据项目的具体情况而定。有的项目可能只需要确定进度与费用计划，其他方面直接按项目工作计划要求开展工作。但一些大型的、复杂的项目不仅要制订多项具体实施计
34、划，还要从不同的角度来制订计划。例如，一个大型水电站建设项目的工作计划包括总体进度计划，各单项工程进度计划，项目年度完工计划、项目资金计划、项目年度资金计划等。项目经理要根据项目的具体情况或简或繁地组织建立项目的计划系统，根据项目的总体要求和工作实际，组织落实好各项具体实施计划的编制工作。(三）项目经理的团队管理工作在团队组建后，项目工作正式开始，管理的计划、执行、检查、调整与处理的过程要贯穿在每一项工作中。为此，项目经理要注意跟踪和预测项目变化，对项目全过程进行有效的控制，并协调好相关关系，以确保项目的最终成果满足项目的预定目标。1.升展项目实施中的指导对项目团队中每个成员的工作提出具体要求
35、。根据项目工作结构分解确定的各项工作任务，项目经理对项目团队中各成员进行工作任务分工，进而提出具体的工作要求，包括工作任务、工作进度、工作质量，以及与其他成员的相互承接关系等，特别是要清晰地提出其工作成果在时间、进度和质量方面的要求。对团队成员工作的方法进行指导。项目团队成员可能来自不同的部门，在某一方面的专业能力较强，但对于目前需完成的项目方向不一定有很好的把握。项目经理对团队成员的工作方法必须进行一定的指导，用一定的时间进行必要的培训。解决团队工作中的困难与问题。项目团队在工作中出现一些困难与问题是正常的，一些问题团队成员自己可以解决，有些问题则必须由项目经理出面解决，但无论由谁出面，解决
36、问题的基本原则与出发点一定是要有利于项目目标的完成。有时团队成员中出现工作分歧与矛盾，或与合作方有了一定的利害关系，往往容易使工作带有很大的感情色彩，项目经理也应当及时察觉，进行调整解决。培养团队精神。项目经理对项目团队成员进行指导的另一个重要方面就是团队精神的形成。项目经理要不断倡导自己的团队精神，并通过工作中的身体力行和对团队成员的引导，使团队精神得以形成和发展。2.对项目全过程进行全面控制对项目进度、质量、费用三个方面的控制是通常所说的项目三大控制，但这三大控制在实际工作中往往不是单独存在的，是相互联系的，有时还会发生冲突。因此，项目经理在工作中应对项目全过程进行全面而有效的控制与管理。
37、项目经理进行全过程控制的关键，是对团队成员的工作进行有效的控制。重点需要把握以下方面：进行合理的分工与适度的授权，这是实现有效控制的前提。只有进行了合理的分工和适度的授权，项目工作才有完成的可能，才能谈得上有效控制。建立和保持有效、畅通的信息通道，这是实现有效控制的基础。信息是有效情报的载体，通过信息不但可以发现存在的问题，更重要的是可以预测可能出现的问题，对出现的问题及时解决，对将出现的问题提前采取防范措施，这是实现全过程控制的重要一环。经常性的检查，是对固定信息渠道的重要补充。检查可以及时发现问题，修正和补充正常渠道得不到的信息，从而使项目经理的工作更加富有成效。及时进行必要的调整，是实现
38、全过程有效控制的重要手段。控制过程是一个动态的过程，为保证项目在进度、质量、费用三方面实现预期目标，根据项目的实际进展情况和可能出现的问题，项目经理在项目组织安排、项目进度、人员配置、经费投入等方面都应进行必要的调整。项目经理要经常根据项目工作分解的文件进行检查、估算，以保证项目实际成本与进度不会突破原来的计划。3.傲好内外关系的协调项目经理的重要工作之一，就是为项目正常和良好地进行创造一个比较顺畅的内外环境。同时，也可以使项目团队能及时和准确地掌握有关各方对项目要求的变化，并将项目团队面临的困难和取得的进展传递给有关方面，以便取得良好的支持与配合。与客户建立良好的伙伴关系，可以从以下方面开展
39、工作：让客户参与并与客户一起确定项目目标和关键成果；与客户一起确保项目与客户的整体目标一致;对客户的需求、变化和要求认真听取、积极反应并归档；执行好控制和处理变化的程序；促进客户对项目工作系统的理解，如可能培训客户的使用；定期向客户汇报；确定对客户对项目的职责和义务的范围界限。项目经理协调内部关系的工作主要包括：与有关主管领导保持信息的畅通；与所在单位的职能部门保持适当的互动关系；在团队内部形成统一、有序、高效的工作氛围等等。除上述工作外，项目经理管理团队工作中的另一项重要工作就是搞好项目团队建设，这一内容将在本章其他部分进行详细论述。4.项目完成后的工作项目完成后，项目进入结束阶段。对于团队
40、来说，则是休整阶段。这一阶段主要工作有：项目成果总结与报送；项目资料整理；项目后续工作安排；宣布项目团队工作结束。需要说明的是，项目经理的上述工作内容与工作程序是相互联系与渗透的，不能截然割裂开，有的工作需要交叉进行。二、 项目团队的发展过程项目团队的形成发展需要经历一个过程，有一定生命周期，这个周期对有的项目来说可能时间很长，有的项目则可能很短。但总体来说，都要经过形成、磨合、规范、表现与休整几个阶段。(一）形成阶段团队的形成阶段主要是组建团队的过程。在这一过程中，主要是依靠项目经理来指导和构建团队。团队形成的基础有两种：一是以整个运行的组织为基础，即一个组织构成一个团队的基础框架，团队的目
41、标为组织的目标，团队的成员为组织的全体成员；二是在组织内的一个有限范围内，为完成某一特定任务或为一个共同目标组成的团队。在项目管理中，这两种团队的形式都会出现。构建项目团队一般的过程在项目经理的工作程序中已做了介绍，这里需要强调的是除前面提到的内容外，在构建项目团队时还要注意建立起团队与外部的联系，包括团队与其上一级或所在组织的联系方式和渠道、与客户的联系方式和渠道，同时明确团队的权限等。(二）磨合阶段磨合阶段是团队从组建到规范阶段的过渡过程。在这一过程中，团队成员之间、成员与内外环境之间、团队与所在组织、上级、客户之间都要进行一段时间的磨合。(1)成员与成员之间的磨合。由于成员之间文化、教育
42、、家庭、专业等各方面的背景和特点不同，使之观念、立场、方法和行为等都会有各种差异。在工作初期成员相互之间可能会出现不同程度和不同形式的冲突。(2)成员与内外环境之间的磨合。成员与环境之间的磨合包括成员对具体任务的熟悉和专业技术的掌握与运用，成员对团队管理与工作制度的适应与接受，成员与整个团队的融合及与其他部门关系的重新调整。(3)团队与其所在组织、上级和客户之间的磨合。一个新的团队与其所在组织会有一个观察、评价与调整的过程。两者之间的关系有一个衔接、建立、调整、接受、确认的过程，同样对于其上级和其客户来说也有一个类似的过程。在以上的磨合阶段中，可能有的团队成员因不适应而退出团队，为此，团队要进
43、行重新调整与补充。在实际工作中应尽可能缩短磨合时间，以便使团队早日形成合力。(三）规范阶段经过磨合阶段，团队的工作开始进入有序化状态，团队的各项规则经过建立、补充与完善，成员之间经过认识、了解与相互定位，形成了自己的团队文化、新的工作规范，培养了初步的团队精神。这一阶段的团队建设要注意以下几点：(1)团队工作规则的调整与完善。工作规则要在使工作高效率完成、工作规范合情合理、成员乐于接受之间寻找最佳的平衡点。(2)团队价值取向的倡导，创建共同的价值观。(3)团队文化的培养。注意鼓励团队成员个性的发挥，为个人成长创造条件。(4)团队精神的奠定。团队成员相互信任、互相帮助、尽职尽责。(四）表现阶段经
44、过上述三个阶段，团队进入了表现阶段，这是团队最好状态的时期。团队成员彼此高度信任、相互默契，工作效率有大的提高，工作效果明显，这时团队已比较成熟。需要注意的问题有：（1)牢记团队的目标与工作任务。不能单纯为团队的建设而忘记了团队的组建目的。要时刻记住，团队是为项目服务的。（2)警惕出现一种情况，即有的团队在经过前三个阶段后，在第四阶段很可能并没有形成高效的团队状态，团队成员之间迫于工作规范的要求与管理者权威而出现一些成熟的假象，使团队没有达到最佳状态，无法完成预期的目标。(五）休整阶段休整阶段包括休止与整顿两个方面的内容。团队休止是指团队经过一段时期的工作，任务即将结束，这时团队将面临着总结、
45、表彰等工作，所有这些暗示着团队前一时期的工作已经基本结束。团队可能面临马上解散的状况，团队成员要为自己的下一步工作进行考虑。团队整顿是指在团队的原工作任务结束后，团队也可能准备接受新的任务。为此，团队要进行调整和整顿，包括工作作风、工作规范、人员结构等各方面。如果这种调整比较大，实际上是构建一个新的团队。第五章 工程项目咨询服务合同管理一、 设计合同的主要内容(一）合同当事人发包人。指与设计人签订合同协议书的当事人及其合法继承人。发包人应任命发包人代表，在授权范围和约定期限内代表发包人行使权利和履行义务。设计人。指与发包人签订合同协议书的当事人及其合法继承人。设计人应任命项目负责人，代表设计人
46、行使权利和履行义务。(二）合同范围合同约定的设计范围包括工程范围、阶段范围和工作范围：工程范围指所设计工程的建设内容。阶段范围指工程建设程序中的方案设计、初步设计、扩大初步（招标）设计、施工图设计等阶段中的一个或者多个阶段。工作范围指编制设计文件、编制设计概算、预算、提供技术交底、施工配合、参加试车（试运行）、编制竣工图、竣工验收和发包人委托的其他服务中的一项或者多项工作。(三）设计和设计文件要求设计人应按照法律规定，以及国家、行业和地方的规范和标准完成设计工作，并应符合发包人要求。各项规范、标准和发包人要求之间如对同一内容的描述不一致时，应以描述更为严格的内容为准。除合同另有约定外，设计人完成设计工作所应遵守的法律规定，以及国家、行业和地方的规范和标准，均应视为在基准日适用的版本。基准日之后，前述版本发生重大变化，或者有新的法律，以及国家、行业和地方的规范和标准实施的，设计人应向发包人提出遵守新规定的建议。发包人应在收到建议后7天内发出是否遵守新规定的指示。发包人指示遵守新规定的，按照合同变更的约定执行。设计文件的编制应符合法律法规、规范标准的强制性规定和发包人要求，相关设计依据应完整、准确、可靠，设计方案论证充分，计算成果规范可靠，并能够实施。设计服务应当根据法律、规范