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1、課程目的課程目的了解问题解决的基本概念有效运用程序/系统导向的问题解决技巧认知问题解决的手法与活用要点1 1 问题问题是是什么什么？当现状与标准有了差距时，即遇到了问题。2 2 问题的分类问题的分类 假如我們问题依照它发生的时间性來分类，则可假如我們问题依照它发生的时间性來分类，则可分为现状导向型与未來导向型等两大类。分为现状导向型与未來导向型等两大类。現狀導向現狀導向(分析分析)型問題又可粗分型問題又可粗分為兩類：為兩類：1.1.感覺型問題感覺型問題(五官五官)2.2.摸索型問題摸索型問題(分析分析)未來導向未來導向(預測預測)型問題則型問題則可分為三類：可分為三類：1.1.目標型問題目標型
2、問題(提示提示)2.2.創意型問題創意型問題(意願意願)3.3.新技巧型問題新技巧型問題(認識認識)问题的发生问题的发生3 3问题的结构问题的结构问题结构有如冰山问题结构有如冰山現象（可現象（可感觉、可衡量）感觉、可衡量）n n 次因次因（根因）（根因）治本治本一次因一次因（近因）（近因）治標治標处置4 4解决问题前的了解状况解决问题前的了解状况三現主义三現主义:到現場到現場.看現物看現物.瞭解現況瞭解現況 只有了解第一手资料，亲眼看到，只有了解第一手资料，亲眼看到，亲耳听亲耳听 到，亲自接触到，才发表见解到，亲自接触到，才发表见解 做到用数据说话做到用数据说话 5 5問題思索具有五種实力（一
3、）（一）敏銳力：对問題或环境的敏感度。有些人敏感度高，任何敏銳力：对問題或环境的敏感度。有些人敏感度高，任何事物若有疏失或不寻常的地方，很快的会感觉出來。事物若有疏失或不寻常的地方，很快的会感觉出來。（二）流暢力：这是指对同一个問題或看法能够提出很多观念或（二）流暢力：这是指对同一个問題或看法能够提出很多观念或新点子，来解決问题。新点子，来解決问题。（三）系統力：就是能够从多角度、多方位思索同一个问题。（三）系統力：就是能够从多角度、多方位思索同一个问题。（四）独创力：能够想到別人所想不到的新观念实力，也就是见（四）独创力：能够想到別人所想不到的新观念实力，也就是见解与其他人不同。解与其他人不
4、同。（五）精进力：在新观念上不断地使之构想更完整，讲求精精（五）精进力：在新观念上不断地使之构想更完整，讲求精精益求精的精神。益求精的精神。6 6如何发觉工厂内所发生的问题?7 7那儿是工厂内最多发生问题的地方?人多的地方人多的地方成品积累的地方成品积累的地方半成品积累的地方半成品积累的地方材料积累的地方材料积累的地方搬运次数多搬运次数多,长长,不合理的地方不合理的地方存取次数多存取次数多,不合理的地方不合理的地方人员松闲之处人员松闲之处人机协作不良的地方人机协作不良的地方準备工作的时间多於操作时间準备工作的时间多於操作时间缺少固定夹治具的操作缺少固定夹治具的操作8 8人多的地方l l现象现象
5、:l l人员多人员多,工作杂乱工作杂乱,有人不知做什么有人不知做什么l l动作无法连贯动作无法连贯,没有工作凖则没有工作凖则l l人多动作单调人多动作单调,或工作相同或工作相同l l人员走动頻繁人员走动頻繁l l缘由缘由l l生管对工作量衡量错误生管对工作量衡量错误,派人太多派人太多l l没有工作标准没有工作标准l l工作劃分不清工作劃分不清l l工作场所安排不当工作场所安排不当l l临时性的应急措施临时性的应急措施l l常常发生的短时间工作常常发生的短时间工作l l解决方案解决方案(治标治标)l l生管重新支配工作生管重新支配工作l l顶定工作标准顶定工作标准,工作重新安排工作重新安排l l
6、工作路途重新支配工作路途重新支配l l将不须要的工作削减将不须要的工作削减l l做有支配集中做有支配集中,使成为较少数使成为较少数人可做较长时间的工作方式人可做较长时间的工作方式l l解决方案解决方案(治本治本)l l变更工作方法变更工作方法,重新设定工作重新设定工作量量l l工厂的流程重排工厂的流程重排l l做自动化做自动化,合理化合理化9 9成品积累的地方l l现象现象l l堆放不整齐堆放不整齐l l没有固定的容器没有固定的容器l l没有明显的标示没有明显的标示l l已经放很久了已经放很久了l l取出不便利取出不便利l l缘由缘由l l没有存放架没有存放架l l为了节约为了节约,有什么东西
7、就用什装有什么东西就用什装l l仓储管理不善仓储管理不善l l每次生产时多做的，以防不良品发每次生产时多做的，以防不良品发生生l l做好了，顾客还不要做好了，顾客还不要l l仓储场所不志向仓储场所不志向l l解决方案解决方案 l l设置存放架设置存放架l l接受固定的箱、搁置板等，改善包装接受固定的箱、搁置板等，改善包装l l加强仓库管理加强仓库管理l l加强品管，避开不良品，就可不必多做加强品管，避开不良品，就可不必多做l l生产管制，必需与销管协作生产管制，必需与销管协作l l仓储方式变更，用自动仓储方式仓储方式变更，用自动仓储方式1010l l现象现象l l堆放方式不合理，易碰损堆放方式
8、不合理，易碰损l l如为生产线时，前后站是否也积累如为生产线时，前后站是否也积累l l已堆放甚久，且不知何时用已堆放甚久，且不知何时用l l要实行的时候搬运不便要实行的时候搬运不便l l缘由缘由l l没有半成品盛放器具没有半成品盛放器具l l生产线尚未平衡，有瓶颈生产线尚未平衡，有瓶颈l l不良品，已不生产机种的零件等不良品，已不生产机种的零件等l l生管限制不好，该做的不做生管限制不好，该做的不做l l待料待料l解决方案解决方案 l各种半成品都放在盛具各种半成品都放在盛具上上l生产线重新规划生产线重新规划l降低不良率降低不良率l做好半成品的管理仓库做好半成品的管理仓库管理加强管理加强l生管程
9、序加强限制生管程序加强限制l选购选购、生管、销售，、生管、销售，良好协作良好协作半成品积累的地方1111l l现象现象l l进料存放零乱无序进料存放零乱无序l l取材料时很不便利取材料时很不便利l l材料堆放很久材料堆放很久 待料待料l l帐物不一样帐物不一样l l没有人可以整理没有人可以整理 人力不足人力不足l l影响行人车辆通行影响行人车辆通行l l缘由缘由l l没有料架、容器或确定的放置地点没有料架、容器或确定的放置地点l l有料架但不能好好利用，或是不适用有料架但不能好好利用，或是不适用l l仓库管理加强待料处理，生管未做到先进仓库管理加强待料处理，生管未做到先进先用先用l l定期盘存
10、，没有做好定期盘存，没有做好l l人力不足，编制不够人力不足，编制不够l l执行保持黄线权威，或根本没有黄线区执行保持黄线权威，或根本没有黄线区l l解决方案解决方案 n n设置料架，购置容器，设定存放区等设置料架，购置容器，设定存放区等n n改善料架，或重新规划改善料架，或重新规划n n加强仓管、生管、降低库存加强仓管、生管、降低库存n n增加编制增加编制n n加强管理，主管身体力行加强管理，主管身体力行材料积累的地方1212l l现象现象l l搬运方法不合理，工作者很费劲搬运方法不合理，工作者很费劲l l搬运路途长，迂回重复搬运路途长，迂回重复l l重物在生产线上搬上搬下的次数多重物在生产
11、线上搬上搬下的次数多l l缘由缘由l l平常不留意已成习惯平常不留意已成习惯l l场所配置不太好场所配置不太好l l生产方式不太合理，但要改又没有更生产方式不太合理，但要改又没有更好的方法好的方法l解决方案解决方案l运用台单、输送带，削运用台单、输送带，削减用人工的搬运减用人工的搬运l重新调整重新调整 Layout Layoutl工作方法合理化，或接工作方法合理化，或接受受 Free Flow Free Flow 输送带输送带搬运次数多,长,不合理的地方1313l l现象现象l l取放费劲，人须移位取放费劲，人须移位l l取放次数多取放次数多l l取放位置不合人体工学取放位置不合人体工学l l
12、缘由缘由l l场所限制，场所限制，Layout Layout 不志向不志向l l分工未合理化分工未合理化l l工作管理不善工作管理不善l l缺零件缺零件l l解决方案解决方案 l l改善场所重新改善场所重新 Layout Layoutl l工作方法改善工作方法改善l l应用人体工学，自然力气，如重力，应用人体工学，自然力气，如重力，斜坡架斜坡架l l应用输送器械等应用输送器械等存取次数多,不合理的地方1414l l现象现象l l闲聊闲聊l l打瞌睡打瞌睡l l无目的的闲逛走道上人员走动较多无目的的闲逛走道上人员走动较多l l缘由缘由l l生产线工作量不平衡生产线工作量不平衡l l管理不当管理不
13、当l l待料待料l l机器损坏，或人机协作不恰当机器损坏，或人机协作不恰当l解决方案解决方案n n生产线重新规划生产线重新规划n n加强管理加强管理n n生管工作加强生管工作加强n n另派其他新工作另派其他新工作n n机器保养制度加强机器保养制度加强n n赶快抢修机器赶快抢修机器人员松闲之处1515人机协作不良的地方l l现象现象l l人员工作量太少，待机器运转时间太人员工作量太少，待机器运转时间太长长l l工作量太大，无法照看全部机器工作量太大，无法照看全部机器l l缘由缘由l l机器不太正常，须有人做监视工作机器不太正常，须有人做监视工作l l人员不娴熟人员不娴熟l l工作量安排不良，奢侈
14、不必要的人力工作量安排不良，奢侈不必要的人力l l机器本身的自动化不志向，品质不稳机器本身的自动化不志向，品质不稳定定l解决方案解决方案 n n机器不顺畅处想法修理改机器不顺畅处想法修理改造造n n人员训练加强人员训练加强n n工作量、机器布置、从新工作量、机器布置、从新规划规划n n改善工作方法，增加机器改善工作方法，增加机器自动化，改善品质自动化，改善品质n n从产品设计上着手，使合从产品设计上着手，使合于机器加工于机器加工 ，或装配，或装配1616準备工作的时间多於操作时间l l现象现象l l大多发生于冲、压床，射出成型等大多发生于冲、压床，射出成型等的多种机等的多种少量生产的多种机等的
15、多种少量生产l l机器模具的换装，特别奢侈时间，机器模具的换装，特别奢侈时间，须用较多的人力须用较多的人力l l调整时间很长调整时间很长l l缘由缘由l l新手换模（作业者技术不成熟）新手换模（作业者技术不成熟）l l模具没有规格化，机器规格不一样模具没有规格化，机器规格不一样l l产品差异性太大产品差异性太大l l模具储放方式不太好，取出困难，模具储放方式不太好，取出困难，保养不好保养不好l解决方案解决方案 n n用预组模在机器外先组立用预组模在机器外先组立n n模具规格化模具规格化n n产品设计时即考虑产品设计时即考虑n n模具储放架，保养制度改模具储放架，保养制度改良良n n应用快速换模
16、技术应用快速换模技术1717缺少固定夹治具的操作l l没有用固定夹治具的缺点没有用固定夹治具的缺点l l没有定位物品易滑动，耗力、耗时没有定位物品易滑动，耗力、耗时l l品质无法稳定的限制品质无法稳定的限制l l工作危急工作危急l l缘由缘由l l制造开动前制造开动前,未对制程中所须要的未对制程中所须要的治具做良好的评估及凖备治具做良好的评估及凖备l解决方案解决方案 l设计夹治具运用，使合设计夹治具运用，使合于人体工学于人体工学l变更产品设计，使可适变更产品设计，使可适用于夹治具作业用于夹治具作业1818解决发觉的问题的方法在工厂组成技术小组在工厂组成技术小组,定期集会探讨定期集会探讨,由领班
17、由领班,组长等领导发掘问题组长等领导发掘问题,並找出解並找出解决方案决方案让员工自己干脆参与改进让员工自己干脆参与改进QCC QCC 品管圈品管圈激励各种同好会激励各种同好会,使员工透过爱好而增进感情及工作技术的沟通使员工透过爱好而增进感情及工作技术的沟通增进员工对公司的向心力增进员工对公司的向心力,以厂为家以厂为家激励员工参与提案改善激励员工参与提案改善发觉问题时发觉问题时,干脆与工作者探讨干脆与工作者探讨让工作者发表看法让工作者发表看法,由其看法引导至解决方案由其看法引导至解决方案有了初期构想时有了初期构想时,由员工提出改善方案由员工提出改善方案,让他有成就感让他有成就感有提案就有激励有提
18、案就有激励使高级领导参与改善作业使高级领导参与改善作业定期提出工作报告或发表会定期提出工作报告或发表会,让主管知道改善问题的好处让主管知道改善问题的好处,赚更多的钱就是主赚更多的钱就是主管的成果管的成果,老板最关切的时老板最关切的时请他们对该作业供应看法或改善请他们对该作业供应看法或改善,使其发生爱好使其发生爱好,主动叁加主动叁加19195阶段問題解決流程确认及定义問題现状分析執行/衡量/追蹤/限制擬訂解決執行方案分析缘由模拟现象阶段 I阶段II階段 III阶段IV阶段V提升目标下個目標問題是什麼?這個問題對我 們企業的影響 是什麼?我們目前狀況 如何?這個問題是什 麼樣的結構?這個問題最重
19、要的缘由是什 麼?能否模拟重现我們如何達成 目標?我們如何得知 問題已獲改善?如何預防問題 再發生?2020問題分析與解決的程序問題分析與解決的程序D1D1D1D1主題选定主題选定主題选定主題选定D2D2D2D2定义問題及執行及验证短暂定义問題及執行及验证短暂定义問題及執行及验证短暂定义問題及執行及验证短暂防堵措施防堵措施防堵措施防堵措施D3D3D3D3现况分析现况分析现况分析现况分析D4D4D4D4定义及验证真因定义及验证真因定义及验证真因定义及验证真因D5D5D5D5列出列出列出列出选定选定选定选定及及及及验证验证验证验证永久永久永久永久对策对策对策对策D6D6D6D6執行永久對策及效果執
20、行永久對策及效果執行永久對策及效果執行永久對策及效果确定确定确定确定D7D7D7D7預防再預防再預防再預防再发生发生发生发生及及及及标准标准标准标准化化化化D8D8D8D8未來方向未來方向未來方向未來方向2121D6執行永久對策及效果確認全面性問題分析與解決問題分析D1主題選定D2描述問題及執行及驗證暫時防堵措施D3現況驾驭D4定義及驗證真因D5列出選定及驗證永久對策決策分析對策擬定.評估D7再發防止與標準化D8未來方向潛在問題分析PDCA2222問題發掘：問題發掘：感覺型問題：依下列各點思索，盤點感覺型問題：依下列各點思索，盤點提列出全部問題：提列出全部問題：(1)(1)顧客經常埋怨的項目：
21、包含內部顧客經常埋怨的項目：包含內部顧客的意見。顧客的意見。(2)(2)工作中經常發生或困擾的問題。工作中經常發生或困擾的問題。(3)(3)上司經常要求的項目。上司經常要求的項目。數據型問題：重要管理指標數據型問題：重要管理指標KPIKPI（Q Q、C C、S S、V V）從各項日、週、月、季）從各項日、週、月、季管理報表中去發掘分析出待改進之管理報表中去發掘分析出待改進之問題在那裡。問題在那裡。第一階段第一階段 D1 D1主題選定主題選定2323v腦力激盪法腦力激盪法腦力激盪法腦力激盪法v v 腦力激盪法在运用上有下列原則必須把握：腦力激盪法在运用上有下列原則必須把握：腦力激盪法在运用上有下
22、列原則必須把握：腦力激盪法在运用上有下列原則必須把握：v (1)(1)(1)(1)絕不批評別人的意見。絕不批評別人的意見。絕不批評別人的意見。絕不批評別人的意見。v (2)(2)(2)(2)意見愈多愈好，通常至少五十則以上。意見愈多愈好，通常至少五十則以上。意見愈多愈好，通常至少五十則以上。意見愈多愈好，通常至少五十則以上。v (3)(3)(3)(3)讓參與成員自由連想。讓參與成員自由連想。讓參與成員自由連想。讓參與成員自由連想。v (4)(4)(4)(4)可以搭在別人的意見上自由發揮，稱為可以搭在別人的意見上自由發揮，稱為可以搭在別人的意見上自由發揮，稱為可以搭在別人的意見上自由發揮，稱為搭
23、便車搭便車搭便車搭便車2424問題評估問題評估 將所盤點出之問題列表評估依問題進行改善之將所盤點出之問題列表評估依問題進行改善之效益性、可行性、困難性、成本、急迫性效益性、可行性、困難性、成本、急迫性效益性、可行性、困難性、成本、急迫性效益性、可行性、困難性、成本、急迫性等項等項目，進行評價以決定問題的重要度目，進行評價以決定問題的重要度。2525緊急且重要緊急但不重要不緊急但重要不緊急但重要不緊急但重要不緊急但重要(有長期影響有長期影響有長期影響有長期影響)不緊急也不重要緊 急 性重要性低高高屬於時間管理的工作屬於時間管理的工作2626約翰、杜威說：明確的將問題指出，就等於解決約翰、杜威說：
24、明確的將問題指出，就等於解決約翰、杜威說：明確的將問題指出，就等於解決約翰、杜威說：明確的將問題指出，就等於解決問題的一半。愛因斯坦說：精確的陳述問題比問題的一半。愛因斯坦說：精確的陳述問題比問題的一半。愛因斯坦說：精確的陳述問題比問題的一半。愛因斯坦說：精確的陳述問題比解決問題還來得重要解決問題還來得重要解決問題還來得重要解決問題還來得重要儘量运用儘量运用儘量运用儘量运用5W2H5W2H5W2H5W2H法法法法(4W(4W(4W(4W為為為為:What:What:What:What什么什么什么什么,When,When,When,When何时何时何时何时 ,Where,Where,Where,
25、Where哪里哪里哪里哪里,Who,Who,Who,Who谁谁谁谁,Why,Why,Why,Why为什么为什么为什么为什么 ；2H2H2H2H為為為為howhowhowhow如何及如何及如何及如何及how muchhow muchhow muchhow much多少多少多少多少)以明確簡潔的方式來陳述問題。以明確簡潔的方式來陳述問題。以明確簡潔的方式來陳述問題。以明確簡潔的方式來陳述問題。其次階段其次階段 D2問題定義及執行及驗證暫時防堵措施問題定義及執行及驗證暫時防堵措施2727所謂的所謂的5W2H5W2H5W2H5W2H指的是：指的是：1.What2.When3.Who4.Where6 H
26、ow 7.much/many.：發生什麼事情。何時發生。與何對象有關(人,事,物)。在何處發生。發生的次數或數量。数据化，量化5.Why：为什么2828WHAT什么事情WHEN 何時發生WHO 与谁有关WHERE 在何处发生HOW如何发生的問題描述是否須紧急处理n n也就是我們常說的人人,事事,時時,地地,物及如何物及如何。2929 现状分析数据收集现状分析数据收集 What那些現象那些現象WhenWhen那些那些时间时间WhoWho那些那些对象对象WhereWhere那些那些地点地点How manyHow many发生的次数或数量发生的次数或数量第三階段第三階段D3現況分析現況分析3030第
27、四階段第四階段 D4定义及验证真因定义及验证真因缘由分析缘由分析 比较分析法比较分析法消去法：找出群體之相同點與相異點，並因消去法：找出群體之相同點與相異點，並因此确定努力之方向此确定努力之方向 缘由發掘缘由發掘 腦力激盪法（腦力激盪法（Brain StormingBrain Storming）缘由確認缘由確認三現主義：三現主義：到現場、看現物、了解現況找事實、数据确到現場、看現物、了解現況找事實、数据确认缘由。认缘由。3131特性要因圖特性要因圖問題的特性是由許多要因造成的！要 因要 因要 因要 因要 因 要 因問題特性何謂特性要因圖何謂特性要因圖：一個問題的特性受到一些要因的影響時，我們將
28、這些要因加以整理成為有相互關係而且有條理的圖形。這個圖形稱為特性要因圖。3232大要因大要因大要因大要因中要因中要因中要因中要因小要因特性將這些要因分群成為大、中、小要因，可繪製成特性要因圖，因其將這些要因分群成為大、中、小要因，可繪製成特性要因圖，因其 像魚骨故又稱魚骨圖，像魚骨故又稱魚骨圖，要因以要因以4M1E人人(Men)、機器機器(Machine)、材料材料(Material)、方法方法(Method)和環境和環境(Environment)等分類等分類。3333特性要因圖的运用 尋找對策：特性要因圖也可用來做對策整理用，這時魚尋找對策：特性要因圖也可用來做對策整理用，這時魚頭的方向會剛
29、好相反過來，又稱為反轉。頭的方向會剛好相反過來，又稱為反轉。大要因大要因大要因大要因中要因中要因中要因中要因小要因如何做3434系統圖法系統圖法 3535 對策擬定階段主要在利用如腦力激盪等對策擬定階段主要在利用如腦力激盪等來產生可能的解決方案。來產生可能的解決方案。系統圖分析出了幾個可能的缘由，再依據每個系統圖分析出了幾個可能的缘由，再依據每個可能的缘由透過腦力激盪法或創意思索，找可能的缘由透過腦力激盪法或創意思索，找出各種可能的對策來出各種可能的對策來,而留意對策最好不要而留意對策最好不要如例子运用如例子运用”加強加強”,“”,“嚴格嚴格”,“”,“落實落實”等字眼等字眼,最好有具體對策。
30、最好有具體對策。第五階段第五階段 D5D5列出選定及驗證永久對策列出選定及驗證永久對策3636數據性缘由分析數據性缘由分析查檢表查檢表 何謂查檢表：何謂查檢表：查檢表是將原始收集到的數據用简洁了解的方式作成查檢表是將原始收集到的數據用简洁了解的方式作成圖形或表格，並記上檢查記號，或加以統計整理，圖形或表格，並記上檢查記號，或加以統計整理，作為進一步分析或核對檢查用。作為進一步分析或核對檢查用。3737東西未歸定位查檢表記錄用查檢表第一季合 計客廳飯廳男主子女主子女主子其他 合 計42 983157462男主子臥室171873241379282530546868642002229其次季第三季38
31、38統計圖表統計圖表 1.曲線圖(折線圖、趨勢圖)。2.圓形圖(Chart)。3.條形圖(Bar/Column Plots)。4.雷達圖。3939柏拉圖所謂柏拉圖是根據所蒐集的數據，依據不良缘由、不良狀況、不良發生位置或客戶埋怨的種類等不同區分標準，找出比率最大的項目或缘由，並且將所構成的項目依照大小順序排列，再加上累積值的圖形。以作為改善的優先順序。4040用前面例子的查檢表數字可以整理成底下的柏拉圖東西未歸定位柏拉圖4141第六階段第六階段 D6執行永久對策及效果確認執行永久對策及效果確認對 策具體方案執行者協辦者期間擬訂行動計劃擬訂行動計劃who do what by when use
32、howwho do what by when use how 追蹤4242執行確認執行確認本階段工作重點主要有：本階段工作重點主要有：1.1.執行計畫及衡量計畫進度，並运用統計工具執行計畫及衡量計畫進度，並运用統計工具來收集資料。來收集資料。2.2.查訪顧客和供應者以收集意見。查訪顧客和供應者以收集意見。3.3.就改善前和改善後的結果進行檢討。就改善前和改善後的結果進行檢討。4.4.評估結果。評估結果。4343針對對策之效果確認表針對對策之效果確認表實施的先後順序對策實施改善前3個月改善後成效1 1停止使用冷氣電費電費$5,000/$5,000/月月電費電費$1,800/$1,800/月月佳佳
33、2 2不帶太多錢出門信用卡帳單信用卡帳單$15,000/$15,000/月月信用卡帳單信用卡帳單$3,000/$3,000/月月佳佳3 3只保留一張信用卡1010張張1 1張張佳佳4 4減少零用金$5,000/$5,000/月月$1,000/$1,000/月月佳佳5 5限制每人通話金額$3,500/$3,500/月月$800/$800/月月佳佳6 6增加工作人口1 1人人2 2人人尚可尚可7 7學習新技能英文普通英文普通英文能聽說寫流利英文能聽說寫流利佳佳8 8勸導改善生活習慣不佳生活習慣不佳生活習慣變好生活習慣變好尚可尚可4444第七階段第七階段 D7預防再發生及標準化預防再發生及標準化 l
34、標準化標準化-產產品品標標準準化化 事事務務流流程程標標準準化化(作作業業程程序序)l模式化模式化-QC STORY-QC STORY 系統圖系統圖 l防呆化防呆化 -電腦化電腦化 光電化光電化 4545结论结论Who Will Survive?Who Will Survive?达尔文适者生存，不适者淘汰的自然界物种进化理论，也适用达尔文适者生存，不适者淘汰的自然界物种进化理论，也适用于个人及企业界。它是一种残酷而又无情的法则于个人及企业界。它是一种残酷而又无情的法则.但使问题本身也会自行解决。因为最终仅剩下的就是那些能不但使问题本身也会自行解决。因为最终仅剩下的就是那些能不断持续致力于质量断持续致力于质量,效率与服务改进的个人及公司效率与服务改进的个人及公司.假如我们要想能生存並持续发展假如我们要想能生存並持续发展,我们就必需不断学习新的经济我们就必需不断学习新的经济,新的技术和新的管理方法新的技术和新的管理方法.然后不断创新然后不断创新.凡一个公司能持续改进质量，效率及服务者，就可以比其他公凡一个公司能持续改进质量，效率及服务者，就可以比其他公司简洁生存司简洁生存,发展发展.个人也是如此个人也是如此.4646