《团队建设如何才高效团队建设培训课件团队建设课程资料优秀PPT.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《团队建设如何才高效团队建设培训课件团队建设课程资料优秀PPT.ppt（50页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、团队建设如何才高效团队建设培训课件蒋小华主讲高效沟通与团队协作训练营蒋小华老师：中国战略执行第一人蒋小华老师：中国战略执行第一人杭州华略企业管理询问有限公司董事长兼首席培训师；行课网执行总裁；浙江高校主讲教授；战略与执行探讨院院长；中国战略执行力第一人；实战管理专家；阿里巴巴特聘专家；康师傅特聘讲师；多家媒体杂志专栏撰稿人；国内多家培训机构特聘高级专家；中国管理询问行业十佳杰出人物；全球500强华人讲师；最佳执行教练；著作：为结果而战：打造以结果为导向的执行模式如何真正发挥的团队作用？如何真正发挥的团队作用？第一部分 相识团队团队定义团队定义团队是由一群有共同目标、优势互补的群体，他们对共同目
2、标、行动方法彼此承诺与负责。工作群体工作团队信息共享中性（有时消极）个体化随机的或不同的集体绩效主动个体的或共同的相互补充的目标协同协作责任技能3团队与群体团队与群体工作群体潜在的团队真正的团队表现精彩的团队伪团队团队绩效工作表现4伪团队：一群人被别人或自己称为团队，也具有团队潜力，但实际工作中根本不协作或根本无集体责任感。潜在团队：是介于工作群体和真正团队之间的的群体真正的团队；由很少的一些人组成的，他们为同一目的工作，有共同的目标，团队中的每一个成员共同对团队所要达到的目的负责，也对团队接受的总的工作方法负责表现出众的团队：是把团队的潜力发挥到及至的团队团队行为曲线团队行为曲线团队建设原则
3、团队建设原则团队建设原则团队建设原则团队中的团队中的9种角色种角色世间万物各有功用世间万物各有功用创新者首先提出观点；信息者刚好供应炮弹；实干者起先运筹支配；推动者希望散会后抓紧实施；协调者在想谁干合适？监督者起先泼冷水；完备者吹毛求疵！凝合者润滑调适。团队中能缺少哪类角色？团队中能缺少哪类角色？实干者 会 乱协调者 领导力弱信息者 封 闭监督者 大起大落凝合者 人际关系惊惶完备者 太 粗推动者 效率不高创新者 思维会受局限团队缺乏将会怎样？如何实现团队沟通顺畅？团队沟通美国著名学府普林斯顿高校对一万份人事档案进行分析，结果发觉：“才智”、“专业技术”和“阅历”只占成功因素的25，其余75确定
4、于良好的人际沟通；哈佛高校就业指导小组1995年调查结果显示，在500名被解职的男女中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占82。沟通目标：鼓舞对方达成行动沟通目标：鼓舞对方达成行动自我检讨：是否感到备受鼓舞。起先实行行动，努力干好每件事情。是否将你的信息传达给其它人。可以用自己的话描述你的期望。是否知道什么是最重要。明白你设定的优先级，知道哪些事必须要先做到。是否不只投入感情，也投入才智。将你的信息印在心里和脑子里。编码解码信息解码编码反馈特定信息“理解”了的信息干扰信息发送者信息接收者技巧、看法、学问、文化背景技巧、看法、学问、文化背景扭曲沟通步骤：编码、解码、反馈沟通步骤：编码、解码、反馈
5、沟通底线：说对方想听的、听对方想说的弄清晰听者想听什么；认同赞美、询问需求以对方感爱好的方式表达；幽默热忱、亲和友善在适当的机会和场所中。依据需求、变更场所主动探询说者想说什么；设身处地、不要打断；用对方乐意的方式倾听主动回应、激励表达；限制心情适时回应与反馈确认理解、听完澄清；沟通策略：不战而屈人之兵（亲和力）沟通策略：不战而屈人之兵（亲和力）微笑：欲取之，必先予之赞美：面子给你，里子给我推销：有好处能使鬼推磨沟通策略：运畴惟幄，志在必得沟通策略：运畴惟幄，志在必得（同理心）（同理心）同理心：站在当事人的角度和位置上，客观地理解当事人的内心感受及内心世界，且把这种理解传达给当事人的一种沟通沟
6、通方式。同理心两个区分换位思索：仅做辨识，但没有明确反馈。怜悯心：不仅辨识、反馈，且同意对方的观点。与下属沟通的原则与下属沟通的原则处理认同要求承诺处理不关切了解需求处理疑问探讨完善处理反对敬重同等、探究理解、利益劝服。你的上司怎样看你你的上司怎样看你自动报告你的工作进度让上司知道对上司的问题，有问必答让上司放心努力学习，了解上司言语让上司轻松接受指责，不犯其次次错误让上司省心不忙的时候，主动帮助别人让上司有效毫无怨言地接受任务让上司满足对自己的业务主动提出改善支配让上司进步写下来，问清晰，说明白写下来，问清晰，说明白u复述避开白忙乎，确认保证不走样；复述避开白忙乎，确认保证不走样；u多些手写
7、备忘录，少些脑写备忘录；多些手写备忘录，少些脑写备忘录；u说明白的三大要点：说明白的三大要点：u会说会说“一、二、三一、二、三”;u重视讲话的次序：结果、总结，别人最在乎、最关切、最重视讲话的次序：结果、总结，别人最在乎、最关切、最想知道的，确定要先说；想知道的，确定要先说；u学会简洁与精准。学会简洁与精准。复命：刚好复命，让业绩不打折复命：刚好复命，让业绩不打折u四小时复命制：四小时复命制：u对任何吩咐不管完成与否，都必需在规定时间内向下令人复命，复命对任何吩咐不管完成与否，都必需在规定时间内向下令人复命，复命时间一般为四小时。时间一般为四小时。u具有复命精神的企业作风：具有复命精神的企业作
8、风：u不再是上级去找下属讨结果，而是下属主动来复命；不再是上级去找下属讨结果，而是下属主动来复命；u不再是下属做完才知道，而是下属在限定的时间点来复命；不再是下属做完才知道，而是下属在限定的时间点来复命；u不再是下属带着问题来找你要答案，而是下属带着他的解决方案来复不再是下属带着问题来找你要答案，而是下属带着他的解决方案来复命。命。u复命精神能够解决的问题：复命精神能够解决的问题：u有命必读：只要事情布置下去，就必需复命，必需给我一结果；有命必读：只要事情布置下去，就必需复命，必需给我一结果；u限时复命：有时间限制，必需在规定的时间内给结果。限时复命：有时间限制，必需在规定的时间内给结果。u复
9、命留意事项复命留意事项u结果结果 过程（缘由）过程（缘由）补充；补充；u客观精确、用数据说话；客观精确、用数据说话；u敬重上司的评价，不要争论。敬重上司的评价，不要争论。打油诗打油诗上级确定不会有错；假如发觉上级有错、确定是我看错；假如我没有看错，那是因为我的错才害上级出错；假如是上级自己的错，只要他不认错，就是我的错；假如上级不认错，我还坚持他错，那就是我的错；总之，“上级不会错”，这句话确定不会错。如何让团队成员充溢干劲与激情？如何让团队成员充溢干劲与激情？团队激励团队激励调查发觉：大部分人没有高效工作调查发觉：大部分人没有高效工作 5 的人不但看不出来在工作，反而是在制造冲突。缺乏合理的
10、绩效管理，对工作对上级的公允性充溢埋怨，无事必生非=破坏性的做；10 的人正在等待着什么=不想做，没有工作激情；10 的人没有对公司做出贡献=在做，但却是负绩效劳动；20 的人正在为增加库存而工作=蛮做、盲做、糊做，没有经过有效培训与学习，经营与管理缺乏科学性与合理性；40 的人正在依据低效的标准或方法工作=想做，但不会做；15 的人属于正常范围，但绩效仍旧不高=做不好。最最大大的的奢奢侈侈通过激励创建执行通过激励创建执行1、激励关键：即时性、激励关键：即时性2、激励策略、激励策略:创建感动、制造危机创建感动、制造危机3、迫使进化：没有紧迫感、就没有行动、迫使进化：没有紧迫感、就没有行动思索：
11、焦点放在优秀员工还是末位员工身上担当领导并不意味着给你授予了王冠，而是给你赐予了一种职责-使其它人身上的潜质发挥出来。领导者不是享有“权力”，而是担负一种对成果责任！激励员工发挥潜力是领导者的责任！启导愿景：如何成为有跟随者的领导者启导愿景：如何成为有跟随者的领导者思想确定着企业的行为，左右着的它的决策-该做什么，不该做什么，并且也确定了企业会把什么看做是有意义的结果。-彼得德鲁克愿景是领导者的商品，权力则是他们手中的货币人生中最大的快乐，莫过于能够为了一个你认定为重大目标而努力，成为大自然中一支力气，而非整日里为了一已之私的此微不如意而怨天尤人，只恨这世界未能倾尽一切来讨你宠爱。当我死去的时
12、候，我希望自己已经鞠躬尽瘁，因为我做得越努力，就是活得越久。我因为生命本身而欢欣喜悦。在我看来，生命并非是什么“短短的蜡烛”，而是一支由我短暂驾驭的辉煌绚丽的火炬，在将它交与后来者之前，我要让它发出尽可能多的光亮。萧伯纳人与超人如何培育打胜仗的团队当好教练u一个杰出的个人和一个世界级的领导者之间最大的区分在于教化他人的实力。领导者不能只有内在的学问，还要能够将这些学问传达出来，以便让他人理解并促进他人的成长。u将来的成功才是推断领导者是否成功的最终标准。假如你是一个成功的领导者，那你应当记住的事情是你曾培育过多少接班人。只有打造一支薪火相传的领导者队伍，才能使企业走向最终的成功。为什么要培育下
13、属为什么要培育下属？主管的职责不是要钓鱼给员工吃（养），而是要教员工成为钓鱼的高手（育）找人才不如留人才，留人才不如造人才企业要学会把材-才-财在人身上投资总能得到最高的回报辅导下属成长，是水涨船高，是共赢假如你不想独自担当全部的重任，就须要开发人才成功领导：最大限度利用下属的实力我们都曾经得到他人的培育而成长做教练式的领导做教练式的领导35做教练做教练6点留意事项：点留意事项：1.言传身教言传身教2.教练的目的在于帮助下属学习教练的目的在于帮助下属学习3.帮助下属解决特定的问题帮助下属解决特定的问题4.干脆运用在工作上干脆运用在工作上5.了解下属的需求了解下属的需求6.不要一视同仁不要一视同
14、仁 领导领导“三忌三忌”与与“三问三问”别让猴子跳回你的背上：管理猴子别让猴子跳回你的背上：管理猴子3L法法布置Layout猴子只有一个主子，宁愿杀死也不要饿死把猴子给下属并让之妥当处理，不能出现无人照看的或二个主子以上的猴子。锁定Lock引导Lead引导与启发下属懂得照看猴子的方法不要干脆告知属下养猴子的方法，否则，养猴子的责任会转移到上级的身上。猴子始终在下属肩上，别替属下养猴子无论属于什么问题，下属才是解决问题的执行者。即下一步应当做的人是下属而不是管理者。教化下属：教化下属：“离场离场”管理管理1.告知他该做什么（职责）；2.告知他做好的标准是什么（标准）；3.训练他如何做好（培训）；
15、4.让他去做（授权）；5.反复修正，直到你可以离场（检讨）；6.去做更应当做的事（开拓）；7.让他也学会并实践1-7步骤（复制）！如何实现强大的团队执行力？如何实现强大的团队执行力？创建执行创建执行员工和企业是什么关系？员工和企业是什么关系？执行是执行是“我做了吗我做了吗”？九段秘书测试：请问你员工是几段？他的结果值多少钱？发通知发通知一段一段600600元元发通知发通知抓落实抓落实二段二段800800元元抓落实抓落实发通知发通知重检查重检查抓落实抓落实发通知发通知三段三段10001000元元重检查重检查勤准备勤准备四段四段15001500元元勤准备勤准备重检查重检查抓落实抓落实发通知发通知提
16、思量提思量五段五段20002000元元提前量提前量勤准备勤准备重检查重检查抓落实抓落实发通知发通知做记录做记录六段六段30003000元元做记录做记录提前量提前量勤准备勤准备重检查重检查抓落实抓落实发通知发通知发记录发记录七段七段50005000元元发纪录发纪录做记录做记录提前量提前量勤准备勤准备重检查重检查抓落实抓落实发通知发通知要跟踪要跟踪八段八段70007000元元要跟踪要跟踪发纪录发纪录做记录做记录提前量提前量勤准备勤准备重检查重检查抓落实抓落实发通知发通知做流程做流程九段九段1 1万元万元获得结果：获得结果：2BC原则原则执行工具：执行工具：YCYA小结：内心小结：内心6思思思思 考
17、：考：为什么员工总有很多“道理”，让你觉得他事情没做好是有缘由的？为什么开车司机特别专一与专心，而乘客可以随意地欣赏沿途的风景？关键问题：关键问题：1.责任是否锁定？责任是否锁定？2.责任会不会跳来跳去？责任会不会跳来跳去？别让猴子跳回你的背上别让猴子跳回你的背上责任陷阱1：请示或讨教（下属）&帮助或解决（上级）管理者竟然成了“首席拖延官”；上级总是没有时间，下属却没有工作；心中感叹“蜀中无大将”；执行工具：执行工具：3L（猴子管理法）（猴子管理法）布置布置Layout猴子只有一个主子，宁愿杀死也不要饿死猴子只有一个主子，宁愿杀死也不要饿死把猴子给下属并让之妥当处理，不能出现无人照把猴子给下属
18、并让之妥当处理，不能出现无人照看的或二个主子以上的猴子。看的或二个主子以上的猴子。锁定锁定Lock引导引导Lead引导与启发下属懂得驾驭照看猴子的方法引导与启发下属懂得驾驭照看猴子的方法不要干脆告知属下养猴子的方法，否则，养猴子不要干脆告知属下养猴子的方法，否则，养猴子的责任会转移到上级的身上。的责任会转移到上级的身上。猴子始终在下属肩上，别替属下养猴子猴子始终在下属肩上，别替属下养猴子无论属于什么问题，下属才是解决问题的执行者。无论属于什么问题，下属才是解决问题的执行者。即下一步应当做的人是下属而不是管理者。即下一步应当做的人是下属而不是管理者。别让责任进入组织，否则个人责任自然下降责任陷阱2强调我们：接受或报告（下属）&支配或追责（上级）苦恼：为什么我们的员工没有责任心？头痛：为什么一出现问题就相互推脱？迷惑：为什么给员工培训却效果不佳？执行工具：歼灭借口执行工具：歼灭借口4R法法结果定义结果定义RReadyeady一对一责任一对一责任RResponsibilityesponsibility千斤重担人人挑，人人头上有指标！跟踪检查跟踪检查RRevieweview业绩考核业绩考核RResultesult门从哪儿开，人就从哪儿走！人们不做你希望的，只做你检查的！人们只对与自己利益相关的感兴趣！