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1、1大连培训华润集团的同心同德华润集团的同心同德2一、什么是同心同德二、华润的同心同德三、同心同德十步法书目3一、什么是同心同德二、华润的同心同德三、同心同德十步法书目4 “同心同德同心同德”帮助我们创建了一种每个人都起先主动参与、每个人的帮助我们创建了一种每个人都起先主动参与、每个人的想法都起先被留意、领导者更多地是引导员工而不是限制员工的文化。想法都起先被留意、领导者更多地是引导员工而不是限制员工的文化。杰克杰克 韦尔奇韦尔奇美国通用电气前美国通用电气前CEOCEO “同心同德同心同德”是我们企业文化的一部分，它是我们将员工聚集在一起是我们企业文化的一部分，它是我们将员工聚集在一起快速解决问
2、题的方法。快速解决问题的方法。威廉姆威廉姆 J J 康纳提康纳提通用电气人力资源部高级副总裁通用电气人力资源部高级副总裁同心同德是GE解决问题、无边界沟通的方法5“同心同德同心同德”是一种支持组织是一种支持组织变革、解决问题和帮助经理变革、解决问题和帮助经理人取得业绩的方法论。人取得业绩的方法论。什么是同心同德6n问题的解决依靠于组织内各个层级人员的同等参与，最大限度地凝合组织成员的才智n在组织内创建无边界沟通的气氛n在“结构化”和“强制性”的方法推动下，提高决策的效率和决策的质量同心同德的作用7同心同德解决问题的特点结构化结构化1 用“结构化”方式把思维的不同阶段划开，避开了思维方式的相互干
3、扰2“结构化”保证成员间在发言权力上的同等3“结构化”保证了时间的利用效率强制性强制性1“强制性”规定小组成员必需依据程序的要求主动参与，即使提出激烈的反对看法也不意味着对集体及其成员的否定；2“强制性”保证集体探讨始终处于激发状态；3“强制性”利于相对级别较低的个体对集体作出贡献（不是我要否定谁，规则如此）。方法工具方法工具1 集体研讨方法2 缘由分析工具3 方案评估工具4 风险分析工具5 等等8一、什么是同心同德二、华润的同心同德三、同心同德十步法书目9华润的同心同德有两重含义：创建同等参与，讲真话讲实话的环境发觉问题，解决问题的结构化过程华润的同心同德10在“没大没小，没上没下”的规则下
4、，通过六顶帽子，团体列名，头脑风暴等手段，创建集体研讨和解决问题的环境彼此了解，增进感情；心往一处想，劲往一处使 案例：五丰上食行动学习项目“我参与了一辈子国企的会议，都是领导讲话我在听，怎么还让我没大没小呢？领导不是领导了？怎么可能？”创建同等参与、讲真话讲实话的环境11把缘由逻辑化、系统化摆症状，明确问题并确定目标自由探讨缘由聚焦重要缘由 把缘由按轻重缓急排队把缘由转化为子目标 自由探讨解决方案 对解决问题的过程进行系统反思评估并确定解决方案制订行动支配发觉问题解决问题的结构化过程1234567891012一、什么是同心同德二、华润的同心同德三、同心同德十步法书目13第一步：找症状，明确问
5、题并确定目标任务任务描述症状（问题的具体表现）针对具体表现重新阐述问题确定解决问题的目标要求要求确定是可以视察到的现象，而不是主观臆测和推论尽可能穷尽全部的现象坚持目标导向（有可能不须要处理现在的问题）目标必需具有挑战性典型典型质疑质疑你确信已经穷尽事实了吗？你是如何知道这些事实的？这究竟是一个什么问题？我们究竟希望从这个问题的解决中得到什么？为了得到这个好处，还有什么其他途径呢？目标再提高一些会怎么样呢？工具工具方法方法头脑风暴团体列名活动挂图或活动卡片目标导向关注的是解决这个问题是为了获得什么利益，这个利益的获得完全可能有其他更好的途径，而不是要解决当前的问题。问题导向关注的是消退现在的问
6、题，这是一种就事论事的模式。目标导向和问题导向的区分典型的问题描述如下:项目开发周期低于要求的30%公交车运行正点率不足70 关键岗位员工年度流失率大于20问题问题:是指一件事情偏离预定的方向是指一件事情偏离预定的方向问题的定义16“项目开发周期低于要求的30%”的现象 设计周期比同业慢24个月左右 手续报批比同业慢35个月左右 确定产品标准比同业慢1个月左右 变更及相关事宜比同业慢6个月左右 销售比同业慢0.5个月左右 施工图慢1.5个月症状是问题的具体表现形式。症状是问题的具体表现形式。症状的定义17确定目标的确定目标的SMARTSMART原则原则具体的具体的 specific speci
7、fic可衡量的可衡量的 measurablemeasurable富有挑战富有挑战 ambitiousambitious结果导向结果导向 result-drivenresult-driven时间界限时间界限 timetime确定目标的SMART原则目标1：在3个月内关键岗位员工月流失率降不高于1目标2：本年度公交车运行正点率不低于90目标表述示例目标表述示例18其次步：自由探讨缘由典型典型质疑质疑是什么导致这些现象的发生？背后的缘由又是什么呢？其它可能的缘由呢？你是如何知道这个因果关系的？有什么证据可以论证这个因果关系？工具工具方法方法头脑风暴团体列名活动挂图或活动卡片任务任务找到导致问题或现象
8、的可能缘由，多问几个为什么。要求要求将自不待言的缘由放在一边；问五层为什么；用新颖 心来搜寻信息，找出以为知道但不熟悉的地方;思索改善对“早已知道”的事情的看法，建立新的关系19自由探讨缘由“项目开发周期低于要求的30%”的缘由 公司对定位工作重视不够，没有设置特地机构 定位没有固定的标准化程序 设计工作涉及多个部门，但缺乏统一协调 设计管理人员数量不够 基础性探讨不够，对已有客户资料积累、分析、筛选不足 设计进度进化过于志向化 产品标准专业积累不充分 没有评价投入/产出的标准和工具 产品类型多样化 确定产品标准的市场信息质量不高 20第三步：聚焦重要缘由任务任务找到导致问题的关键缘由集合,剔
9、除不相关的缘由要求要求基于缜密的思索而不是所谓的常识来选择重要缘由;对于被筛选掉内容,要重新问一次”为什么说这一条不重要?”;全部重要缘由都必需经过调查确认;典型典型质疑质疑导致这些现象发生的最重要的缘由有哪些？为什么这些缘由重要?哪些缘由不重要?为什么说这些缘由不重要?这些缘由导致了多少问题？你是如何知道的？工具工具方法方法投票80/20法则21第四步：把缘由逻辑化、系统化任务任务找出重要缘由之间的关系，明确因果链条，并挖掘深层缘由要求要求基于事实和缜密的思索确定因果关系，而不是基于常识全部人都必需对因果关系发表看法，不同的看法要得到充分重视以新颖 心探究可能存在的关系，勇于提出新的假设典型
10、典型质疑质疑你是如何知道这个因果关系的?这背后的缘由又是什么呢？还有其他可能性吗？存在因果颠倒的可能性吗？假如带红帽子，你感觉这个因果分析如何？工具工具方法方法假如缘由可以分为相互独立的几类，各类别之间没有因果关系，则运用鱼骨刺图假如缘由之间不独立，相互之间有困难的因果关系，则运用因果分析网络图22因果分析网络图上半年统计表明，上半年统计表明，31的车次运行延迟的车次运行延迟25的车辆延迟发生在三条主要干道的高峰时段60%的延迟是因为车辆抛锚5%的延迟是因为跑错线路10%的延迟是因为发生交通事故75的抛锚车辆为超期服役车辆80的抛锚车辆未按支配保养跑错路途的全部为今年上岗的外地司机90的交通事
11、故为发生在新上岗司机身上市政道路施工，下半年结束公司已经三年没有购置新车辆了去年底有50多名老司机及有阅历的修理人员被另一新成立的个体公交公司挖走60的修理工人为半年内上岗的新员工公司高层追求短期盈利高层激励基于短期盈利公司限制人工成本，老员工待遇低于行业2523第五步：把缘由按轻重缓急排队任务任务找出最根本的缘由（鱼骨刺图的末端刺或因果分析网络图的最末端缘由），并确定解决问题的先后依次要求要求确定找到最根本的缘由；依据紧迫性确定解决的先后依次，所谓紧迫缘由是指不解决问题更加恶化的缘由典型典型质疑质疑这些缘由消退后究竟能在多大程度上解决问题？你是如何知道的？这些缘由的变更趋势如何？这些不重要缘
12、由存在，会发生什么？工具工具方法方法紧迫性/重要性矩阵24紧急性重要性矩阵紧急性重要性高中低低中高25第六步：把缘由转换为子目标任务任务制定消退缘由的具体目标。要求要求目标要符合SMART原则；子目标都达成后，必需实现第一步确定的总目标。典型典型质疑质疑假如目标值更激进一点会怎么样呢？全部子目标实现后能得到什么呢？工具工具方法方法SMART原则26第七步：自由探讨解决方案任务任务制定实现子目标的可能方案。要求要求针对一个子目标要有两套以上的方案；不同方案之间是独立的，一般有排他性典型典型质疑质疑假如没有任何限制，你会实行什么方法呢？这些方法是否可以相互嫁接产生新方法呢？你为什么认为只能选择这些
13、方案？假如反过来做，又怎么样呢？工具工具方法方法翡翠帽头脑风暴27第八步：对解决问题的过程进行反思任务任务问题、缘由和目标进行整体回顾和反思要求要求重大的困难问题，必需细致进行系统反思反思过程要充分利用直觉和感受，运用红帽子，不放过任何可能的“担忧”，“不舒适”有勇于否定的志气，有从头再来的决心典型典型提问提问见后面一页工具工具方法方法六顶思索帽的红帽子28反思的主要环节问题u发生了什么事情?（困扰事件+情景）u它是什么问题?(深层原因分析后归纳出来的问题)u它不是什么问题？（现象层面或表层原因归纳出来的问题）u给它一个专业化的题目（从企业管理或专业技术的视角）原因u可能遗漏了什么原因？u现有
14、的原因背后是否还有更深层的原因？u原因的逻辑关系正确吗？u是否考虑了所有关键的原因？目标u我们的目标对准了什么问题？（一般从消除原因的角度出发）u目标影响范围有多大？（对整体问题的解决而言）u目标有“战略”意义吗？（整体解决问题，就有战略意义）u实现目标后我们将收获什么？（发现目标的价值）29问题树新司机上岗车辆维修保养差车辆陈旧40%车辆不能正点运行车辆抛锚率高市场份额下降顾客抱怨原因现象后果30目标树新司机上岗增强维修能力更新部分旧车车况改善公司形象变好司机技能提高市场份额上升90%车辆正点运行解决方案项目目标期待效果31第九步：评估并确定解决方案任务任务设计评估标准并选择最佳的方案,选中
15、的方案要进行风险分析要求要求首先就评估工具达成一样；评分可以接受每个人独立评分方法，也可以接受共识打分法，即全部人就评分达成一样；对于分布范围大的分数，要做出说明说明然后重新打分。典型典型质疑质疑方案必需满足的标准是什么？为什么这些标准重要？还有其他须要考虑的标准吗？评分的依据是什么？这个方案可能的风险是什么?如何规避?工具工具方法方法收益/实施难度评估矩阵矩阵评估法六顶思索帽风险分析表32第十步：制定行动支配任务任务制定具体的可以操作的行动支配要求要求行动支配要具体，可操作，可跟踪行动支配尽量在培训结束后短期内启动(不超过2周)行动以动宾格式描述行动支配执行前要通过正式的决策程序典型典型质疑质疑实现这个方案须要完成哪些工作?这项工作明确吗?还有呢?工具工具方法方法团体列名头脑风暴行动支配模板33行动支配模板问 题：；小组成员：。序号行动责任人时间进度跟踪检查负责人/时间开始结束123456789 备注：1、如果不只是一个人负责，确定主要的负责人；2、进度检查通常为上级领导；34行动支配模板月月内内容容123456789101112负责负责人人产产品品战战略略陈鹰陈鹰徐晓东徐晓东准准凌晓洁凌晓洁张歆张歆孙雪鹏孙雪鹏封伟封伟孙雪鹏孙雪鹏结结论论与与讲讲座座徐晓东徐晓东张歆张歆基础基础数据数据库库特殊特殊数据数据库库宣讲宣讲_改进改进_实施实施35感谢！