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1、http:/http:/海量海量资资料打包下料打包下载载http:/http:/管理培管理培训讲训讲座正版光座正版光盘盘VCD5VCD5元元/盘盘，压缩压缩DVDDVD光光盘盘1010元起元起经典思路经典思路绩效管理最新理解与趋势分析薪酬管理最新理解与趋势分析系统思索人力资本管理http:/http:/海量海量资资料打包下料打包下载载http:/http:/管理培管理培训讲训讲座正版光座正版光盘盘VCD5VCD5元元/盘盘，压缩压缩DVDDVD光光盘盘1010元起元起人力资本人力资本q人力资本（人力资本（Human Capital）：是指人们花费在人力保健、教化、培训等方面）：是指人们花费在人
2、力保健、教化、培训等方面的开支所形成的活化资本。表现为人体拥有的体能、健康、学问、阅历、技的开支所形成的活化资本。表现为人体拥有的体能、健康、学问、阅历、技能等。能等。http:/http:/海量海量资资料打包下料打包下载载http:/http:/管理培管理培训讲训讲座正版光座正版光盘盘VCD5VCD5元元/盘盘，压缩压缩DVDDVD光光盘盘1010元起元起绩效管理是防卫体系绩效管理是防卫体系q把一些绩效问题或隐患窒息于问题的摇篮中q防止企业中的优秀人才流失http:/http:/海量海量资资料打包下料打包下载载http:/http:/管理培管理培训讲训讲座正版光座正版光盘盘VCD5VCD5元
3、元/盘盘，压缩压缩DVDDVD光光盘盘1010元起元起发动机与加压器发动机与加压器q加薪可以提升干劲 q企业不行能始终加薪 q加压器的特点分析 q加压器是个趋势http:/http:/海量海量资资料打包下料打包下载载http:/http:/管理培管理培训讲训讲座正版光座正版光盘盘VCD5VCD5元元/盘盘，压缩压缩DVDDVD光光盘盘1010元起元起不患寡而患不均不患寡而患不均q均的正确理解均的正确理解q均的四种体现方式均的四种体现方式q 企业的人工成本率符合行业特点企业的人工成本率符合行业特点q 个体薪酬总额要符合市场水准个体薪酬总额要符合市场水准q 薪酬的构成比例要相对合理薪酬的构成比例要
4、相对合理q 薪酬的支付依据要相对公允薪酬的支付依据要相对公允http:/http:/海量海量资资料打包下料打包下载载http:/http:/管理培管理培训讲训讲座正版光座正版光盘盘VCD5VCD5元元/盘盘，压缩压缩DVDDVD光光盘盘1010元起元起日渐重视非货币化薪酬日渐重视非货币化薪酬q人们越来越重视工作中的熬炼和熬炼机会q人们越来越追求工作中的成就感q很多人宠爱工作稳定q很多人看重社会地位http:/http:/海量海量资资料打包下料打包下载载http:/http:/管理培管理培训讲训讲座正版光座正版光盘盘VCD5VCD5元元/盘盘，压缩压缩DVDDVD光光盘盘1010元起元起人力资本
5、管理基础模型人力资本管理基础模型http:/http:/海量海量资资料打包下料打包下载载http:/http:/管理培管理培训讲训讲座正版光座正版光盘盘VCD5VCD5元元/盘盘，压缩压缩DVDDVD光光盘盘1010元起元起人力资本管理基础模型人力资本管理基础模型财财 务务 反反 馈馈顾顾 客客 反反 馈馈干干脆脆表表现现动动力力源源泉泉http:/http:/海量海量资资料打包下料打包下载载http:/http:/管理培管理培训讲训讲座正版光座正版光盘盘VCD5VCD5元元/盘盘，压缩压缩DVDDVD光光盘盘1010元起元起招聘系统进入（用人）调配晋升（留人）价值分配业务内容和业务要求依据职
6、责确立职位标准提供工作标准培训（育人）考试认证课程设置标准业务依据考证依据确立各层及标准职业化管理薪酬等级确定依据提供分配方式薪酬管理系统培训方法提供个性素质标准定义和描述培训开发系统绩效管理系统培训依据职位变动依据职位变动依据方法、程序绩效管理系统素质评价系统http:/http:/海量海量资资料打包下料打包下载载http:/http:/管理培管理培训讲训讲座正版光座正版光盘盘VCD5VCD5元元/盘盘，压缩压缩DVDDVD光光盘盘1010元起元起绩效管理绩效管理绩效管理基础/绩效标准设定/绩效管理技术构建绩效指标体系案例/绩效追踪/绩效评估绩效结果应用/实力发展与九种错误避开http:/h
7、ttp:/海量海量资资料打包下料打包下载载http:/http:/管理培管理培训讲训讲座正版光座正版光盘盘VCD5VCD5元元/盘盘，压缩压缩DVDDVD光光盘盘1010元起元起绩效管理绩效管理 绩效管理绩效管理是将公司的是将公司的战略、资源、业务战略、资源、业务和和行动行动有机有机地结合起来，构成一个完整的管理体系地结合起来，构成一个完整的管理体系http:/http:/海量海量资资料打包下料打包下载载http:/http:/管理培管理培训讲训讲座正版光座正版光盘盘VCD5VCD5元元/盘盘，压缩压缩DVDDVD光光盘盘1010元起元起系统设计的大流程系统设计的大流程绩效管理系统设计的大流程
8、v是企业从无到有的过程http:/http:/海量海量资资料打包下料打包下载载http:/http:/管理培管理培训讲训讲座正版光座正版光盘盘VCD5VCD5元元/盘盘，压缩压缩DVDDVD光光盘盘1010元起元起绩效管理角色分工绩效管理角色分工高层1-明确使命追求 2-设定战略目标 3-指导战略规划的制定 4-审批战略规划 5-督导战略规划的落实1-年度经营方针、目标的制定 2-制定企业年度支配 3-主持企业年度支配会议，4-主持经营检讨会，确定改进支配与部署改进行动 1-依靠绩效报告，关注绩效变动状况，动态协调工作关系2-刚好供应关键资源和重点支持1-主持经营检讨会和中期述职会，评估与考核
9、中高层的业绩，明确考核结果比例关系 2-审批考核制度 3-与下属企业或部门签定业绩合同 1-明确考核结果与浮动工资挂钩系数2-明确考核结果与晋升级数的关系3-明确考核结果与奖金、福利安排等的关系4-明确考核结果与干部调配的关系战略规划绩效考核经营管理目标与支配绩效监控考核结果用于安排和激励http:/http:/海量海量资资料打包下料打包下载载http:/http:/管理培管理培训讲训讲座正版光座正版光盘盘VCD5VCD5元元/盘盘，压缩压缩DVDDVD光光盘盘1010元起元起绩效管理角色分工绩效管理角色分工部门分管战略规划绩效考核经营管理目标与计划绩效监控的财务指标体系考核结果用于分配和激励
10、企业发展部分管企业发展部分管企管部及财务部企管部及财务部 分管分管人力资本中心分管人力资本中心分管http:/http:/海量海量资资料打包下料打包下载载http:/http:/管理培管理培训讲训讲座正版光座正版光盘盘VCD5VCD5元元/盘盘，压缩压缩DVDDVD光光盘盘1010元起元起系统设计的一般流程系统设计的一般流程绩效面谈与评估绩效面谈与评估绩效评估结果应用（嘉奖、培训、职位变动）绩效评估结果应用（嘉奖、培训、职位变动）绩效追踪与辅导绩效追踪与辅导对绩效标准进行监控和辅导绩效标准设定绩效标准设定综合应用MBO、KPI、BSC技术制订绩效考核标准体系检讨与完善体系检讨与完善定期的进行系
11、统检讨系统完善绩效管理系统工作流程绩效管理系统工作流程http:/http:/海量海量资资料打包下料打包下载载http:/http:/管理培管理培训讲训讲座正版光座正版光盘盘VCD5VCD5元元/盘盘，压缩压缩DVDDVD光光盘盘1010元起元起绩效的三种理解绩效的三种理解q绩效是结果（效果）q绩效是行为（行为）q绩效是员工实力、素养（品质）http:/http:/海量海量资资料打包下料打包下载载http:/http:/管理培管理培训讲训讲座正版光座正版光盘盘VCD5VCD5元元/盘盘，压缩压缩DVDDVD光光盘盘1010元起元起绩效标准绩效标准构成等级季度销售额（RMB）优秀100万以上良好
12、80100万及格60100万需要改进60万一下:绩效标度绩效标记q绩效标准绩效标记绩效标度q绩效标记：是用以解决“评估什么”的问题，如：次品率、销售额、毛利等。q绩效标度：是用以揭示绩效表现的程度。如：优、良、中、差、须要改进等。示例示例示例示例http:/http:/海量海量资资料打包下料打包下载载http:/http:/管理培管理培训讲训讲座正版光座正版光盘盘VCD5VCD5元元/盘盘，压缩压缩DVDDVD光光盘盘1010元起元起绩效标准绩效标准五方面找寻绩效标记五方面找寻绩效标记项目项目内容内容质量完成某项工作的品质，如季内操作失误的次数，客户投诉的次数。数量工作结果的数目，如季内的销售
13、量、每天的生产量等。及时性流水线作业中，上一个作业程序必须在什么时间内完成，否则下一个阶段的工作将会停滞。实际工作中经常有人抱怨“某某部门的报表没有送过来，所以我的工作没办法开展“，其实，及时性不但可以用在生产线上也可以用在职能部门的绩效评估工作中。成本节约对组织内部资源（如人力资本、资金、技术或原材料等）的有效运用，从而达到收益最大化或损失最小的程度。人际影响被考核者在其工作过程中，是否能够与同事之间形成融洽的气氛：如办公室文员、人事专员的工作除了有较高的工作效率外还应该有比较好的人际影响。：http:/http:/海量海量资资料打包下料打包下载载http:/http:/管理培管理培训讲训讲
14、座正版光座正版光盘盘VCD5VCD5元元/盘盘，压缩压缩DVDDVD光光盘盘1010元起元起绩效标准绩效标准四种绩效标度标度类型标度类型表现形式表现形式量词形式很好、较好、一般、差、淘汰等等级式甲、乙、丙、丁或A、B、C、D、E数量式用数值来解释绩效表现程度，如：0、5、10定义式用描述性的定义区分不同的绩效表现程度：http:/http:/海量海量资资料打包下料打包下载载http:/http:/管理培管理培训讲训讲座正版光座正版光盘盘VCD5VCD5元元/盘盘，压缩压缩DVDDVD光光盘盘1010元起元起绩效标准绩效标准不同内涵不同的绩效标准绩效内涵绩效内涵适用对象适用对象适用企业特点适用企
15、业特点完成了工作任务 体力劳动者 事务性或例行性工作的人员结果或产出 高层管理者 销售、售后服务等可量化工作 性质的人员高速发展的成长型企业强调快速反应，注重灵活、创新的企业。行 为 基层员工发展相对缓慢的成熟型企业，强调流程、规范，注重规则的企业结果过程（行为/素质）普遍适用各类人员做了什么（实际收益）能做什么（预期收益）知识工作者研发机构、智力密集型型企业http:/http:/海量海量资资料打包下料打包下载载http:/http:/管理培管理培训讲训讲座正版光座正版光盘盘VCD5VCD5元元/盘盘，压缩压缩DVDDVD光光盘盘1010元起元起绩效标准绩效标准SMART法则S=Specif
16、ic 确确 切切：M=Measurable 可测量可测量：A=Accordant 达达 成成：R=Realistic 现现 实实：T=Timely 时时 限限：http:/http:/海量海量资资料打包下料打包下载载http:/http:/管理培管理培训讲训讲座正版光座正版光盘盘VCD5VCD5元元/盘盘，压缩压缩DVDDVD光光盘盘1010元起元起绩效标准绩效标准基本与卓越案例n基本标准：是指对被评估对象而言期望达到的基本水平，评估的结果主要用于确定一些非激励性的基本标准：是指对被评估对象而言期望达到的基本水平，评估的结果主要用于确定一些非激励性的 n 人事待遇，如基本薪酬、是否留任等。人事
17、待遇，如基本薪酬、是否留任等。n卓越标准：是指对被评估对象未做要求和期望但是可以达到的绩效水平，评估结果主要用于一些激卓越标准：是指对被评估对象未做要求和期望但是可以达到的绩效水平，评估结果主要用于一些激n 励性的人事待遇，如奖金、红利等。励性的人事待遇，如奖金、红利等。举例职位举例职位基本标准基本标准卓越标准卓越标准司机司机 按时、准确、安全地将乘客送到目的地 遵守交通规则 随时保持车辆性能与车内卫生 不运送与工作无关的乘客或货物在几种可选择的行车路线中选择最佳路线在紧急情况下能采取有效措施在旅途中播放音乐或放置一些刊物较高的乘车率打字员打字员速度不低于100字/分钟版式、字体等符合要求无文
18、字及标点错误提供美观、节省纸张的版面设置主动纠正原文中的错别字销售代表销售代表正确介绍产品服务达成承诺的销售目标回款及时不收礼品或礼金对每位客户的偏好和个性等做详细记录和分析为市场部门提供有效的客户需求信息维持长期稳定客户群示例示例示例示例http:/http:/海量海量资资料打包下料打包下载载http:/http:/管理培管理培训讲训讲座正版光座正版光盘盘VCD5VCD5元元/盘盘，压缩压缩DVDDVD光光盘盘1010元起元起绩效管理技术绩效管理技术MBO、KPI、CIM、BSC目标管理法目标管理法(MBO,Management By Objectives)关键业绩指标关键业绩指标（KPI,
19、Key Process Indication）关键事务法（关键事务法（CIM,Critical Incident Method）平衡计分卡平衡计分卡（BSC,Balanced Scorecard）其他技术其他技术 360度度 以业绩报告为基础的以业绩报告为基础的http:/http:/海量海量资资料打包下料打包下载载http:/http:/管理培管理培训讲训讲座正版光座正版光盘盘VCD5VCD5元元/盘盘，压缩压缩DVDDVD光光盘盘1010元起元起目标管理法目标管理法目标管理法（目标管理法（MBO：Management By Objectives）由著名管理大师彼得）由著名管理大师彼得.杜拉
20、克（杜拉克（Peter F.Drucker）于）于1954年提出，现已在众多类型组织得到卓有年提出，现已在众多类型组织得到卓有成效的应用。成效的应用。思维导向：为了使员工达到公司或单位的目标（标准），管理者就必需思维导向：为了使员工达到公司或单位的目标（标准），管理者就必需告知他们要做什么告知他们要做什么推断他们做的如何推断他们做的如何依据记结果和目标赐予嘉奖或惩罚依据记结果和目标赐予嘉奖或惩罚http:/http:/海量海量资资料打包下料打包下载载http:/http:/管理培管理培训讲训讲座正版光座正版光盘盘VCD5VCD5元元/盘盘，压缩压缩DVDDVD光光盘盘1010元起元起目标管理法
21、目标管理法制度体系各项配套管理大目标及公司目标各事业部/各部门目标个人目标行动自我控制研 讨组织决策问题解决激励沟通成 果策略规划行动计划行动计划机会资源优先顺序http:/http:/海量海量资资料打包下料打包下载载http:/http:/管理培管理培训讲训讲座正版光座正版光盘盘VCD5VCD5元元/盘盘，压缩压缩DVDDVD光光盘盘1010元起元起目标管理法目标管理法目标制订http:/http:/海量海量资资料打包下料打包下载载http:/http:/管理培管理培训讲训讲座正版光座正版光盘盘VCD5VCD5元元/盘盘，压缩压缩DVDDVD光光盘盘1010元起元起关键绩效指标关键绩效指标关
22、键业绩指标关键业绩指标(KPI：Key Process Indication)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的体系化管理，是将企业战略目标分解为可操作工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。投投 入入产产 出出过过 程程http:/http:/海量海量资资料打包下料打包下载载http:/http:/管理培管理培训讲训讲座正版光座正版光盘盘VCD5VCD5元元/盘盘，压缩压缩DVDDVD光光盘盘1010元起元
23、起关键绩效指标关键绩效指标方法与流程http:/http:/海量海量资资料打包下料打包下载载http:/http:/管理培管理培训讲训讲座正版光座正版光盘盘VCD5VCD5元元/盘盘，压缩压缩DVDDVD光光盘盘1010元起元起平衡计分卡平衡计分卡n 平衡记分卡（Balanced Scorecard）是美国哈佛商学院Robert S.Kaplan 与David P.Norton提出的，到目前为止，在财宝杂志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司接受了综合平衡记分卡，88%的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡记分卡正在被我国部分企业接受并且渐渐起先实
24、施。n 之所以叫“平衡记分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈限制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。n 平衡记分卡将战略置于中心地位。平衡记分卡使经理们看到了工公司绩效的广度与总额。http:/http:/海量海量资资料打包下料打包下载载http:/http:/管理培管理培训讲训讲座正版光座正版光盘盘VCD5VCD5元元/盘盘，压缩压缩DVDDVD光
25、光盘盘1010元起元起平衡计分卡平衡计分卡四大构面财务财务我们如何看待全部者我们如何看待全部者提出的财务目标？提出的财务目标？为确保财务的成功，为确保财务的成功，我们应如何面对股东？我们应如何面对股东？内部营运内部营运为了客户，我们必需在何处为了客户，我们必需在何处有优秀的表现？有优秀的表现？为使股东和客户满足，我们为使股东和客户满足，我们必需在经营程序上超越什么？必需在经营程序上超越什么？客户市场客户市场我们如何看待希望吸引到的客户？为完成使命，我们应如何面对客户？学习与成长面学习与成长面我们如何取得更好地发展？我们如何取得更好地发展？为完成使命，我们将如何为完成使命，我们将如何保持变更与改
26、进的实力？保持变更与改进的实力？愿景与战略愿景与战略http:/http:/海量海量资资料打包下料打包下载载http:/http:/管理培管理培训讲训讲座正版光座正版光盘盘VCD5VCD5元元/盘盘，压缩压缩DVDDVD光光盘盘1010元起元起平衡计分卡平衡计分卡财务面财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标。财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是全部的长期策略都能很快产生短期的财务盈利。非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。财务面指标衡量的主要内容：收入的增长
27、、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等。结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统指标新增指标http:/http:/海量海量资资料打包下料打包下载载http:/http:/管理培管理培训讲训讲座正版光座正版光盘盘VCD5VCD5元元/盘盘，压缩压缩DVDDVD光光盘盘1010元起元起平衡计分卡平衡计分卡客户面平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点。企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足全部客户的偏好。客户最关切的不外于五个方面：时间
28、，质量，性能，服务和成本。企业必需为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标。客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满足度、从客户处获得的利润率。结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统指标新增指标http:/http:/海量海量资资料打包下料打包下载载http:/http:/管理培管理培训讲训讲座正版光座正版光盘盘VCD5VCD5元元/盘盘，压缩压缩DVDDVD光光盘盘1010元起元起平衡计分卡平衡计分卡客户面建立平衡记分卡的依次，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标，后
29、制定企业内部流程面的目标与指标，这个依次使企业能够抓住重点，跟专注与衡量那些与股东和客户目标休戚相关的流程。内部运营绩效考核应以对客户满足度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心。内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新。内部运营面指标涉及企业的 1)改良/创新过程、2)经营过程和、3)售后服务过程。结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统指标新增指标http:/http:/海量海量资资料打包下料打包下载载http:/http:/管理培管理培训讲训讲座正版光座正版光盘盘VCD5VCD5元元/盘盘
30、，压缩压缩DVDDVD光光盘盘1010元起元起平衡计分卡平衡计分卡学习与成长面学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标供应了基础架构，是驱使上述三个方面获得卓越成果的动力。面对激烈的全球竞争，企业今日的技术和实力已无法确保其实现将来的业务目标。削减对企业学习和成长实力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在将来对企业带来沉重打击。学习和成长面指标涉及 1)员工的实力、2)信息系统的实力、3)激励、授权与相互协作结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统指标新增指标http:/http:/海量海量资资料打包下
31、料打包下载载http:/http:/管理培管理培训讲训讲座正版光座正版光盘盘VCD5VCD5元元/盘盘，压缩压缩DVDDVD光光盘盘1010元起元起关键事务法关键事务法q关键事务法（Critical Incident Method）：是通过视察、记录员工有关工作成败“关键性”事务，以促进员工工作绩效改进和提高的方法。q三层含义：q四个要点：http:/http:/海量海量资资料打包下料打包下载载http:/http:/管理培管理培训讲训讲座正版光座正版光盘盘VCD5VCD5元元/盘盘，压缩压缩DVDDVD光光盘盘1010元起元起360度度将各种绩效评估信息综合运用并全方位（360度）考核反馈的
32、绩效管理体系。支持：由于信息是从多方面收集的，因此这种方法反映的内容比较全面信息的质量比较好（回答的数量比质量重要）由于信息反馈来自多人而不是单人，因此削减了存在偏差的可能来自同事和其他方面的反馈信息有助于员工的自我发展反对：综合方面增加了系统的困难性有可能会产生相互冲突的考核，尽管各种考核在其各自的立场是正确的须要培训才能够使系统操作的更有效http:/http:/海量海量资资料打包下料打包下载载http:/http:/管理培管理培训讲训讲座正版光座正版光盘盘VCD5VCD5元元/盘盘，压缩压缩DVDDVD光光盘盘1010元起元起以业绩报告为基础以业绩报告为基础1姓名学历专业部门入部门日期现
33、任岗位目前的工作：1、本月你实际承担工作？2、你执行工作时，曾感到什么困惑？工作目标：本月你的工作目标是什么？工作目标实现：本月工作目标的实现程度原因：你目标实现（或不能实现的原因）贡献：你认为本月对公司较有贡献的工作是什么？你做到了什么程度？工作构想：在你担任的工作中，你有什么更好的构想？示例示例示例示例是运用书面工作总结的形式对自己的阶段性绩效进行总结及评估。http:/http:/海量海量资资料打包下料打包下载载http:/http:/管理培管理培训讲训讲座正版光座正版光盘盘VCD5VCD5元元/盘盘，压缩压缩DVDDVD光光盘盘1010元起元起以特殊事务为基础以特殊事务为基础运用被考核
34、人在考核期间的绩效表现和绩效表现的特殊实例所建立起的绩效评估体系。1、行业探讨报告的质量、行业探讨报告的质量 40%5：行业探讨报告充分考虑政治，经济，文化，技术等各类因素对行业以及集团业务的影响（机会和威逼），数据精确，结论明确，论证逻辑严密，对集 团的战略规划有很强的指导意义4：行业探讨报告对集团的战略规划有较强的指导意义，但在考虑因素全面性，数据精确性，逻辑严密性方面存在可接受的不足3：行业探讨报告信息量大，对集团的战略规划有确定的指导意义，但论证逻辑欠严密，数据欠精确2：行业探讨报告有确定信息量和数据依据，但缺乏论证和结论1：行业探讨报告缺乏信息和数据依据，内容存在较多明显的偏差和错误
35、2、协助战略发展中心总经理制定集团战略的工作绩效、协助战略发展中心总经理制定集团战略的工作绩效 40%5：能很好地依据行业探讨的成果为集团战略的制定供应支持，使集团战略对集团所处行业和区域性的竞争环境有很强的针对性4：能为集团战略的制定供应信息支持，但在行业分析如何影响集团战略的分析方面存在可接受的不足3：能为集团战略的制定供应信息支持，但在行业分析如何影响集团战略的分析方面存在较明显的不足2：能为集团战略的制定供应信息支持，但仅停留在一般性的信息供应而缺乏分析和结论1:为集团战略的制定供应的信息支持极其有限5：在充分的市场调查的基础上，依据外部竞争环境和集团目前的实力提出或评估创新的业务模式
36、，并且有充分客观的经济可行性分析论证和风险 评估4：在确定的市场调查的基础上，依据外部竞争环境和集团目前的实力提出或评估创新的业务模式，但经济性可行性分析3：业务模式报告缺乏市场调查为基础，或对潜在的风险及其可能带来的负面影响缺乏较全面的相识和深化的分析2：业务模式报告缺乏市场调查为基础，脱离集团现有的实力，或未能对潜在的风险及其可能带来的负面影响进行分析1:不能提出新业务模式或无法对新业务模式提出评估报告3、新业务模式建议或评估报告的质量新业务模式建议或评估报告的质量 20%http:/http:/海量海量资资料打包下料打包下载载http:/http:/管理培管理培训讲训讲座正版光座正版光盘
37、盘VCD5VCD5元元/盘盘，压缩压缩DVDDVD光光盘盘1010元起元起举例举例企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面客户方面内部营运方面学习与成长方面限制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满足度提高最终客户满足度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供应链管理水平建立并持续改善内部运营流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满足度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率http:/http:/海量海量资资料打包下料打包下载载http:/http:/管理培管理培训讲训讲座正版光
38、座正版光盘盘VCD5VCD5元元/盘盘，压缩压缩DVDDVD光光盘盘1010元起元起财务面指标建立财务面指标建立关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门核心指标核心指标一般指标一般指标总资产周转率提高资产利用率加速应收帐款周转率应收帐款周转率过期应收帐款比率坏帐比率销售员应收帐款周转率销售部门销售部门销售部门销售部门加速存货周转率存货周转率材料周转率产成品周转率储运部门/生产部门储运部门/生产部门生产部门/销售部门提高固定资产周转率在建工程按期完工指标固定资产利用率企业发展部门公司关键绩效指标http:/http:/海量海量资资料打包下料打包下载载http:/http:/管理培管理培训
39、讲训讲座正版光座正版光盘盘VCD5VCD5元元/盘盘，压缩压缩DVDDVD光光盘盘1010元起元起客户面指标建立客户面指标建立关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门提高最终客户满足度最终客户满足度提高市场所须要的产品最终客户对产品评分的平均值技术开发部门向客户供应高质量的售后服务售后服务客户满足度销售部门及时反馈客户提出的意见对客户意见进行反馈的达成率销售部门提高客户满意度调研水平最终客户满意度调研次数客户满意度问卷的质量评定级别销售部门销售部门制定并维护合理的市场价格产品价格发生变化的平均周期产品价格发生变化的平均幅度销售部门销售部门提高大客户的满足度大客户的满足度销售部门关键绩效
40、指标向客户供应高质量的产品产品退货率技术开发部门核心指标核心指标一般指标一般指标对冲货进行制止的反应速度销售部门销售部门市场上由于经销商造成的冲货次数加强经销商管理，维护市场稳定http:/http:/海量海量资资料打包下料打包下载载http:/http:/管理培管理培训讲训讲座正版光座正版光盘盘VCD5VCD5元元/盘盘，压缩压缩DVDDVD光光盘盘1010元起元起内部运营指标建立内部运营指标建立提高技术创新水平技术创新综合指数新品支配销售收入的达成率提高技术开发的有效性技术开发部门提高技术创新性新品开发上市的数量国家专利的数量技术开发部门技术开发部门新产品开发周期缩短技术开发的周期技术开发
41、部门关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门关键绩效指标核心指标核心指标一般指标一般指标http:/http:/海量海量资资料打包下料打包下载载http:/http:/管理培管理培训讲训讲座正版光座正版光盘盘VCD5VCD5元元/盘盘，压缩压缩DVDDVD光光盘盘1010元起元起学习与成长指标建立学习与成长指标建立持续提高员工技能水平员工技能提升率培训计划制订的及时性和质量开发合理有效的培训计划人力资本部门确保员工参与适当的培训每个员工每年的平均培训时间员工培训参与率人力资本部门人力资本部门/各部门组织有效的培训培训满足度员工计算机培训的平均时间管理人员企业管理培训的平均时间人力资本部
42、门信息技术部门企业发展部门合理控制培训费用培训费用占销售额的比例人力资本部门关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门关键绩效指标核心指标核心指标一般指标一般指标http:/http:/海量海量资资料打包下料打包下载载http:/http:/管理培管理培训讲训讲座正版光座正版光盘盘VCD5VCD5元元/盘盘，压缩压缩DVDDVD光光盘盘1010元起元起绩效追踪绩效追踪解决工作阻力阻力分析阻力分析 1、领导的意识、领导的意识 2、职能部门的不协作、职能部门的不协作 3、员工的逆反心理、员工的逆反心理阻力解除阻力解除 1、培训、培训 2、指导、指导 3、辅导、辅导http:/http:/海量
43、海量资资料打包下料打包下载载http:/http:/管理培管理培训讲训讲座正版光座正版光盘盘VCD5VCD5元元/盘盘，压缩压缩DVDDVD光光盘盘1010元起元起绩效追踪绩效追踪绩效视察绩效视察第一步：收集那些信息？事实（工作的结果），无论绩效好坏都以事实为依据；分析结果以外的因素；绩效突出的缘由；其次步：收集那些信息？（360度与180度）第三步：记录什么 工作目标或工作标准达成的状况；下属因工作或其他行为所得到的批语或表扬；证明下属绩效深层因素；当时为了改进下属绩效而做的努力的记录；关键时间和相关数据 http:/http:/海量海量资资料打包下料打包下载载http:/http:/管理培
44、管理培训讲训讲座正版光座正版光盘盘VCD5VCD5元元/盘盘，压缩压缩DVDDVD光光盘盘1010元起元起绩效评估绩效评估流程q陈述面谈的目的如何有效破除防卫心理。q告知评估的结果刚好赐予反馈。q商讨下属的不同看法争取达成一样。q绩效改进支配着眼将来。http:/http:/海量海量资资料打包下料打包下载载http:/http:/管理培管理培训讲训讲座正版光座正版光盘盘VCD5VCD5元元/盘盘，压缩压缩DVDDVD光光盘盘1010元起元起绩效评估绩效评估方式与法则q绩效面谈的两种方式：q绩效面谈的汉堡包法则：q绩效面谈的BEST法则：q 描述行为：Behavior descriptionq
45、表达结果（事情的结果）：Express consequenceq 征求看法：Solicit inputq 着眼将来：Talk about positive outcomeshttp:/http:/海量海量资资料打包下料打包下载载http:/http:/管理培管理培训讲训讲座正版光座正版光盘盘VCD5VCD5元元/盘盘，压缩压缩DVDDVD光光盘盘1010元起元起绩效评估绩效评估策略选择四类员工四类员工冲锋型贡献型堕落型安份型业绩工作态度http:/http:/海量海量资资料打包下料打包下载载http:/http:/管理培管理培训讲训讲座正版光座正版光盘盘VCD5VCD5元元/盘盘，压缩压缩DV
46、DDVD光光盘盘1010元起元起绩效评估中的五点错误绩效评估中的五点错误q面谈前准备不足q面谈就是为了得出个结果q对冲锋型员工过于放纵q对安分型员工过于宽容q面谈时模棱两可，或者旁敲侧击http:/http:/海量海量资资料打包下料打包下载载http:/http:/管理培管理培训讲训讲座正版光座正版光盘盘VCD5VCD5元元/盘盘，压缩压缩DVDDVD光光盘盘1010元起元起分析绩效评估结果分析绩效评估结果q对绩效评估结果进行统计q对绩效评估结果进行分析q 普遍偏高/普遍偏低/部分人员始终偏高http:/http:/海量海量资资料打包下料打包下载载http:/http:/管理培管理培训讲训讲座
47、正版光座正版光盘盘VCD5VCD5元元/盘盘，压缩压缩DVDDVD光光盘盘1010元起元起绩效结果应用的方向绩效结果应用的方向战略规划绩效考核经营管理目标与支配绩效监控考核结果用于安排工资管理工资管理奖金安排奖金安排晋升与调配晋升与调配培训管理培训管理考核结果的应用http:/http:/海量海量资资料打包下料打包下载载http:/http:/管理培管理培训讲训讲座正版光座正版光盘盘VCD5VCD5元元/盘盘，压缩压缩DVDDVD光光盘盘1010元起元起绩效结果应用的一般模型绩效结果应用的一般模型http:/http:/海量海量资资料打包下料打包下载载http:/http:/管理培管理培训讲训
48、讲座正版光座正版光盘盘VCD5VCD5元元/盘盘，压缩压缩DVDDVD光光盘盘1010元起元起绩效薪酬的表现形式绩效薪酬的表现形式q绩效加薪酬：将基本薪酬的增加与员工在某种绩效评价体系中获得等级联系在一起的一种绩效嘉奖支配。接受比较普遍，单有很大弊端。q一次性奖金：项目奖金（房地产、软件开发）。q一般表现形式：干脆计件、标准计时、差额计件（多为生产或销售的佣金）q团队嘉奖支配：q定期奖金浮动：如季度奖金、月度奖金等。q中、长期绩效嘉奖支配：（年薪酬、股票期权）http:/http:/海量海量资资料打包下料打包下载载http:/http:/管理培管理培训讲训讲座正版光座正版光盘盘VCD5VCD5
49、元元/盘盘，压缩压缩DVDDVD光光盘盘1010元起元起绩效加薪绩效加薪同时影响工资调整分布表同时影响工资调整分布表Base Pay,Variable pay,Benefits,Base Pay,Variable pay,Benefits,Base Pay,Variable pay,Benefits,级别外部目标市场外部目标市场薪酬级别中点的确定取决于市场相应工作的薪酬水平,公司的薪酬决策.同时,内部因素:业务类型,经营状况,赢利预期.http:/http:/海量海量资资料打包下料打包下载载http:/http:/管理培管理培训讲训讲座正版光座正版光盘盘VCD5VCD5元元/盘盘，压缩压缩DV
50、DDVD光光盘盘1010元起元起绩效加薪的适用绩效加薪的适用q绩效关键要点：加薪的幅度、加薪时间、加薪的实施方式。q优点分析：让绩效优异的员工有更大的薪酬平安感。q缺点分析：由于固定薪酬的刚性特大，绩效加薪酬简洁造成企业的持续经济负担。http:/http:/海量海量资资料打包下料打包下载载http:/http:/管理培管理培训讲训讲座正版光座正版光盘盘VCD5VCD5元元/盘盘，压缩压缩DVDDVD光光盘盘1010元起元起绩效薪酬绩效薪酬一次奖金分析q优点分析：一般与企业效益干脆挂钩；比较好的保证了薪酬结构的相对稳定。q缺点分析：由于奖金只是一次性，因此从员工角度看就不像绩效加薪那样，带来持