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1、6 薪酬设计薪酬设计2022/10/311copyright brainybetty 2006 All Rights Reserved薪酬设计的流程薪酬设计的流程战略探讨战略探讨岗位分析岗位分析岗位评价岗位评价薪酬调查薪酬调查薪酬定位薪酬定位薪酬结构设计薪酬结构设计方案评估方案评估薪酬体系的实施和调整薪酬体系的实施和调整图1 薪资结构确定的流程职位分析 采用何种方法建立薪酬结构采用何种方法建立薪酬结构 强调外部竞争性强调外部竞争性 强调内部一致性强调内部一致性外部市场薪酬调查职位评价职位评价外部市场薪酬调查薪酬外部竞争性和内部一致性之间的平衡职位评价体系薪酬结构奇伟医院宝洁公司薪资结构薪资结构
2、2022/10/314copyright brainybetty 2006 All Rights Reserved完整的薪资结构包括哪些内容？完整的薪资结构包括哪些内容？1.1.薪资的薪资的等级等级数量数量2.2.同一薪资等级内部的同一薪资等级内部的薪资变动范围薪资变动范围（最高值、中值以及最低值）（最高值、中值以及最低值）3.3.相邻两个薪资等级之间的相邻两个薪资等级之间的交叉与重叠交叉与重叠1、薪资等级数量、薪资等级数量2、依据薪资变动比率确定薪资变动范围内部职位评价内部职位评价市场薪酬调查市场薪酬调查薪资区间中间值薪资区间中间值确定确定最高值与最低值最高值与最低值薪资变动范围薪资变动范围
3、：在某一薪资等级内部允许薪资薪资变动范围：在某一薪资等级内部允许薪资变动的最大幅度。变动的最大幅度。薪资变动比率：在同一薪资等级内部的最高值薪资变动比率：在同一薪资等级内部的最高值和最低值之差与最低值之间的比率。和最低值之差与最低值之间的比率。不同薪资等级的变动不同薪资等级的变动比率并不确定一样比率并不确定一样薪资变动比率的确定企业进行薪资结构决策时，不同薪资等级的薪资企业进行薪资结构决策时，不同薪资等级的薪资变动比率通常在变动比率通常在10%150%10%150%之间浮动。之间浮动。通常状况下，薪资变动比率的大小取决于特定职通常状况下，薪资变动比率的大小取决于特定职位所需的技能水同等综合因素
4、。位所需的技能水同等综合因素。所需的技能水平较低的职位所在的薪资等级变动所需的技能水平较低的职位所在的薪资等级变动比率要小一些，比率要小一些，所需的技能水平的职位所在的薪资等级的变动比所需的技能水平的职位所在的薪资等级的变动比率要大一些。率要大一些。不同职位类型及其薪资变动比率不同职位类型及其薪资变动比率薪资变动比率薪资变动比率职位类型职位类型20%25%20%25%生产、维修、服务等职位生产、维修、服务等职位30%40%30%40%办公室文员、技术工人、专家助理办公室文员、技术工人、专家助理40%50%40%50%专家、中层管理人员专家、中层管理人员50%50%以上以上高层管理人员、高级专家
5、高层管理人员、高级专家 此外，薪资变动比率的确定还应当考虑市场上同类职位的最低薪资水平和最高薪资水平的状况。在薪资水平中间值确定的状况下，薪资变动在薪资水平中间值确定的状况下，薪资变动比率的变更会在很大程度上变更某一薪资等比率的变更会在很大程度上变更某一薪资等级区间的最高值和最低值。级区间的最高值和最低值。职职位位薪资区间薪资区间变动比率变动比率最低值最低值中值中值最高值最高值会会计计30%30%27832783320032003617361740%40%26672667320032003733373350%50%256025603200320038403840几个相像的概念薪资变动比率：薪资
6、等级的跨度薪资变动比率：薪资等级的跨度薪资比较比率：薪酬总额的外部竞争力薪资比较比率：薪酬总额的外部竞争力薪资区间渗透度薪资区间渗透度薪资比较比率：如何进行薪资决策薪资比较比率：如何进行薪资决策 一贯实现卓越工作绩效的人（任职者应当被支配到更重一贯实现卓越工作绩效的人（任职者应当被支配到更重一贯实现卓越工作绩效的人（任职者应当被支配到更重一贯实现卓越工作绩效的人（任职者应当被支配到更重要的工作岗位上去，薪资水平已经比较高了）要的工作岗位上去，薪资水平已经比较高了）要的工作岗位上去，薪资水平已经比较高了）要的工作岗位上去，薪资水平已经比较高了）工作绩效和贡献明显超过通常的工作要求或组织的期望工作
7、绩效和贡献明显超过通常的工作要求或组织的期望工作绩效和贡献明显超过通常的工作要求或组织的期望工作绩效和贡献明显超过通常的工作要求或组织的期望 具备确定的实力和阅历，能够达到工作中全部比较重要具备确定的实力和阅历，能够达到工作中全部比较重要具备确定的实力和阅历，能够达到工作中全部比较重要具备确定的实力和阅历，能够达到工作中全部比较重要的要求的要求的要求的要求 正在开发充分达到工作绩效要求所须要的学问、技能和正在开发充分达到工作绩效要求所须要的学问、技能和正在开发充分达到工作绩效要求所须要的学问、技能和正在开发充分达到工作绩效要求所须要的学问、技能和阅历的员工（阅历不足的新任职者，刚刚进入该薪资等
8、级中的阅历的员工（阅历不足的新任职者，刚刚进入该薪资等级中的阅历的员工（阅历不足的新任职者，刚刚进入该薪资等级中的阅历的员工（阅历不足的新任职者，刚刚进入该薪资等级中的人人人人4 4区：区：区：区：125%125%110%110%100%100%90%90%80%80%3 3区：区：区：区：1 1区：区：区：区：2 2区：区：区：区：比较比率比较比率比较比率比较比率中值中值中值中值薪资成本管理工具薪资成本管理工具薪资成本管理工具薪资成本管理工具薪资区间渗透度薪资区间渗透度：员工的实际基本薪资与薪资区间渗透度：员工的实际基本薪资与区间的实际跨度之间的关系。区间的实际跨度之间的关系。薪资区间渗透度
9、：如何进行薪资决策薪资区间渗透度：如何进行薪资决策工作年工作年限限 区间最区间最低值低值区间中区间中值值区间最区间最高值高值实际基本实际基本薪资薪资区间渗透度区间渗透度（%）1 1128012801600160019201920128012800 02 21378137817231723206820681525152521.3021.303 31522152219021902228222821925192553.0353.034 41599159919991999239823982163216370.5970.595 51722172225822582258225822576257699.30
10、99.303 同一组织相邻薪资等级之间交叉与重叠同一组织相邻薪资等级之间交叉与重叠无交叉重叠：连接式、非连接式无交叉重叠：连接式、非连接式有交叉重叠：大部分企业有交叉重叠：大部分企业薪酬激励与晋升激励均可发挥作用薪酬激励与晋升激励均可发挥作用降低晋升竞争引发的组织内部的冲突降低晋升竞争引发的组织内部的冲突案例与探讨案例与探讨2022/10/3117copyright brainybetty 2006 All Rights Reserved案例要点案例要点Kevin是公司的中层管理者，由于业绩突出，是公司的中层管理者，由于业绩突出，公司想将其提拔至高层。但是在薪资方面公司想将其提拔至高层。但是在
11、薪资方面却犯了难。却犯了难。Kevin已经处于薪资宽带中的顶级，工资高已经处于薪资宽带中的顶级，工资高于下一级别的中值。一般而言，提升同时于下一级别的中值。一般而言，提升同时带来带来10%左右提薪已成惯例。而上升到下左右提薪已成惯例。而上升到下一级别，从薪资底层起先晋升，同样也是一级别，从薪资底层起先晋升，同样也是惯例。假如给惯例。假如给Kevin加工资，他的薪酬将超加工资，他的薪酬将超过在同一级别中工作过在同一级别中工作3年以上的员工。年以上的员工。这是公司第一次面临跨薪资宽带的薪酬问这是公司第一次面临跨薪资宽带的薪酬问题，处理的方式将影响此后的决策。你作题，处理的方式将影响此后的决策。你作
12、为人力资源管理主管，将会如何解决这一为人力资源管理主管，将会如何解决这一难题？难题？反思反思薪资结构设计方法薪资结构设计方法2022/10/3120copyright brainybetty 2006 All Rights Reserved薪资结构设计的步骤薪资结构设计的步骤1、通观被、通观被评价职位的评价职位的点值状况，点值状况，依据职位评依据职位评价点数对职价点数对职位进行排序。位进行排序。顺顺顺顺 序序序序职位名称职位名称职位名称职位名称点点点点 数数数数1 1出纳出纳出纳出纳1401402 2离退休事务主办离退休事务主办离退休事务主办离退休事务主办2102103 3行政事务主办行政事务
13、主办行政事务主办行政事务主办2602604 4工会财务主管工会财务主管工会财务主管工会财务主管3353355 5总经理秘书总经理秘书总经理秘书总经理秘书3453456 6行政事务主管行政事务主管行政事务主管行政事务主管3553557 7报销会计报销会计报销会计报销会计3553558 8招聘主管招聘主管招聘主管招聘主管4054059 9会计主管会计主管会计主管会计主管4254251010项目经理项目经理项目经理项目经理4704701111总经办主任总经办主任总经办主任总经办主任5455451212财务部经理财务部经理财务部经理财务部经理5505501313市场部经理市场部经理市场部经理市场部经理
14、565565薪资结构设计的步骤薪资结构设计的步骤2、依据职位点数对职位进行初步分组。职位等级职位等级职位等级职位等级职位名称职位名称职位名称职位名称点点点点 数数数数1 1出纳出纳出纳出纳1401402 2离退休事务主办离退休事务主办离退休事务主办离退休事务主办行政事务主办行政事务主办行政事务主办行政事务主办2102102602603 3工会财务主管工会财务主管工会财务主管工会财务主管总经理秘书总经理秘书总经理秘书总经理秘书行政事务主管行政事务主管行政事务主管行政事务主管3353353453453553554 4招聘主管招聘主管招聘主管招聘主管会计主管会计主管会计主管会计主管项目经理项目经理项
15、目经理项目经理4054054254254704705 5总经办主任总经办主任总经办主任总经办主任财务部经理财务部经理财务部经理财务部经理市场部经理市场部经理市场部经理市场部经理545545550550565565薪资结构设计的步骤薪资结构设计的步骤3、依据职位、依据职位的评价点数的评价点数确定职位等确定职位等级的数量及级的数量及其点数变动其点数变动范围。范围。职位点值等级职位点值等级职位点值等级职位点值等级点数跨度点数跨度点数跨度点数跨度111152752710104884885265269 94494494874878 84104104484487 73713714094096 633233
16、23703705 52932933313314 42542542922923 32152152532532 21761762142141 1137137175175薪资结构设计的步骤薪资结构设计的步骤4、将职位、将职位等等级级划分、职位划分、职位评价评价点数点数与市与市场薪酬场薪酬调查数调查数据据相结合。相结合。顺序顺序顺序顺序职位名称职位名称职位名称职位名称点数点数点数点数市场薪资水平市场薪资水平市场薪资水平市场薪资水平1 1出纳出纳出纳出纳150150153015302 2离休办事离休办事离休办事离休办事务主办务主办务主办务主办210210180018007 7招聘主管招聘主管招聘主管招聘
17、主管405405292029205、考察薪酬区间中值与市场水平的比较比、考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对率，对问题职位的区间中值进行调整问题职位的区间中值进行调整。等级等级所在区间所在区间点值跨度点值跨度职职位位内部内部评价评价点值点值市场平均市场平均薪酬水平薪酬水平薪酬薪酬区间区间中值中值比较比率比较比率（区间中值（区间中值/市市场薪酬水平）场薪酬水平）11527市场部经理市场部经理财务部经理财务部经理总经办主任总经办主任56555054557005300490053009310010810488526无无46819449487项目经理项目经理47036004134115841044
18、8会计主管会计主管425316036511167371409招聘主管招聘主管405292032241106332370报销会计报销会计行政事务主管行政事务主管总经理秘书总经理秘书工会财务主管工会财务主管355355335345256024302300230028481111171241245293331无无25154254292行政事务主管行政事务主管260203022211093215253无无19622176214离退休事务主管离退休事务主管21018001732961137175出纳出纳140153015301006、依据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪资结构。10500100
19、0095009000850080007500700065006000550050004500400035003000等级 1 2 3 4 5 6 7 83885311046604275342051304700376056405215417062605790463069506485519077807265581087208355668010030最大值中值最小值薪薪 资资 宽宽 带带2022/10/3127copyright brainybetty 2006 All Rights Reserved什么是薪资宽带？什么是薪资宽带？定义：传统上那种带有大量等级层次的垂定义：传统上那种带有大量等级层次
20、的垂直型薪资等级制度与扁平、灵敏、团队导直型薪资等级制度与扁平、灵敏、团队导向的文化是不相符的。因此，一些组织起向的文化是不相符的。因此，一些组织起先实行一种被称为先实行一种被称为“薪资带薪资带”（Banding）或）或“薪资宽带薪资宽带”（Broadbanding）的新战略，在这种薪）的新战略，在这种薪资系统中，大量的薪资等级被少数相对范资系统中，大量的薪资等级被少数相对范围较宽的薪资宽带所取代。围较宽的薪资宽带所取代。来源：薪资宽带这种薪酬概念来源于广播来源：薪资宽带这种薪酬概念来源于广播术语：组织不再期望员工是术语：组织不再期望员工是“单一频率单一频率”的，而是希望他们能够覆盖的，而是希
21、望他们能够覆盖“宽频道宽频道”具有多种技能和素养，从而在须要时能具有多种技能和素养，从而在须要时能够担当多种任务。够担当多种任务。性质：薪资宽带本身并非是一种新的薪酬性质：薪资宽带本身并非是一种新的薪酬战略，它只是技能或实力薪酬这些薪酬战战略，它只是技能或实力薪酬这些薪酬战略赖以建立和有效运营的一个平台。略赖以建立和有效运营的一个平台。传统薪资等级制与薪资宽带传统薪资等级制与薪资宽带薪薪资资水水平平薪资等级薪资等级一级一级薪资宽带薪资宽带薪薪资资水水平平二级二级三级三级1 12 23 34 45 56 67 78 8职位薪资体系下的宽带薪资结构职位薪资体系下的宽带薪资结构高管人员高管人员高管人
22、员高管人员普通员工薪资水平薪资水平薪资水平薪资水平12000100008000600040002000（元/月）ABABCCD D普通员工普通员工普通员工普通员工主管主管主管主管部门经理部门经理部门经理部门经理薪资宽带薪资宽带薪资宽带薪资宽带技能技能/实力薪资体系下的宽带薪资结构实力薪资体系下的宽带薪资结构领导类领导类领导类领导类 工 工工 工 工工 工工工工 工工工工工工工工普通员工薪资水平薪资水平薪资水平薪资水平12000100008000600040002000（元/月）ABABCCD D事务类事务类事务类事务类专业技术类专业技术类专业技术类专业技术类职能管理类职能管理类职能管理类职能管
23、理类 工 工工宽带型薪资结构的特点和作用宽带型薪资结构的特点和作用支持扁平型组织结构。支持扁平型组织结构。能引导员工重视个人技能的增长和实力的提高。能引导员工重视个人技能的增长和实力的提高。有利于职位的轮换。有利于职位的轮换。能亲密协作劳动力市场上的供求变更。能亲密协作劳动力市场上的供求变更。有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变。有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变。有利于推动良好的工作绩效。有利于推动良好的工作绩效。传统薪资结构与宽带薪资结构的综合比较传统薪资结构与宽带薪资结构的综合比较比较内容比较内容比较内容比较内容传统型传统型传统型传统型宽带型宽带型宽带型宽带型薪资战略与
24、企业发展战略薪资战略与企业发展战略薪资战略与企业发展战略薪资战略与企业发展战略难配套难配套难配套难配套易配套易配套易配套易配套与劳动力市场的关系与劳动力市场的关系与劳动力市场的关系与劳动力市场的关系市场是第二位的市场是第二位的市场是第二位的市场是第二位的以市场为导向以市场为导向以市场为导向以市场为导向直线经理的参与直线经理的参与直线经理的参与直线经理的参与几乎没有参与几乎没有参与几乎没有参与几乎没有参与更多的参与更多的参与更多的参与更多的参与薪资调整的方向薪资调整的方向薪资调整的方向薪资调整的方向纵向纵向纵向纵向横向及纵向横向及纵向横向及纵向横向及纵向组织结构的特点组织结构的特点组织结构的特点
25、组织结构的特点层级多层级多层级多层级多扁平扁平扁平扁平与员工的工作表现与员工的工作表现与员工的工作表现与员工的工作表现松散松散松散松散紧密紧密紧密紧密薪资等级薪资等级薪资等级薪资等级多多多多少少少少级差级差级差级差小小小小大大大大薪资变动范围薪资变动范围薪资变动范围薪资变动范围窄窄窄窄宽宽宽宽薪资结构设计的几个关键决策薪资结构设计的几个关键决策薪资宽带数量的确定。薪资宽带数量的决策依据薪资宽带数量的确定。薪资宽带数量的决策依据薪资宽带数量的确定。薪资宽带数量的决策依据薪资宽带数量的确定。薪资宽带数量的决策依据还应当是组织中能够带来附加价值的不同员工的还应当是组织中能够带来附加价值的不同员工的还
26、应当是组织中能够带来附加价值的不同员工的还应当是组织中能够带来附加价值的不同员工的贡献等级原委应当有多少比较合适。贡献等级原委应当有多少比较合适。贡献等级原委应当有多少比较合适。贡献等级原委应当有多少比较合适。宽带的定价。参照市场薪资水平和薪资变动区间，宽带的定价。参照市场薪资水平和薪资变动区间，宽带的定价。参照市场薪资水平和薪资变动区间，宽带的定价。参照市场薪资水平和薪资变动区间，在存在外部市场差异的状况下，对同一宽带之中在存在外部市场差异的状况下，对同一宽带之中在存在外部市场差异的状况下，对同一宽带之中在存在外部市场差异的状况下，对同一宽带之中的不同职能或职位族的薪资要分别定价。的不同职能
27、或职位族的薪资要分别定价。的不同职能或职位族的薪资要分别定价。的不同职能或职位族的薪资要分别定价。将员工放入薪资宽带中的特定位置。将员工放入薪资宽带中的特定位置。将员工放入薪资宽带中的特定位置。将员工放入薪资宽带中的特定位置。跨级别的薪资调整以及宽带内部的薪资调整。跨级别的薪资调整以及宽带内部的薪资调整。跨级别的薪资调整以及宽带内部的薪资调整。跨级别的薪资调整以及宽带内部的薪资调整。薪资宽带内部的差异性定价薪资宽带内部的差异性定价生产生产财务财务软件软件开发开发4000元3500元2500元3000元1800元2000元1000元实施宽带薪资结构的几个要点实施宽带薪资结构的几个要点检查公司的文
28、化、价值观和战略。审查自己的文化、检查公司的文化、价值观和战略。审查自己的文化、检查公司的文化、价值观和战略。审查自己的文化、检查公司的文化、价值观和战略。审查自己的文化、价值观以及经营战略，看它们与宽带薪资设计的基价值观以及经营战略，看它们与宽带薪资设计的基价值观以及经营战略，看它们与宽带薪资设计的基价值观以及经营战略，看它们与宽带薪资设计的基本理念是否一样。本理念是否一样。本理念是否一样。本理念是否一样。留意加强非人力资源经理人员的人力资源管理实力。留意加强非人力资源经理人员的人力资源管理实力。留意加强非人力资源经理人员的人力资源管理实力。留意加强非人力资源经理人员的人力资源管理实力。引发
29、员工的参与，加强沟通。让全体员工都能清晰引发员工的参与，加强沟通。让全体员工都能清晰引发员工的参与，加强沟通。让全体员工都能清晰引发员工的参与，加强沟通。让全体员工都能清晰地理解这种新的薪资结构设计方式的用意地理解这种新的薪资结构设计方式的用意地理解这种新的薪资结构设计方式的用意地理解这种新的薪资结构设计方式的用意 。要有配套的员工培训和开发支配。就各职位或各职要有配套的员工培训和开发支配。就各职位或各职要有配套的员工培训和开发支配。就各职位或各职要有配套的员工培训和开发支配。就各职位或各职级须要具备的实力以及配套的培训制定完善的培训级须要具备的实力以及配套的培训制定完善的培训级须要具备的实力以及配套的培训制定完善的培训级须要具备的实力以及配套的培训制定完善的培训开发体系，并主动推行。开发体系，并主动推行。开发体系，并主动推行。开发体系，并主动推行。