《华为公司调研报告-经营管理调研优秀PPT.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《华为公司调研报告-经营管理调研优秀PPT.ppt（89页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、英 赛 管 理 咨 询InsightConsultants本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用华为华为华为华为技技技技术术术术有限公司有限公司有限公司有限公司调调调调研研研研报报报报告告告告上海英赛企业管理询问有限公司美的项目组英 赛 管 理 咨 询InsightConsultants本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用华为华为技技术术有限公司有限公司报报告模告模块块本报告将从以下六个模块对华为公司管理进行阐述本报告将从以下六个模块对华为公司管理进行阐述华为公华为公司战略司战略管理管
2、理华为公华为公司组织司组织管理管理华为公华为公司企业司企业文化管文化管理理华为公华为公司人力司人力资源管资源管理理华为公华为公司研发司研发管理管理华为公华为公司营销司营销与客户与客户服务管服务管理理英 赛 管 理 咨 询InsightConsultants本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用华为华为公司公司战战略管理略管理本报告将从如下三个角度对华为的战略管理进行阐述本报告将从如下三个角度对华为的战略管理进行阐述华为公司的华为公司的整体战略整体战略华为公司的华为公司的竞争战略竞争战略华为公司的华为公司的产品战略产品战略英 赛 管 理 咨
3、询InsightConsultants本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用华为华为公司整体公司整体战战略略华为技术有限公司创建于1988年，创立时公司的注册资本金为2万元。经过短短的十年，华为成为一个年销售额100多亿，列电子百强利润第一名的一流通讯设备供应商创业期二次创业期快速成长期1988-19941994-19981998-通过做交换机的转口贸易，两年内实现1亿多的营业额1991年推出C&C08交换机1994年1月，华为和国内40多家地方电信局合资共同组建华为电器股份有限公司1995年国家扶持民族通讯产业的政策出台，华为的年销售额突
4、破10亿1997年与中国联通建立合作关系华为阪田基地一期工程完工1999年在印度设立研发基地邀请IBM做管理顾问，请KPMG做财务顾问，请KAY做人力资源顾问，要在管理上与国际接轨英 赛 管 理 咨 询InsightConsultants本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用创业创业期期华为华为公司公司战战略（略（19841992）80年代，国内的交换机的生产能力非常薄弱，国家为了满足通讯网发展的需要，进口了一批程控交换机，但大部分只安装在大中城市，没有进入农村市场。因此华为瞄准了农村市场。华为的农村市场战略经历了两个阶段：q主攻主攻农农村
5、市村市场战场战略略 交交换换机机转转口口贸贸易易(1988年一年一1991年年)当时华为做转口贸易的程控交换机比国内自主开发的设备要好得多，因此华为经销的交换机在农村市场很有竞争力，到1991年，华为的营业额达到一个多亿人民币，为华为的发展奠定了基础 开始自主开开始自主开发发生生产产交交换换机机(1991年一年一1994年年)1991年，中国信息工程学院成功研制了HJD-04局用程控交换机，此后华为推出了C&C08程控交换机，进入农村市场，国家出台一系列相应政策以限制国外程控交换机进口，再次为华为的发展提供了一次契机英 赛 管 理 咨 询InsightConsultants本报告仅供美的集团内
6、部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用快速快速发发展期展期华为华为公司公司战战略（略（19941998）q合作开拓合作开拓战战略略亿美元亿美元1995年初，国家出台了停止运用软贷款购买进口交换机以及停止对进口交换机的免税实惠等一系列政策，扶持交换机的国产化。华为抓住这一有利时机，加快市场开拓力度，特殊留意发展与中国电信和中国联通的关系和合作：1994年1月，华为技术有限公司与40多家电信局共同出资组建华为电器股份有限公司 1997年4月，中国联通技术部和华为共同主办了“电源及监控技术研讨会”，起先与联通进行合作英 赛 管 理 咨 询InsightConsult
7、ants本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用二次创业期华为公司战略（二次创业期华为公司战略（1998q国国际际接接轨战轨战略略经过一次创业，华为已成为国内通讯设备行业的领导者，其交换机的产销量居世界第九。华为瞄准的国际一流的大公司，要在技术上，管理上跟国际接轨，才能实现华为的二次腾飞。技术接轨技术接轨 华为拥有国内最强大的研发力气，有着很强的自主开发实力，在很多领域达到国际华为拥有国内最强大的研发力气，有着很强的自主开发实力，在很多领域达到国际最先进的水平，甚至超过朗讯、思科等大公司。但是，从总体上看，华为与他们还是最先进的水平，甚至超过
8、朗讯、思科等大公司。但是，从总体上看，华为与他们还是有很大的差距，为了紧跟国际潮流，华为在美国设有研发中心，对员工进行培训，吸有很大的差距，为了紧跟国际潮流，华为在美国设有研发中心，对员工进行培训，吸取最先进的技术。取最先进的技术。管理接轨管理接轨 对华为来说，目前最须要的是提高公司的管理水平，华为为了让自己成为世界级的对华为来说，目前最须要的是提高公司的管理水平，华为为了让自己成为世界级的公司，必需在管理上与国际接轨。华为请了公司，必需在管理上与国际接轨。华为请了IBMIBM做管理顾问，对华为的组织进行流程做管理顾问，对华为的组织进行流程化的设计，还请化的设计，还请KPMGKPMG公司做华为
9、的财务顾问，请公司做华为的财务顾问，请HAYHAY公司帮华为进行人力资源规划。公司帮华为进行人力资源规划。英 赛 管 理 咨 询InsightConsultants本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用华为公司的竞争战略华为公司的竞争战略“机会窗机会窗”战略战略 华为利用技术上的优势，在国外的新产品尚未进入中国，国内其华为利用技术上的优势，在国外的新产品尚未进入中国，国内其他厂商还未推出该产品的间隙，华为领先进入市场，并通过大规他厂商还未推出该产品的间隙，华为领先进入市场，并通过大规模席卷式的市场营销，快速占据市场，充分获得模席卷式的市场营
10、销，快速占据市场，充分获得“机会窗机会窗”的超的超额利润。额利润。技术、成本优势是华为竞争力的基础。日本产品的低成本，美国产品的先进性，是华为赶超的基准。技术领先战略技术领先战略通讯设备是高技术的产品，谁拥有最先进的技术，谁就能成为行通讯设备是高技术的产品，谁拥有最先进的技术，谁就能成为行业的主导者。华为强调核心技术的自主开发实力，目前华为拥有业的主导者。华为强调核心技术的自主开发实力，目前华为拥有研发人员研发人员6000多人，是国内最有技术的公司。华为凭借自身的研多人，是国内最有技术的公司。华为凭借自身的研发实力，取得了国内通讯设备行业的技术优势，为华为的进一步发实力，取得了国内通讯设备行业
11、的技术优势，为华为的进一步发展奠定了基础。发展奠定了基础。低成本战略低成本战略华为通过有效的成本管理，取得了成本优势。特殊在与国外大华为通过有效的成本管理，取得了成本优势。特殊在与国外大公司竞争时，华为的成本优势显得特别明显，为华为在争夺国公司竞争时，华为的成本优势显得特别明显，为华为在争夺国内市场和国际市场份额时具备确定的优势。内市场和国际市场份额时具备确定的优势。英 赛 管 理 咨 询InsightConsultants本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用华为的产品发展战略华为的产品发展战略现有产品现有产品 发发 展展ATM2.5G,
12、25GRouter2500/4500传输层SDH2.5G32波DWDM10G/80波全光速ATM160GGSR核心层C&C08,GSM,HONET,PON,ADSL,A8010C&C08INET多业务接入接入层有线/无线智能网，呼叫中心INTERNET呼叫中心网管业务层华为将长期专注于通信网络从核心层到接入层整体解决方案的探讨开发，同时以标准的中间件形式向用户供应开放的业务平台，并关注宽带化、分组化、个人化的网络发展方向英 赛 管 理 咨 询InsightConsultants本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用华为华为公司公司组织组织内
13、部内部发发展展战战略略知识型组织文化支撑系统战略性知识管理信息技术应用人的资产管理管理的本质是使学问变成生产力。华为公司组织内部发展战略正是基于这一根本立足点，力图把华为公司建设成一个“有组织学习”的学问型组织。为实现这一目标，华为公司制定的战略方向包括：文化支撑系统：通过基本法塑造开放、团结、创新的组织文化氛围信息技术应用：通过华为内部互联网建构华为内部的组织结构，加强组织内信息技术应用：通过华为内部互联网建构华为内部的组织结构，加强组织内部沟通，实现团队学习功能，提高组织的反应速度部沟通，实现团队学习功能，提高组织的反应速度人的资产管理：把人作为资产来管理，激励人，实现个人价值得自我实现人
14、的资产管理：把人作为资产来管理，激励人，实现个人价值得自我实现战略性学问管理：通过企业内部学问系统的建立、学问的流淌来实现企业内战略性学问管理：通过企业内部学问系统的建立、学问的流淌来实现企业内部整个学问的共享，从而创建新的学问，以学问驱动整个战略的运作部整个学问的共享，从而创建新的学问，以学问驱动整个战略的运作英 赛 管 理 咨 询InsightConsultants本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用华为华为公司公司组织组织管理管理本报告将从如下三个角度对华为的组织管理进行阐述本报告将从如下三个角度对华为的组织管理进行阐述华为公司的华
15、为公司的组织创新组织创新华为公司的华为公司的组织考核体组织考核体系系华为公司的华为公司的组织管理存组织管理存在的问题在的问题英 赛 管 理 咨 询InsightConsultants本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用华为华为的的组织组织管理管理组织设计思想组织设计思想通过内部互联网的建立，通过内部互联网的建立，利用信息技术进行组织利用信息技术进行组织创新。员工通过内部互创新。员工通过内部互联网，自主学习，问题联网，自主学习，问题探讨，疑难求助。通过探讨，疑难求助。通过内部互联网与外部互联内部互联网与外部互联网的数据沟通，充分了网的数据沟
16、通，充分了解客户的需求的变更，解客户的需求的变更，与科研机构合作共享信与科研机构合作共享信息资源，并行地进行开息资源，并行地进行开发工作。发工作。组织需要组织需要华为是技术型的公司,需要在技术上保持领先的地位。因此华为的组织必须以研发为中心，要求员工有组织地学习，信息在组织内外充分地流通和沟通。基于内部互联网的组织管理体制英 赛 管 理 咨 询InsightConsultants本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用华为的组织创新华为的组织创新华为在年就起先建立内部互联网，始终以来，不断地逐步完善，并在它的基础上形成了很多新的工作方式。内部
17、互联网在华为的组织创新上发挥着重要的作用：先进的信息技术使华为的运作效率更高；便捷的信息收集和传播提高了华为的组织反应实力；客户数据库的数据更加丰富，管理更加便利；网络为华为内部供应了一个广泛而有效的沟通空间；扩大了华为与外界的接触和沟通，企业的边界变得更加开放；使组织内的很多新型的工作方式成为可能；网络的运用不仅在物理上极大地变更了组织的运作，而且对于变更员工的观念也起到很大的作用。华华为为内内部部互互联联网网组织运作效率更高组织反应速度更快客户数据库管理更便利供应沟通沟通空间组织更加开放新型工作方式的接受变更了员工的观念英 赛 管 理 咨 询InsightConsultants本报告仅供美
18、的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用华华为为内内部部互互联联网网组织运作效率更高组织反应速度更快客户数据库管理更方便提供交流沟通空间组织更加开放新型工作方式的采用改变了员工的观念组织的运作效率更高组织的运作效率更高以传达一份文件为例，编辑好的文件在电脑终端前轻轻一按鼠标，就可以完成文件的传递，文件在数分钟内传遍全部的送达目标，且只要是通讯录上出名单的人都能同时收到文件，决无错漏的可能。还可以有声音、图像、动画、幻灯片、甚至是一段可执行程序，内容可以特别丰富，而且节约了纸张、信封及文件分发的工作量，所以成本特别低。员工之间，部门之间还可以通过相互访问对
19、方的数据库、网页、公告栏等进行沟通，互通有无；员工都可以成为信息的供应者。因此，信息在组织内的流淌通过内部互联网变得特别高效、丰富、精确、刚好。英 赛 管 理 咨 询InsightConsultants本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用华华为为内内部部互互联联网网组织运作效率更高组织反应速度更快客户数据库管理更方便提供交流沟通空间组织更加开放新型工作方式的采用改变了员工的观念组织的反应速度更快组织的反应速度更快企业要贴近市场，捕获市场信息，网络的运用使企业的触角伸的更广，空间也不在成为信息获得的障碍。无论是在深圳、上海还是遥远的印度，获
20、得信息都同样的速度。通过适当的数据分析工具，数据可以刚好自动处理，从而能够实现预警功能。在有异样的数据出现时，警报刚好发出，而不是要等到月报时才被发觉。其次，有关的信息能够被员工所驾驭，使员工可以刚好了解企业的状况，这也特别重要。一个优秀的企业须要作为一个整体来运作，员工须要从系统的角度动身来考虑问题。员工能自由快速获得企业的相关信息，就能够把握企业的脉搏，他们能够获得思索的素材和依据。这样企业才能变得更加才智，就能够把握企业的脉搏。再次，企业的中间层作用变为充当信息的中转站。在信息能够自由流淌之后，中间层就可以被削减，这使组织的扁平化成为可能英 赛 管 理 咨 询InsightConsult
21、ants本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用华华为为内内部部互互联联网网组织运作效率更高组织反应速度更快客户数据库管理更方便提供交流沟通空间组织更加开放新型工作方式的采用改变了员工的观念客户数据库客户数据库客户的资料对于新产品的开发、修理服务、市场营销、战略决策都具有特别重要的意义。运用者可以在任何时候通过网络干脆访问数据库，与真实、全面的资料打交道。信息的录入也可以由源头干脆进入数据库，如销售团队在外面作产品介绍时，通过手提电脑和电话线则可以连接上公司的客户数据库，就可以具体地知道该客户的性格、爱好爱好，为销售成功供应信息支持。网络的运
22、用，可以使员工在须要信息时能够上网检索查询，而不是等待别人(往往是上级)来供应。也就是说，信息、学问的获得是主动性的，而不再是被动接受型的。这些微妙的变更却能够使信息的利用更为有效英 赛 管 理 咨 询InsightConsultants本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用华华为为内内部部互互联联网网组织运作效率更高组织反应速度更快客户数据库管理更便利供应沟通沟通空间组织更加开放新型工作方式的接受变更了员工的观念供应沟通沟通空间供应沟通沟通空间在网络上华为员工可以依据自己的爱好爱好参与各种各样的探讨组，尽情发表自己的观点、看法、相互启发。
23、探讨组的参与者是自发的，不须要正式的组织者，人们在这里可以发表在一般状况下甚至可能被认为是最大胆、荒诞不经的想法。这样人们的思维可以保持在一种高度活跃的状态。在这个空间里，参与者可以是匿名的，人们更情愿发表自己的真实想法，而参与又是那么便利，不须要额外抽出时间，只要在工作的闲暇之余，轻按鼠标就可以进入这里。在网上的空间里，无论是来自哪个部门、那个领域的人都可以在这里沟通，思想相互碰撞，人的思索潜能被激活，其中不乏有价值的创意的产生。思想的活跃对于一个须要不断创新的组织是特别重要的。英 赛 管 理 咨 询InsightConsultants本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其
24、他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用华华为为内内部部互互联联网网组织运作效率更高组织反应速度更快客户数据库管理更便利供应沟通沟通空间组织更加开放新型工作方式的接受变更了员工的观念组织更加开放组织更加开放在网络的帮助下，华为将更多的目光转向外界，与更多的客户、供应商、合作者进行接触。通过与外部互联网的连接，华为可以在网上宣扬自己的产品、服务；通过与供应商的联网，特殊是战略供应商，可以更加紧密地了解对方的变更，刚好地作出相应地调整。华为还与很多高校和科研机构建立了合作关系，其中的很多沟通就是通过互联网，相互访问数据库来进行的。事实上，假如企业与客户、供应商和科研机构之间的数据达到同步流淌，传统意义
25、上的企业边界就变得模糊，组织也将变得更加开放。英 赛 管 理 咨 询InsightConsultants本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用华华为为内内部部互互联联网网组织运作效率更高组织反应速度更快客户数据库管理更便利供应沟通沟通空间组织更加开放新型工作方式的接受变更了员工的观念组织新型工作方式的接受组织新型工作方式的接受员工培训更加敏捷。培训部门不必将员员工培训更加敏捷。培训部门不必将员工集中起来，成功的开发案例、项目失工集中起来，成功的开发案例、项目失败的教训均可以在网上传播。相关人员败的教训均可以在网上传播。相关人员可以自己主动地
26、加以学习，还可以通过可以自己主动地加以学习，还可以通过内联网与当事人进行互动沟通。内联网与当事人进行互动沟通。求助网络地建立。一个开发上遇到的难求助网络地建立。一个开发上遇到的难题，可以在求助网上公开寻求帮助，全题，可以在求助网上公开寻求帮助，全体员工都可为其出谋划策，这样问题很体员工都可为其出谋划策，这样问题很快就能解决。快就能解决。虚拟团队和并行工作成为可能。围绕一虚拟团队和并行工作成为可能。围绕一个项目，大家不必集中在一起，通过网个项目，大家不必集中在一起，通过网络大家即可同时开展工作。络大家即可同时开展工作。英 赛 管 理 咨 询InsightConsultants本报告仅供美的集团内
27、部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用华华为为内内部部互互联联网网组织运作效率更高组织反应速度更快客户数据库管理更便利供应沟通沟通空间组织更加开放新型工作方式的接受变更了员工的观念员工观念的变更员工观念的变更在一个高效创新的组织之内，员工的关系应重新定义，要强调每一个员工在贡献才智方面的作用，那种层层吩咐、限制的关系必需变更。员工不仅仅是等级链条中的上下级关系，每一个员工都应当是一个资源中心，类似于网络中的一个节点，可以和其他节点自由地发生沟通，网络的应用则使这种关系得以具体化英 赛 管 理 咨 询InsightConsultants本报告仅供美的集团内部使用
28、，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用新产品销售额比率增长率和老产品市场增长率人均新产品毛利增长率老产品技术优化及物料成本降低额、运行产品故障数下降率组织考核体系组织考核体系主要责任中心研发系统营销系统选购系统生产系统财经管理系统华为电气销售额增长率、出口收入占销售收入比率增长率人均销售毛利增长率销售费用率降低率、合同错误率降低率合格物料刚好供应率提高率人均物料选购额增长率可比选购成本降低率刚好齐套发货率增长率人均产值增长率制造费用率降低率、产品制造直通率提高率净利润增长率财经管理人员比例降低率管理费用率降低率销售收入增长率人均超额利润增长率产品销售成本率降低率组织
29、增幅生产率提高成本限制英 赛 管 理 咨 询InsightConsultants本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用华为组织华为组织存在的存在的问题问题L 横向职能部门的不清晰定位(，选购、人力资源，财务），导致应行使的“检查和调衡”的职能不够。对于关系整个公司利益、使各方面协调一样的政策和规章没有很强的推动力。L 职能部门缺少对服务水平的关注，例如:IT部门不向它所服务的部门收取费用，也无法与服务对象达成一样的服务水平。L 横向的职能部门与直线职能部门在角色和责任上有重叠和混淆，例如人力资源部与下面各部门干部之间就存在这种问题。L 考核
30、指标在分解到各个部门时，一方面要保障备分解的小指标能为大目标作贡献，另一方面，指标不益于分解过细，如中研的支配刚好完成率，是从产品投人市场的刚好性分解的，但这样只能激励R&D的人只关注自已一块的成果，而越来越少地考虑下游环节。华为目前在考核指标方面也存在确定的问题，过分强化部门的绩效，还需进一步探讨。英 赛 管 理 咨 询InsightConsultants本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用华为华为公司企公司企业业文化管理文化管理本报告将从如下三个角度对华为的企业文化管理进行阐述本报告将从如下三个角度对华为的企业文化管理进行阐述华为公司
31、企华为公司企业文化的精业文化的精髓髓华为公司企华为公司企业文化的创业文化的创建模式建模式华为公司企华为公司企业文化的评业文化的评析析英 赛 管 理 咨 询InsightConsultants本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用华为华为企企业业文化精髓文化精髓团团 结结开开 放放创创 新新华为促进合作，激发对话、产生创意、在创新过程中能够更好地综合各人的实力和技巧。华为强调“集体奋斗”，强调资源共享，强调求助系统。华为要求员工在“集体奋斗”中实现自己的价值。华为员工的口号“胜则举杯相庆，败则拼死相救”正是华为团结文化的真实写作。华为把团结的
32、群体称为“狼群”，在创新过程中表现出强大的威力。华为开放的文化精神表现在：对外，华为强调要倾听顾客的看法，并与顾客结成利益共同体；对内，则强调公司的资源要向大家开放，实现资源共享。在华为，主管与一般工作人员运用同样的办公桌，坐在一起办公，随时和大家沟通，不再独门独室，显得高高在上，奇妙莫测。华为激励员工自我指责、自我否定，激励员工去“犯错误”。要犯错误，因为创新，因为探究未知领域而不行避开的错误。要创新，就不要怕犯错误。因此，在华为的内部刊物上，可以看到员工勇于暴露问题，剖析自己，把阅历教训与大家共享。英 赛 管 理 咨 询InsightConsultants本报告仅供美的集团内部使用，未经上
33、海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用华为华为文化文化创创建模式建模式勿庸置疑，华为的企业文化是华为成功的一个重要缘勿庸置疑，华为的企业文化是华为成功的一个重要缘由。知其然更需知其所以然，华为是如何形成他目前由。知其然更需知其所以然，华为是如何形成他目前的文化模式的的文化模式的制度保证企业家精神共同远景文化凝练全员参与英 赛 管 理 咨 询InsightConsultants本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用制度保证企业家精神共同远景文化凝练全员参与华为基本法华为内部刊物荣誉部华为将自己的企业文化以基本法的形式以予提
34、炼和系统化，这是华为文化的最大的特点综观华为的基本法我们可以发觉，华为的企业文化是很实在的、具有很强操作性的制度性文化华为虽然没有象其他公司一样设有自己的企业文化中心，但是华为的基本法，其员工人手一册，而且必需通读理解在华为有一个特别特殊的部门叫荣誉部。荣誉部主要由高校的退休专家组成荣誉部的主要功能是宣扬华为的企业文化，对于细致执行者赐予荣誉，号召大家向其学习英 赛 管 理 咨 询InsightConsultants本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用在华为，有着很多内部刊物，如华为人报华为文摘管理优化报华为技术报这些刊物虽然各自的侧重点
35、不同，但都是华为人的精神食粮，是传播华为文化的载体。他们是华为高层思想动态的情雨表，是华为员工袒露心扉的渠道，是相互沟通、相互学习的园地,其影响力是不行低估的制度保证企业家精神共同远景文化凝练全员参与华为基本法华为内部刊物荣誉部英 赛 管 理 咨 询InsightConsultants本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用制度保证企业家精神共同远景文化凝练全员参与企业文化是企业家的文化。华为文化在确定程度上是任正飞个人思想的外化任总是军人诞生的企业家,任总的管理风格中体现着一种军人的风格。军人强调的是听从和执行，因此在华为除了最高层，其余的
36、员工（包括一般的副总裁）必需确定的听从最高层的决策。军队是一个团结的集体，必需具有很强的团队精神，因此团队精神在华为体现的淋漓尽致在与中兴的员工交谈的过程中，他们认为任总具有一种“狼性”的精神，强调创新、大胆、集体。任总有着一些超前的思想，而且会奋不顾身地去牵引整个华为朝着这个方向去努力在华为的调研过程中，我们听到华为人评价任总“是极富有远见、极富个人魅力的企业家”。任总是华为人的心目中的英雄英 赛 管 理 咨 询InsightConsultants本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用制度保证企业家精神共同远景文化凝练全员参与我们在砌墙我
37、们在盖房子我们在建设一个神圣的教堂我们在建设一个神圣的教堂在人类的活动中，很少有象共同远景那样具有强大的力气，使人难以抗拒、难以放弃(。圣吉)。华为的基本法把华为人心底的呼喊明白的表达了出来。正是华为的远大志向，吸引和凝合了一大批优秀的有雄心壮志的人才。建立华为共同远建立华为共同远景：景：“华为追求的是华为追求的是在电子信息领域在电子信息领域实现顾客的幻想，实现顾客的幻想，并依靠点点滴滴，并依靠点点滴滴，锲而不舍地艰苦锲而不舍地艰苦追求，使我们成追求，使我们成为世界级领先企为世界级领先企业业”。但是，仅有共同远但是，仅有共同远景是不够的，他还必景是不够的，他还必需内化为每个员工的需内化为每个员
38、工的远景：远景：“为宏大祖国的旺盛为宏大祖国的旺盛昌盛，为中华民族的昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人振兴，为自己和家人的华蜜而不懈努力。的华蜜而不懈努力。”英 赛 管 理 咨 询InsightConsultants本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用制度保证企业家精神共同远景文化凝练全员参与理论升华小中见大华为基本法把华为的各种管理方法上升到一个理论的高度，系统化、理论化地对之进行阐述，从而使华为文化始终保持着一个清晰的框架，易于传播、易于接受、易于操作。华为激励员工扎扎实实工作，崇尚“小改进，大嘉奖”。在小事中体现华为文化，将华为文
39、化还原为生活中的现实。英 赛 管 理 咨 询InsightConsultants本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用制度保证企业家精神共同远景文化凝练全员参与网上全员参与报上全员参与会上全员参与华为为全体员工供应了一个网上参与平台，在此，任何一个员工可以对企业任何一方面发表自己的监督看法和合理化建议，并一般会得到回复，如建议得到接受，还会受到嘉奖华为人报、管理优化报等内部刊物常常就公司当前存在的问题和将要推行的管理新思想等话题供应应全体员工进行探讨，由员工发表看法和看法。在探讨过程中，企业有关高层会进行适当的引导，从而使员工在探讨过程中渐
40、渐接受企业的观点在华为，常常有动员会、总结会等各种会议。会上要求大家踊跃发言，发表自己的看法。例如在基本法的写作过程中，其中的每一条都是经过全体员工探讨，修改，然后才能成为正式的条文。英 赛 管 理 咨 询InsightConsultants本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用对华为对华为企企业业文化的文化的评评析析功能型流程型网络型基于时间型英 赛 管 理 咨 询InsightConsultants本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用华为华为公司人力公司人力资资源管理源管理本报告将
41、从如下四个角度对华为的人力资源管理进行阐述本报告将从如下四个角度对华为的人力资源管理进行阐述华为公司人华为公司人力资源的基力资源的基本情况本情况华为公司人华为公司人力资源管理力资源管理的策略的策略华为公司人华为公司人力资源管理力资源管理的目标及其的目标及其支持要素支持要素华为公司人华为公司人力资源管理力资源管理评价评价英 赛 管 理 咨 询InsightConsultants本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用华为华为人力人力资资源的基本状况源的基本状况研发人员占40%市场和服务人员占35%管理及其它人员占15%生产人员占10%华为现有员
42、工10000余人，其中85%具有本科以上学历，60%具有硕士、博士、博士后学历，员工平均年龄27岁。从人员结构看：研发人员占40%，市场营销和服务人员占35%，生产人员占10%，管理及其它人员占15%，是典型的哑铃型结构英 赛 管 理 咨 询InsightConsultants本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用华为华为人力人力资资源管理的策略源管理的策略产品机会技术人才良性循环人力资本不断的增值的目标优先于财务资本增值的目标。以机会牵引人才；以人才牵引技术；以技术牵引产品；以产品再牵引机会，形成华为人力资源管理的良性循环因此，华为公司人
43、力资源策略的核心是抓好四个要素：人才、技术、产品、机会。通过四者有机的互动关系来调动员工的主动性，从而使企业走向良性发展的道路英 赛 管 理 咨 询InsightConsultants本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用华为华为人力人力资资源管理源管理目目标标及其支持要素及其支持要素建立一支高素养、高境界和高度团结的队伍，创建一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制选才选才将中国最优秀的人才吸引到华为用才用才敬重人才特性，合理选择岗位，提倡内部流淌育才育才辅导与培训，设计职业生涯留才留才价值评估与安排机制，激励机制英 赛 管 理
44、 咨 询InsightConsultants本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用选选 才才聘请目的聘请目的吸引优秀人才加盟华为，为华为的快速成长和高效运作供应智力的保障人才人才来源来源聘请聘请流程流程敏捷敏捷性性校内聘请社会聘请聘请支配初审面试审批试用多岗位选择多地点选择生产 研发 中试 营销 管理北京上海南京 深圳华为在选才过程中，以校内聘请为主，聘请流程的设计并没有自己的特色，但是华为能给应聘者供应多岗位选择和多地点选择，增加了吸引力英 赛 管 理 咨 询InsightConsultants本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司
45、书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用内部劳动内部劳动力市场力市场找到了找到了真正适真正适合我的合我的岗位！岗位！员工调动申请岗位调动部门找到所需人才部门人才需求登记用用 才才华为敬重员工的爱好与特性，合理选择工作，提倡内部流淌。目前华为的内部流淌率达15%。华为通过内部劳动力市场，引入竞争和选择机制，促进优秀人才脱颖而出，实现人力资源的合理配置和激活沉淀层，使人适合于职务，使职务适合于人。英 赛 管 理 咨 询InsightConsultants本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用育才的方式育才的方式培训培训 内部培训：岗前培
46、训、上岗培内部培训：岗前培训、上岗培训、任职资格提升培训训、任职资格提升培训 外部培训：国外顾问与国内专外部培训：国外顾问与国内专家对员工的辅导与培训家对员工的辅导与培训沟通合作，联合培育沟通合作，联合培育 与国内外著名探讨机构进行沟与国内外著名探讨机构进行沟通与联合培育通与联合培育导师制导师制 导师将阅历传递给新员工导师将阅历传递给新员工育才育才华为新员工资深职业工作者新员工引导培训岗前培训上岗培训级达标培训级达标培训级达标培训级达标培训级达标培训英 赛 管 理 咨 询InsightConsultants本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和
47、应用员员工的工的职业职业生涯生涯设计设计新员工新员工一级专业二级专业三级专业四级专业五级专业项目经理部门经理总监副总裁总裁华为的员工职业生涯设计分两条线：一条是专业线，一条是管理线。两条线的各个阶梯可相互对应。这样避开了大家都朝着官位上挤。在专业线上级比较简洁获得，它们之间的差别不大，但是从第级到第级比较困难，而且第、级与前级的差别很大。比如，只有级以上才能进总体组技术线管理线英 赛 管 理 咨 询InsightConsultants本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用留才留才价值创建观价值创建观价值评价理念价值评价理念激励机制激励机制价
48、值创建劳动学问企业家 资本华为奉行“知本主义”的价值创建观，明确华为的价值是劳动、学问、企业家和资本共同创建的评价内容评价依据和标准评价结果注意：在对员工的考评中，沟通被列为重要内容物质激励精神激励英 赛 管 理 咨 询InsightConsultants本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用价价值评值评价理念价理念评评价价内内容容、工作看法、工作实力、工作业绩、管理实力、个人适应性和潜能评评价价依依据据标标准准、共同价值观评价工作看法的依据、挑战性目标与任务评价工作成果的依据、现有的实力和工作潜力评价工作实力的依据评评价价结结果果、杰出占
49、、良好占、正常占、需改进占英 赛 管 理 咨 询InsightConsultants本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用学学问问工作者的激励模型工作者的激励模型员工个体实力有利的环境被激励的能量目的学问交换专业和个人成就精神嘉奖物质嘉奖专业的和个人的成就被视作激发器，它可以导致精神的和物质的嘉奖。它激活和维持着个体的被激励状态。有利的工作环境和被激励的状态相互作用，使得个体实力中被激励了的能量释放出来。假如能够保证个体有明确的目标观念，并能获得信息同等沟通这样一种环境的支撑，则被激励的能量就会被引导到专业的和个人的成就上来英 赛 管 理
50、咨 询InsightConsultants本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用物物质质激励激励 华为员华为员工的酬工的酬劳劳体系体系项目项目 做法做法 效果效果让员工通过工作和培训，提高技术等级和职务。并且稳定新员工的生活奖金奖金依据员工绩效考评的结果发，表现好的6个月的工资，一般为3个月工资，差的为一个工资促使员工自觉地进行绩效改进现股发放/现金股利依据评定结果确定的股数，以每股1元价格购买公司股票。持股者享受现金红利让员工参与公司的成长，更有归属感与工作动力并长期持有。员工持股是华为对员工最有激励作用的措施。养老金实行有差别的动态福利