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1、华为薪酬体系讲解人：讲解人：专业：工商管理（技术经济及管理）专业：工商管理（技术经济及管理）学号：学号：4054303140543031*华为简介过去20多年，华为抓住中国改革开放和ICT行业高速发展带来的历史机遇，坚持以客户为中心，以奋斗者为本，基于客户需求持续创新，赢得了客户的敬重和信任，从一家立足于中国深圳特区，初始资本只有21000人民币的民营企业，稳健成长为年销售规模近2400亿人民币的世界500强公司。如今，我们的电信网络设备、IT设备和解决方案以及智能终端已应用于全球170多个国家和地区。华为架构架构核心价核心价值观董事会成董事会成员华为要成要成为吸引全球吸引全球优秀人才共同秀人
2、才共同奋斗，共享价斗，共享价值的事的事业平台平台2014年，我们优先给一线作战部队和绩优员工提升了工资和激励水平，以导向冲锋；充分落实了“获得共享”的奖金机制；在长期激励方面，在全球范围推行了TUP(时间单位支配)，让全体优秀员工尤其是中基层骨干员工更多地共享公司长期有效发展的收益。2015年我们还将接着发挥激励的牵引作用，加大各层各类员工激励的差异性，通过提高激励方式的针对性来保证激励的有效性。在加大物质激励的同时，我们会接着通过表彰“蓝血十杰”、“明日之星”等多种方式，进一步丰富非物质激励的手段。我们要为各级绩优员工供应快速的职务、职级晋升通道，从而真正使优秀员工获得更多的发展机会和回报。
3、时间单位计划简称时间单位计划简称TUP计划，华为官方并未对正在推广的该计划计划，华为官方并未对正在推广的该计划作出明晰的解释，但可以通过公开的报道资料来画出作出明晰的解释，但可以通过公开的报道资料来画出TUP计划基计划基本的轮廓：每年根据员工的岗位及级别、绩效，给员工配一定数本的轮廓：每年根据员工的岗位及级别、绩效，给员工配一定数量的期权，期权不需要员工花钱购买，量的期权，期权不需要员工花钱购买，5年为一个结算周期年为一个结算周期。华为薪资印象此前华为招收的应届本科生，一线城市起薪在6000元，探讨生在8000元，调薪后，本科生薪水将在8000-9000元；探讨生调高至10000元左右。三要素
4、评估法学学问实力（投入）力（投入）解决解决问题（做事）（做事）应付付责任（任（产出）出）华为薪酬发展阶段华为薪酬体系内容华为实物收入的形式是：工资、奖金、平安退休金、医疗保障、股权、红利。薪资构成如下。基本工基本工资基本工资依据员工的职位、学历确定档次，在员工工作12年后，收入基本上就与学历没有关系了。从社会上聘请的有工作阅历的员工实行协议工资制，一般都比应届毕业生高20。在岗位正式工作半年左右加薪，依据个人表现、所在部门以及公司当时的盈利状况。研发、市场、客户服务等生产部门属于在投入上首先保证的机构，这些部门的加薪幅度普遍高于行政、后勤、财务等服务性部门。福利福利（补贴、社保基金）员工的福利
5、全部货币化。交通补贴、膳食补助每月都是干脆发给员工，医疗补贴除办理社保医疗卡外，也打入了个人门诊账户。货币福利分两大类：一是补贴；二是公司替员工交纳的社会保险基金。p包括交通补贴和出差补贴。交通补贴每月发到员工的工卡里，不得取现。在年底高于确定数额或离职时可以取现，扣20的个人所得税。出差补贴分国内和海外出差补贴。依据职位、出差地的艰苦程度、危急性等标准计算，标准乘以实际出差的天数，就是可以拿到的补贴。一般在出差回来后报销时领取。p依据每月基本工资15的比例划拨，员工离职时可一次性提取，扣20个人所得税。加班加班费加班加班费的的标准基本上是以准基本上是以员工的月工的月基本工基本工资除以每月法定
6、工作日乘以除以每月法定工作日乘以加班天数。加班天数。年年终奖 年年终奖是依据是依据员工的工的贡献、表献、表现、职务等等颁发，干，干满一年，一般一年，一般员工在工在1 1万万3 3万元左右。一般来万元左右。一般来说，市市场系系统、研、研发系系统的骨干最高，的骨干最高，秘秘书、生、生产线上的工人等做重复性上的工人等做重复性工作的工作的员工最少。工最少。内部股票分红华为集团的内部股票分红成为员工工资和奖金之外的第三种激励手段。员工的持股原则是“入股自愿、股权同等、收益共享、风险共担”。员工在入职12年后，公司依据其职位、表现、工作业绩等安排给确定数额的内部股票，员工一般用自己的年度奖金购买内部股票。
7、“华为”的内部股票在员工在职期间不行转让，员工离职时，集团依据确定的比率回购，员工一次性兑现。随着时间的推移，华为集团员工个人收入的成分和结构发生了很大的变更。创业初期，华为集团员工收入的主要来源是基本工资，在发展的低潮期，一度连工资都难以按时发放；创业中期，老员工的收入来源主要是分红；2001年以后，员工收入来源主要是绩效工资。（二）华为的薪酬管理体系理念基于基于员工的工的贡献、献、责任、任、实力与工作看法的酬力与工作看法的酬劳认可可华为集集团员工的收入工的收入组成包括成包括职能工能工资、奖金、平安金、平安退休金及股退休金及股权带来的来的红利。利。实行与行与实力、力、贡献相吻合献相吻合的的职
8、能工能工资制。制。华为集集团依据依据责任与任与贡献来确定任献来确定任职资格，依据任格，依据任职资格确定格确定员工的工的职能工能工资。奖金的安金的安排完全与部排完全与部门的关的关键绩效指效指标（KPI）和个人的）和个人的绩效效挂挂钩。平安退休金等福利的安排，依靠工作看法的考。平安退休金等福利的安排，依靠工作看法的考评结果，医果，医疗保保险按按级别和和贡献拉开差距。献拉开差距。建立了建立了员工与公司之工与公司之间的命运共同体的命运共同体华为集集团实施施员工普遍持股制。目前工普遍持股制。目前华为集集团员工持股的基本状况是，工持股的基本状况是，30的的优秀秀员工集体控股，工集体控股，40的的员工有比例
9、的持股，工有比例的持股，1020的新的新员工和低工和低级员工适当参股。工适当参股。这种种“人人是老板人人是老板”的的员工持股机制充分体工持股机制充分体现了学了学问的价的价值和价格，又兼和价格，又兼顾了各方的了各方的利益，利益，结成了成了员工与集工与集团利益和命运的共利益和命运的共同体。同体。坚持酬持酬劳的合理性与的合理性与竞争性，确保吸引争性，确保吸引优秀秀人才人才在在华为集集团工作，工作，标记着着“高高额收入收入”。华为集集团的高薪主要是来源于的高薪主要是来源于总裁任正非的裁任正非的企企业精神。在精神。在华为基本法第六十九条：基本法第六十九条：“华为公司保公司保证在在经济景气景气时期和事期和
10、事业发展展良好的良好的阶段，段，员工的人均收入高于区域行工的人均收入高于区域行业相相应的最高水平。的最高水平。”正是基于正是基于这样一种一种刚性政策，始性政策，始终以来，以来，华为集集团的工的工资在深圳哪怕是全国全部同行在深圳哪怕是全国全部同行业公司中都是排在前列的。公司中都是排在前列的。华为集集团始始终关注酬关注酬劳的三个公允性的三个公允性对外公允，依据外公允，依据业界最佳与市界最佳与市场调研，与同研，与同类人人员比，具有社会比，具有社会竞争力；争力；对内公允，不同工作内公允，不同工作岗位的位的员工，依据工作分析与工，依据工作分析与职位位评估确定薪金估确定薪金结构与政策；构与政策；员工公允：
11、同性工公允：同性质员工，依据工，依据绩效效考核与考核与资格格认证确定合理差确定合理差别。4.华为公司如何结合绩效薪酬华为公司如何结合绩效薪酬体系激励员工体系激励员工管理中的激励就是要解决如何调动员工主动性的问题，是进行绩效管理的一个重要手段。对于考核成果不志向的员工，激励可使他们战胜困难，改进绩效；对于成果优秀的员工，持续的激励可使他们的成果蒸蒸日上，工作主动性永葆旺盛。4.1物质激励一一让学问转化为资本华为的高薪策略来源于总裁任正非的企业精神。高薪体现了华为的高效率用人之道。接受定岗、定薪和奖金、股权激励等方式，尽量留住人才，避开了人才流失带来的损失。华为奉行“知本主义”,让学问可以转化为资
12、本，在它的安排激励机制中充分体现了这一点。高效率高压力高工资在任正非眼中，华为是“三高”企业：高效率、高压力、高工资。他坚信，高工资是第一推动力，重赏之下才有勇夫。华为给员工的不仅有高工资，还有股权和其它待遇。（1）薪资激励：同等行业内最高水平的工资（2）股权激励：华为员工持股98.6%，任正非持股1.4%。截至2013年底，在华为全球有84187名员工持有公司股份，持有股份总数达约95.6%（数据来源：华为技术有限公司2013年年度报告）。这在国内民营企业中是特别特殊的。4.2精神激励精神激励当物质嘉奖到确定程度的时候,就会出现边际效用递减的现象，员工对精神激励的需求就会极其迫切。因此，企业
13、可通过各种途径来满足员工精神上的须要，如常常赐予表扬、为员工供应培训和晋升的机会、授予称号、关切员工日常生活等等，来增加员工凝合力和对企业的忠诚度。嘉奖激励华为特地设立了一些荣誉奖来颁发给表现优秀的员工，只要员工取得了进步，达到了目标就会获得荣誉，极大的调动了员工的主动性。华为还联系了很多餐厅、酒店、影院等休闲消遣场所，员工去消费就可以享受实惠，使员工增加了骄傲感和归属感，能够更努力的工作晋升激励华为的员工职业发展通道如图所示：华为对于员工的晋升制度是很有吸引力的，晋升看实力，不看资格，只要你有实力，就有可能在华为大展身手。同时晋升的员工也为其他员工供应了奋斗的目标，看到了自己晋升的机会。通过
14、华为的精神激励，使员工的内部因素得到满足，为员工供应了真正的动力之源，也为华为留住人才起到了特别大的作用。文化激励华为公司始终提倡的企业文化是“狼”性文化，这是华为企业文化之魂。正是由于华为像狼一样的扩张精神，才会吸引一批又一批年轻的高校毕业生憧憬到华为去工作。因为华为带给他们的不仅是高薪，而且是更加宽广的发展舞台以及自由发挥的空间。这也正是华为“狼”性文化的一种表现。只有当企业的大目标与员工的小目标有了交汇时，员工的主动性才会被充分调动。绩效信息激励人们都希望知道自己的行为产生的结果,就像学生考完试都希望知道自己的成果一样。在华为，管理者能应刚好地将员工的绩效和组织的绩效反馈给员工，并告知他们的努力和最终目标尚存的差距。这是对员工的敬重和信任，同样也能取得激励的效果。文献来源1:/tech.sina/t/2013-07-26/06068576979.shtml2:/wenku.baidu/view/b67d4832f7ec4afe05a1df3d3雷燕,向俐双.华为公司的薪酬管理及对战略薪酬设计的启示J.现代商业,2007,127-128.4刘东,贾志强.学问型员工的薪酬激励模式探讨以华为公司为例J.经营管理者,2011,76.5刘昕.华为的发展历程及其薪酬战略J.中国人力资源开发,2014,76-83.6华为2014年年报